绩效考核与绩效管理期末复习重点.doc

1. 目标计划必须符合5个标准SMART：1) 具体的（specific） 2）可度量的（measurable） 3）可实现的（attainable）4） 现实的（realistic） 5）有时限的（time-bound）2. 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息与绩效提高，强调事先沟通与承诺。而绩效考核则是管理过程中的局部环节与手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，两者存在明显的差异，具体归纳如下：1) 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。2) 绩效管理是一个过程，注重过程的管理3) 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展;而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。4) 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。5) 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。6) 绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系;而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。3. 绩效管理在人力资源管理系统中的定位：1) 与工作分析的关系：绩效管理的主要基础是工作分析。根据工作分析提取绩效的关键考核指标，也就是说工作分析为绩效管理提供了一些基本依据。2) 与薪酬体系的关系：绩效是觉得薪酬的一个重要因素，通常来说职业价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定薪酬中变化的部分。（如绩效工资、奖金）3) 与人员甄选的关系：绩效管理中重要目标的是通过绩效考核实现人才分类。4) 与培训开发的关系：通过绩效管理了解人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发使在绩效考核之后的重要工作。4. 管理控制系统的三个基本思想是：1) 控制或限制 2）指导或命令 3）校对或检验5. 人力资源管理的控制系统：1) 前馈控制（计划控制、职责与权限控制、制度控制、人员控制）2) 过程控制（进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制.）3) 反馈控制6. 绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。7. 绩效管理作为一种闭环管理，它由绩效计划制定、绩效计划实施与过程控制，绩效考核与评价、绩效反馈四部分组成。8. 绩效计划：是绩效管理流程的第一个环节，它是绩效管理实施的关键和基础所在。1) 绩效计划是关于工作目标和工资标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致目标，是对企业战略目标的细化和分解，并已成为企业控制其战略目标落实且得以实现的主要手段2) 绩效计划的制定遵循战略相关性和可测量性两个原则。3) 绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。但在企业管理实践中，绩效指标成为绩效计划的主要表现形式和主要内容。9.绩效指标的常见分类有：硬指标与软指标，“特质、行为、结果”，结果指标与行为指标。10. 1）硬指标：以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型， 以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 （硬指标具有相当的客观性和可靠性，但当指标难以量化时，评价结果就是难以保证 客观和准确，同时往往比较死板，缺乏灵活性） 2）软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。（软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，软指标的优点是不受统计数据限制，可以充分发挥人的智慧和经验）11. 1）特质类指标：关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。 2）行为类指标：关注的是绩效实现的过程，适用于单一方式或程序化达到考核的职位。3）结果类指标:更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。12. 在企业金字塔中，越高层结果评价指标就越多，越底层行为评价指标就越多。 1）结果指标：一般与公司目标、部门目标及员工的个人指标相对应。 （如成本降低，销售额提高）2）行为指标：一般与工作态度、协作能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力相应。13.绩效指标体系的设计原则：1) 定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性；2) 少而精：通过一些关键绩效指标反映评价目的，不需要面面俱到；3) 可测性：评价过程具有现实的可行性；4) 独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同；5) 目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战略目标的实现。14. 提取绩效指标的方法：1) 工作分析法（工作描述和任职资格是工作分析的两个直接成果）2) 个案研究法（对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，并从典型 个案中推导出普遍规律的，研究法。）3） 业务流程分析法（通过分析被考核人员在业务流程中承担的角色、责任及同上下级之间 的关系来确定衡量其工作绩效的指标）4） 专题访谈法（研究者通过面对面谈话或用口头沟通的途径直接获取有关信息的方法）5） 经验总结法：（众专家通过总结经验，提炼出规律性的方法，包括个人和集体总结两种）6） 问卷调查法（按形式分为开放式问卷和封闭式问卷两大类）15. 封闭式问卷包括：1) 是非法（要求被调查者对问卷中的每一个问题作出“是”或“否”的回答。）2) 选择法（要求被调查者从并列的两种假设提问中，作出选择。）3) 排列法（要求被调查者对多种可供选择的方案，按其重要程度排列出名次。）4) 计分法（问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。）16. 绩效指标的分类：（1） 描述性的绩效标准（描述性指标常见于特质指标、行为指标之后，在对整体绩效结果的评价中运用最多；关键事件法行为锚定等级评定法需要建立大量的行为标准）量化标准（两个要考虑的问题基准点的位置:本质上是企业为被评价对象设定的 期望其实现基本标准。等级之间的差距：包括尺度本身的差距和每一尺度差对应的绩 效距离，但两个差距是结合在一起来描述绩效状态水平的。 ）（2） 基本标准（对某个被评估对象而言期望达到的水平 ） 卓越标准（对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平 。）17. 持续绩效沟通的方式主要可以分为正式沟通和非正式沟通两种。1) 正式沟通：书面报告（较为常用，员工通常使用文字或图表汇报工作情况）书面报告的特点优点缺点节约了管理者的时间解决了管理者和员工不在同一地点的问题培养员工边工作边总结，进行系统思考培养员工书面表达能力可以在短时间内收集大量信息信息单向流动，从员工到管理者容易流于形式，员工厌烦写报告适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享 管理者与员工的定期面谈 定期面谈的特点优点缺点沟通程度较深可以对某些不便公开的事情进行沟通员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少面谈时容易带有个人色彩难以进行团队间的沟通耗费时间它要求经理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍了事 管理者参与的小组会议或团队会议 团队会议的特点优点缺点便于沟通缩短信息传递的时间和环节耗费时间长，难以取得时间上的统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易流于形式，走过场大家对会议的需求不同，对信息会有选择性过滤2） 非正式沟通 （非正式沟通的特点）优点缺点形式多样，时间地点灵活及时解决问题，办事效率高提高员工满意度，起到很好的激励作用增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通缺乏正式沟通的严肃性并非所有情况都可采用非正式的沟通18. 绩效考核的方法：（1） 相对评估法和绝对评估法1 相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工 作的相对优劣的结果。排序的主要方法有：简单排序法、交错排序法、配对比较法、强制分布法。其中，最常用的是强制分布法。2 绝对评估法是指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对员工和进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果，它主要包括：自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360度考核 、工作标准法（劳动定额法）、自我考核法、短文法和面谈考核法。（现在组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核；自我考核法的八个因素：工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力及表达技巧）（2） 特征导向评估方法、行为导向评估方法、结果导向评估方法 1 特质导向评估方法：主要是图解式考核法。图解式考核法也称为图尺度考核表。图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。（优点是实用且开发成本小，缺点是不能清楚有效地指导员工的行为；不能提供一个良好的机制以提供具体的非威胁性的反馈；评定的准确性不能保证。）2 行为导向评估方法： a.行为锚定等级评定表法(是传统业绩评定表和关键事件法的结合) b.行为观察评价法（BOS） c.以关键事件为基础的绩效考核（主要包括关键事件法和不良事故考核法） (关键事件法：年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级表 )3 结果导向评估方法：个人绩效合约法、产量衡量法 、目标管理法19. 绩效考核中的常见问题：1) 主观因素导致的问题1 考核目的不明确2 绩效考核受到抵触（绩效考核自身，评估者角度，被评估者角度）因考核者心理、行为而出现的偏差（晕轮效应、趋中效应、近期效应、对比效应、过宽或过严倾向、定势反应、自我比较错误、以往评价记录的影响、直线管理者角色定位错误） 2） 客观因素导致的问题（7种）（包括考核缺乏标准、考核方式单一、考核缺乏高级管理层的支持、考核过程形式化、考核缺乏沟通、考核结果无反馈、考核与人力资源管理的其它环节脱节）20. 提高绩效考核的有效性：1 前馈控制：a.树立绩效管理的思想 b.明确绩效考核的目的 c.设计系统的指标体系 d.有效的考核标准2 过程控制: a.选择正确的考核方法和时间 b.加强对考核者的培训3 反馈控制4 正确处理和利用考核的结果:a.处理考核结果 b.正确利用考核结果21.绩效反馈的形式1) 按照反馈方式分类：a语言沟通：口头或书面的形式反馈给被考核者；b暗示：如上级对下级的亲疏；c奖励：货币或非货币形式，如加薪、奖金或罚款，提升、嘉奖或降级。2) 按反馈中被考核者的参与程度分类：a指令式：员工听与学，按要求做事情，以管理者为中心；b指导式：教与问相结合；c授权式：以问为主，以教为辅；以员工为中心3) 按反馈的内容和形式分类：a正式反馈 b非正式反馈22.绩效面谈的内容1) 工作业绩：工作业绩的综合完成情况是考核者进行绩效面谈时最为重要的内容，应及时将评估结果及时反馈给被考核者。2) 行为表现：除结果外，还应关注被考核者的行为表现，如工作态度、能力等。3) 改进措施：绩效管理的最终目的是改善绩效。4) 新的目标：制定新的绩效计划。23. 绩效面谈的策略：1) 贡献型（工作业绩好工作行为好）：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。 （面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。）2) 冲锋型（好的工作业绩差的工作行为）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。（面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。）3) 安份型（差的工作业绩好的工作行为）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。（ 面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩）4) 堕落型（工作业绩差工作行为差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。 （面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。）24. 绩效面谈困惑的解决方法：1) 汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。2) Best方法： B 表示行为，即描述第一步先干什么事；E 表示后果，表述干这件事的后果是什么； S 表示征求意见，问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进； T 与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。3) SMART理念： S面谈交流要直接而具体。 M面谈是一种双向的沟通。 A面谈涉及的是工作绩效，事实表现，而非员工个人的性格。 R：需要指出不足之处，同时指出绩效为达成原因，帮助员工改进。 T：面谈时要建立彼此互相信任的氛围。25. 改进绩效反馈：1) 强化管理者素质。 2） 注意沟通的方法和技巧。3） 认真做好沟通的准备工作。 4） 注意“双向沟通”。5） 注意谈话的场所和环境。 6） 明确谈话的态度。7） 注意反馈意见26. 目标管理是管理专家彼得德鲁克在1954年于其名著管理实践中最先提出来的，其后他又提出了目标管理和自我控制的主张”.27. 目标管理的依据理论：（1)系统论全局、整体的管理组织系统;(2)控制论宏观管理 与自我管理(;3)激励理论目标管理的核心和动力28. 目标管理的核心思想:(目标管理是一种科学的管理方法，这种管理方法通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的)（1) 制定和分解目标 （2）实施目标过程中的管理 （3）目标成果评价29. 目标管理的优势：a形成激励 b有效管理 c明确任务 d控制有效30. 目标管理考核法的实施：1) 导入目标管理法的必要条件：（要有明确的战略、组织要有团队精神、 要有开放式的组织结构、要有有效反馈机制）（为什么要有效的反馈机制：工作的反馈是必要的，首先成就导向的管理人员会对工作反馈进行明确要求，其次在过程中，管理人员根据工作反馈非工作进行临时决定或修正，使自己始终朝向预定的目标工作）2) 目标管理考核法的推进步骤（绩效目标设定制定达到目标的时间框架比较实际绩效水平与绩效目标设定新的绩效目标）31. 目标管理考核法中出现的问题及改进方法：1) 强调短期目标2) 目标设置困难3) 目标商定可能会带来管理成本的增加4) 目标管理倾向于Y理论5) 缺乏必要的行为指导32. KPI的理论基础是二八法则33. KPI设计的基本思路：1) 明确企业的战略是什么 2) 根据岗位业务标准，确定哪些是导致企业成功的因素。3) 确定关键绩效指标、绩效指标与实际因素的关系。4) 关键绩效指标的分解34. 确定KPI的四大原则：1) 目标导向原则（ KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化指标构成，是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把公司的战略目标分解为可