外委外采管理办法.doc

第一篇 外委工程及项目管理办法第一章 总则第一条 为了加强外委工程及项目的管理，规范办事程序，明确管理职责，提高工作效率，维护公司利益，特制定本办法。第二条 外委工程及项目的管理范围包括：（一）建筑安装工程（包括炉窑分包工程项目）；（二）机械设备检修工程、备品备件和电机修复、加工；（三）车辆修理；（四）办公设备维修；宣传品、印刷品的加工制作；（五）能源管网维修；（六）材料、构件的加工；（七）设备租赁和车辆租赁等。第三条 对外委工程或项目管理，按照“先内后外，统一管理，分项分级负责”的原则，实行“谁审核、谁把关，谁签字、谁负责”的管理责任制度。第四条 公司成立招投标管理委员会，统一负责外委、外接工程及项目的招投标管理。第五条 外委工程及项目管理的责任部门分别为：建筑安装工程（包括炉窑分包工程）、材料、构件的加工和网络、电脑、打印机维修的责任部门为工程经营部。机械设备检修工程、车辆修理、备品备件和电机的修复与加工，对讲机维修、能源管网维修以及生产设备的租赁，其责任部门为物质设备部。复印机、有线电话维修、宣传品印刷品的加工制作，责任部门为综合办公室。按年签订合同的通勤车租赁责任部门为综合办公室；生产用车和其它临时租赁车辆，其责任部门为生产技术部。第六条 外委工程及项目的确认条件凡是公司能够独立完成的项目，都应积极创造条件完成，只有经确认符合以下条件时，方可组织外委：（一）公司资质不能满足的；（二）公司技术能力不能完成的；（三）公司施工检修力量不足以满足的。第二章 项目外委的管理程序第七条 外委项目的确定（一）建筑安装工程外委由工程经营部确定。（二）炉窑分包工程项目由分公司向工程经营部提出外委分包计划，工程经营部确定；材料、构件的加工，由需求单位提出计划，报工程经营部确定。（三）设备检修项目由公司或分公司设备管理人员，在设备点检的基础上确认设备缺陷项目，并负责填报设备检修缺陷计划表，经分公司负责人签字后，由物资设备部确定。（四）备品备件的修复、加工，电机修理、能源管网的维修，由需求单位报计划，经使用单位负责人签字后报物资设备部确定。（五）年度通勤用车由综合办公室根据员工上下班确定，生产用车和其它临时用车由需求单位提出，生产技术部确定。（六）设备租赁由需求单位报物资设备部确定。（七）办公设备的维修，由使用单位提出，其中网络、电脑、打印机报工程经营部确定，复印机、有线电话报综合办公室确定。第八条 外委工程及项目的审批权限按照“统一管理，分项分级负责”的原则，对外委项目按费用预算额度和项目分类的不同，分级审批。（一）建筑安装工程（含炉窑分包工程项目）、设备检修工程、其它维修工程，依据申请计划、工程概算进行分级审批：工程项目在5万元以下的，由主管副总经理或总经理助理审批。工程项目在5万元至50万元的，由总经理审批。工程项目在50万元以上的，由公司招投标管理委员会决定。（二）对外委加工、外租设备、外租车辆和车辆修理，依据申请计划、费用预算进行分级审批（车辆修理如果采用年修理费包干方式的，不需单项申报计划和审批）：开支额度在2万以下的，由主管副总经理或总经理助理审批。开支额度在2万元至50万元的，由总经理审批。开支额度在50万元以上的，由公司招投标管理委员会决定。凡是具备招标条件的项目，都要按照招标程序办理。第九条 根据批准计划和工程预算对外签定的各项合同，按项目的审批权限，由具有相应权限的副总经理（助理）签字,公司法定代表人签章方为有效。第十条 外委工程及项目费用概算的确定（一）分公司或外委工程及项目所属单位，在申报外委计划时，一并上报本单位确定的概算，并由单位负责人签字后加盖公章。本单位难以提出概算费用的，可委托项目的主管部门完成费用概算。（二）外委工程及项目主管部门审查项目时，一并审定项目的概算，对不合理的概算必须调整纠正，并将调整纠正结果反馈给计划申报单位。（三）主管部门审核确认外委工程及项目的概算，以现行的工程量清单计价规则和市场价确定概算。（四）主管部门审定概算高于单位申报概算时，主管部门应主动同申报单位沟通，分析原因，达成一致。不能达成一致时，由申报单位负责人组织该项目的实施。当项目实施完成并经验收合格后，按费用差价部分的1030%嘉奖项目组织单位，并按差价部分的5%扣罚项目主管部门及负责人。第十一条 外委工程及项目的发包（一）项目主管部门为项目发包部门，其部门负责人为发包管理责任人。（二）所有发包项目须经相应级别审批后，才能发包。（三）外委项目发包合同由具有相应审批权限的副总经理（助理）签字，并经公司法定代表人签章方为有效。按照“谁审核、谁把关、谁签字、谁负责”的原则，发包合同签字的副总经理（助理）承担管理责任。（四）按施工资质要求，选定承包或施工单位，使其提供的技术水平能够满足项目工程的质量需要。（五）禁止拆分外委工程或项目，人为降低监管层级。（六）对于适宜采用招标竞价方式确定承包或施工单位的，必须按照招标竞价规定的程序确定承包或施工单位，然后签定承包合同。（七）由于正常原因引起的合同变更，应先审批，后办理。因合同变更需要提高监管层级的，应提交相应高级别层级进行审批。（八）车辆维修、办公设备维修外委时可用无概算发包，但承修单位要先提供清单计价项目表，经确认后，按照先维修后计算修理费的方式进行。维修过程中的项目清单签证作为费用结算依据。第十二条 关于紧急项目的外委发包管理（一）由于设备的突发性损坏或者项目的突发性形成，必须紧急抢修或紧急施工的项目为紧急项目。（二）紧急项目可采用无概算发包，按“先干后算”方式进行，也可以采用费用包干方式发包。（三）在中夜班、节假日等特殊情况下，为确保紧急项目快速完成，责任部门管理人员在征得部门负责人同意的情况下，可以口头通知承修单位或施工单位人员先行抢修，事后按紧急项目办理发包。第三章 外委检修项目的过程管理第十三条 设备外委检修过程管理物资设备部为设备外委检修的主管部门，设备所在单位为协助单位（一）施工前期管理物资设备部项目负责人对施工单位进行安全技术交底，督促承修单位做好以下工作：1、制定详细的检修方案，经公司设备所在单位认可，并报物资设备部审核备案。2、签订安全合同、厂容管理合同，需要动火的需办好动火证。3、做好其它相关的前期准备工作。（二）施工过程管理设备所在单位和物资设备部项目负责人必须实地督促做好以下工作：1、监督施工单位和人员执行安全操作规程，杜绝一切安全隐患。2、监督施工单位和人员全面、认真地按照承包或委托合同检测、修理、修配设备缺陷，排除设备故障，恢复设备性能。3、各单位做好检测、修理、修配工作的记录，保证检修质量。（三）结束施工管理1、由项目负责人组织试车验收。2、办理施工完工交接手续。第十四条 外委工程（包括炉窑分包工程）过程管理项目主管部门为外委工程的主管部门，项目所在单位为协助单位。（一）施工前期管理1、委派施工项目负责人，专门负责项目管理，包括施工进度、施工质量的管理。2、督促承包或施工方办理必要的进场手续。3、由施工项目负责人组织对工程图纸的会审，对承包或受托施工方进行技术交底。4、督促承包或施工方制定施工方案，并组织对施工方案的审定，方案审定后报送工程经营部备案。（二）施工过程管理1、监督承包或施工单位和人员执行安全操作规程，杜绝一切安全隐患。2、根据完工进度，检测工程质量。3、对施工所用材料，无论是施工方提供的，还是我方提供的，项目负责人必须查验质量检验证明文件，必要时还要进行现场复验，确保所用材料质量的符合性。4、与施工单位各自做好工程进度、工程质量记录，并保证记录的连续性和完整性。（三）验收交工管理1、由项目负责人组织试车验收。2、办理施工完工交接手续。第十五条 一般外委项目过程管理（一）车辆外修、办公设备外委修理时，使用操作人员应跟随维修人员一道，了解车辆或设备的损坏情况、维修质量情况、备件更换情况等等,跟踪人员负责对检修项目和备件更换作现场签证。（二）备件、材料、构件在外委加工制作过程中,项目管理人员要跟踪检查加工制作件的质量,检查确认材质及尺寸,检查加工制作工艺是否与合同相符合。第四章 对外委工程及项目的质量控制管理第十六条 对外委工程及项目的质量，必须满足公司质量控制的相关文件要求，各项目负责人及其相关管理人员具体控制和验收，部门负责人对项目质量控制负主要责任。各项目负责人及其相关管理人员，应该熟练掌握项目质量要求，在检验和验收项目时，必须对照制作小样、承包或委托合同和施工记录，查看工程质量文件，查验项目的质量符合性。第五章 对外委工程或项目的结算管理第十七条 对外委工程或项目的结算，实行多级审核签证制度。审核签证程序如下：（一）设备所在单位或工程项目所在单位初审工作量，并由审查人、单位负责人签字加盖公章后，报送主管部门（工程经营部或物资设备部）进行复核性审查。（二）主管部门对照预算定额或工程量清单计价规则复核审查工作量、审核费用明细及其总额，审核人、部门负责人签字并加盖公章后报主管副总经理 或总经理助理审批。（三）结算审核遵循审减原则，即结算小于预算，预算小于概算。（四）确需增加工作量的，必须在工程进行过程中，由项目承接单位召集主管部门的项目负责人和项目所在单位的相关人员到现场确认签证，补办工程量增补手续。没有补办增补手续的，结算时将不予追认。结算管理程序图：承修单位编制预算设备所在单位或项目所在单位初审工作量（审查人、单位负责人签字，加盖公章）主管部门复审工作量、审费用（审核人、部门负责人签字，加盖公章）工经部审费用、核对预算定额或工程量清单计价规则（审核人、工经部负责人签字，加盖公章）公司主管副总经理（助理）审核、签字财务结算 大于发包额 不符合 不符合不符合第十八条 实行工程项目费用包干的结算管理（一）对外承包或委托项目结算管理，原则上采用预算审批方式，一般不实行费用包干。（二）特殊情况下，需要采用费用包干方式的，必须在合同签订之前，认真核定工作范围、工作总量，根据预算取费定额标准或工程量清单计价规则确定包干费用。（三）实行费用包干项目的结算，无论在何种情况下均不得增加包干费用总额。（四）费用包干项目开支总额由批准发包人承担完全责任。第十九条 紧急项目结算管理（一）紧急项目结算原则上采用预算审批方式。除时间紧、检修施工条件差、工作量过小的项目外，一般不实行费用包干方式。（二）紧急项目费用包干开支总额由批准人承担完全责任。第二十条 为了加强费用包干项目管理,公司抽查一定比例的费用包干项目进行后评估。第二十一条 办理结算付款手续项目审批完后,承包方收集、整理项目资料，如项目计划、预算书、承包或委托合同及其相关资料。由专人报送公司财务部进行结算审核,办理结算手续.财务部在对资料审核的基础上，根据项目合同约定，按照“验收付款”或“验收定期付款”的要求，进行项目款项支付。第二篇 采购管理办法第一章 总则第一条 为了规范采购程序，明确采购职责权限，提高采购效率和资金利用率,做到采购生产生活物资价廉物美，特制定本办法。第二条 对外采购范围包括：（一）普通材料、耐火材料、辅助材料（二）机械设备、设施、备品备件（三）生活福利物资、消防用品（四）办公用品第三条 物资外采遵循“满足需要，经济合理”的原则，按照“计划审批采购”的程序进行管理，实行谁签字，谁把关，谁采购，谁负责的管理责任制度。第四条 物资采购的管理责任部门；（一）普通材料、耐火材料、辅助材料、机械设备、设施、备品备件、消防用品，责任部门为物资设备部。（二）生活福利物资、办公用品，责任部门为综合办公室。（三）电脑及耗材的责任部门为工程经营部。第五条 采购根据批量大小分为批量采购和零星采购。单件价值在2000元以上或采购金额在3000元以上的为批量采购，在此限额以下的为零星采购。第六条 公司招投标管理委员会统一负责招标竞价采购工作的管理。第二章 采购审批权限划分第七条 采购金额在0.3万元（单件价值在0.2万元）以下的，由主管部门负责人审批。第八条 采购金额在0.3万元（单件价值在2000元）以上至5万元的，由主管副总经理（助理）审批。第九条 采购金额在5万元以上至50万元的，由总经理审批。第十条 采购金额在50万元以上的，由招投标管理委员会决定。第十一条 根据批准的采购计划对外签定的采购合同，按项目的审批权限，由具有相应权限的部门负责人和主管副总经理（助理）签字，并由公司法定代表人签章方为有效。第三章 批量采购管理第十二条 批量采购生产经营所需的各类物资，必须按照“计划审批采购”的程序管理。批量采购必须签订采购合同。（一）需求单位提出需求计划，由单位负责人签字，盖上公章后报主管部门。计划内容应包括数量、质量要求和时间要求。（二）主管部门根据各需求单位的计划，合并归类。并根据实际需要和适量的库存情况提出采购计划，按照审批权限逐级上报审批。第十三条 采购人员根据批准的采购计划，按照“质优价廉”的原则和“货比三家”的办法，到供货市场进行询价、比价。询价过程中，参与询价的人员不得少于两人，必要时安排需求单位共同参加。第十四条 根据询价情况，选定供货商，并与之签定供货合同或索取供货价目表。第十五条 根据合