生产与运作管理 Operations management第十四章 供应链管理.doc

第十四章 供应链管理导入案例6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货仓库陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理（SCM）的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。和青啤一样，供应链管理开始引入越来越多的企业，正成为企业竞争的有力武器。内容提要1理解供应链的概念、结构和特点；2了解供应链管理思想产生的背景；3理解供应链管理的概念和特征；4明确供应链管理和传统管理的区别；5充份认识供应链管理的对象；6识别供应链构造的指导思想、影响因素和策略；7理解供应链的运作方式；8掌握合作伙伴的选择原则；9理解供应链的绩效评价；10理解供应链管理模式下的采购和配送策略。第一节 供应链管理的基本思想一、供应链的内涵（一）供应链的概念关于供应链的定义目前尚未统一，许多学者从不同角度给出了许多不同的定义。80年代以前，即早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，供应链的概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。而也有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员的联系，往往造成企业间的目标冲突。进入80年代，企业业务流程(Business Process)受到了广泛的重视。因为，企业的资源（包括人力资源、物质资源、财务资源）正是通过业务流程来形成其竞争优势的，为此迈克尔波特提出了有名的价值链模型。而供应链实际上也是一种业务流程模型，此时的供应链的概念开始注意其他企业的联系，即供应链的外部环境。Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的起点，结束于消费的终点。”到了最近，即90年代初至今，供应链的概念更加注重围绕核心企业的链状关系，被定义为“通过上下游的联系，在为最终用户形成产品和服务的创造价值的不同的过程和活动中形成的组织网链”。实际上供应链包括了所有从原材料开始直到最终用户的伴随产品流动和转移的所有活动，信息流也在其中。这些概念同时强调了供应链的战略伙伴关系，Wendell则认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。Edith SimchiLevi将供应链视为物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售点，以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。在跨越企业边界的整个供应链中，共有物流、信息流、资金流等三种流。毫无疑问，物料沿供应链的流动是最主要的流，但对物流的拄制必须依赖于及时、可靠的信息流， 两者相互作用，不可分割。第三种流资金流的含义不仅是链上各企业之间的款项结算，更主要的是投资资金的流动。供应链概念的形成是个发展的过程，目前人们普遍认同供应链是以核心企业为中心的网链结构。即供应链是以核心企业为中心，用户需求为导向，通过控制前馈的物料流和反馈的信息流及资金流，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且也是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链的目的是要把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高，使其产生的价值和利润最大化。（二）供应链的结构模型从供应链的概念来看，它是一个网络，有其中心，即处于供应链上的核心企业；有其服务对象，即产品或服务的最终用户；有其层级之分，比如二级供应链、三级供应链，甚至三级以上的供应链。图14-1给出了供应链系统的结构模型。从图14-1中可以看出，供应链是由所有加盟的节点企业组成的，其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛等)，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。制造分销装配零售需求/用户(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息供应商的供应商用户的用户供应源需求源核心企业用户物流或服务流资金流供应/供应商供应商图14-1 供应链的结构模型（三）供应链的特点从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构模式，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点。节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特点：1复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成。所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。3面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。4交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。二、供应链的类型根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型：（一）稳定的供应链和动态的供应链这是根据供应链存在的稳定性划分的。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运营中，需要根据不断变化的需求，相应的改变供应链的组成。（二）平衡供应链和倾斜的供应链这是根据供应链容量与用户需求的关系可以划分的。一个供应链具有一定的、相对一稳定的设备容量和生产能力(所有结点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输裔、分销商、零售商等)，但是用户需求处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最形状态下运作，供应链处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现主要功能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的协调。（三）有效性供应链(Efficient Supply Chain)和反应性供应链(Responsive Supply Chain)这是根据供应链功能模式(物理功能和市场中介功能)。有效性供应链主要体现在供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现在供应链的市场中介的作用，及把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。（四）推动型供应链、拉动型供应链和混合型供应链这是根据供应链的驱动因素划分的。1推动型供应链根据长期预测进行生产决策的供应链称为推动型供应链。一般来说，制造商利用从分销商、零售商仓库接到的定单来预测顾客需求并进行生产。因此推动型供应链对变化的市场作出反应需要更长的时间。而这可能会导致:没有能力满足变化的需求;某些产品的需求消失，库存可能会过时；紧急生产转换时会引起运输成本的增加、库存水平的提高和/或制造成本的增加。2拉动型供应链拉动型供应链的生产是由需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调。在拉动型供应链中系统库存水平会明显下降，而资源的管理能力则明显加强，与相应的推动型系统相比系统的费用会降低。但这要求有快速信息流机制将顾客需求信息传送给制造机构;另一方面，当提前期很长，以至于无法切合实际的对需求信息作出反应时，拉动型供应链就很难实施。同样在拉动型系统中，更难以利用制造声运输的规模经济，因为系统并不是提前很多时间进行计划安排。3混合型供应链在大部分实际的供应链中，并不是单一的推动型系统或拉动型系统，而是两者兼而有之。推动型系统适合其中的某一段，而拉动型系统又适合其余段供应链的混合型。两种系统优势互补，使整个供应链的运作更加协调。三、供应链管理思想产生的背景近20 年来，企业面临的市场竞争环境发生了极大变化，需要寻求新的管理思想和管理方法。（一）长期以来,企业为降低成本、提高竞争力在企业内部管理上下了很大工夫,引入了TQC、MRPII、ERP、精益生产等多种科学管理方法,因此,对于很多内部管理比较规范的发达国家的大企业来说,在企业内部进一步大幅度降低成本的潜力已经不是很大. 而在供应链的两头,即零部件供应管理和完成品的流通配送环节,尚有很大的节约成本的潜力,需要加以注目和研究。（二）由于当今市场竞争日益激烈,时间成了一个越来越重要的竞争要素,缩短产品的开发周期、生产周期、流通周期,对于企业赢得市场变得越来越重要。而生产周期、流通周期的缩短,取决于从产品开发、采购供应、加工制造直至流通配送全过程的缩短,这就有必要注目整个供应链上物流和信息流的快速流动。(三) 世界各国的企业越来越专注于自己的“核心能力”(core competence) ,通过突出自己独特的核心能力来加强竞争力,而把非核心业务外包(outsourcing) 给其它企业,这意味着整个供应链变长,更加需要“链”上各个企业加强合作。（四) 很多企业已经感到,单靠一个企业的努力在日益激烈的市场竞争中难以取胜,有必要多个企业结成“联盟”,共同与其它“联盟”竞争。 而联盟的“盟友”,往往首先是与本企业事业内容相关的上下游企业,即供应链上的其它成员。正是由于这些原因，企业开始探讨如何致力于跨企业的供应链管理，从而使供应链管理的思想理论和方法获得飞速的发展。四、供应链管理（SCM）的基本概念供应链管理最初的论文是1983 年和1984 年发表在哈佛商业评论上的两篇论文。 SCM更早的起源是源于迈克波特1980 年发表的竞争优势一书中提出的“价值链“(value chain) 的概念。其后，SCM的概念、基本思想和相关理论在美国开始迅速发展。到20世纪90年代初,关于SCM的文献大量出现,SCM相关的学术组织也开始涌现。到目前为止,比较公认的几个SCM定义如下。美国Willian CCopacino 将SCM 定义为管理从物料供应者一直到产品消费者之间的物料和产品的流动的技术。定义中简略地概括了SCM的本质。管理科学到目前为止将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上,但是SCM 强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。1996 年成立于美国的供应链协会( Supply Chain Council) 将SCM 定义为是为了生产和提供最终产品,包括从供应商的供应商,到顾客的顾客的一切努力。这个定义强调了SCM的范围,表明SCM 是一种跨企业、跨企业多种职能、多个部门的管理活动。日本经营学杂志在其“供应链革命”特集中,将SCM定义为跨越企业组织的边界,作为一个完整的流程共享经营资源和信息,以整体优化为目标, 彻底消除流程中的浪费的管理技术。 这个定义强调了供应链是由多个企业组成的,因此为了达到供应链整体优化的目标,多个企业必须共享资源,这首先就需要多个企业建立合作关系。这个定义从某种意义上来说,反映了日本式供应链管理的突出特点。 日本的学术团体SCM研究会认为以上诸定义都忽略了一个重要的视角：顾客。他们从顾客的角度出发,提出了自己的SCM定义：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程,以提高产品和服务的顾客价值为目标,跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。我国2001年发布实施的物流术语国家标准(GB / T18354-2001)中对供应链管理定义为:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。综合上述各定义的特点,可将供应链管理的概念概括如下：是企业为了寻求在快速多变的市场中处于领先地位而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，优化、提高所有相关过程的速度和确定性，从而形成高度竞争力，提高组织的运作效率和效益，为用户提供最大价值。四、 供应链管理的基本特征 在一个完整的供应链中，厚此薄彼必然会使供应链出现薄弱环节，最终导致供应链的断裂，而供应链中的每个环节都必须依赖于完整的供应链的存在。因此，供应链管理具有以下6个方面的特征：(一) 系统观念。将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销与销售等构成的一些分离的功能块。(二)战略决策。要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，战略决策的出发点为满足消费者需求和偏好。基于最终消费者对成本、质量、服务等要求，以及重要性排序，建立整个供应链的共同目标和行动方案。(三)动态管理。对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系进行动态管理。供应链管理对库存有不同的看法，库存不一定是必须的，它只是起平衡作用的最后工具。(四)新型的企业合作关系。企业通过仔细地选择合作伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系。新型企业合作关系主要体现为信息共享，有共同解决问题的协调机制等。(五)核心能力的重要性。供应链上的企业努力发展自己的核心竞争能力，即向着专业化方向发展。企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。(六)以顾客满意为核心。顾客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”。供应链可以通过降低成本，改善产品质量、提高服务水平、增加服务承诺等项措施使得顾客所期待的那部分“价值”升值，从而提高了顾客的满意度。从供应链管理的特征来看，供应链管理与传统的管理有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（一）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵益整个物流的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（二）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（三）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。（四）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不仅仅完成一定的市场目标。五、供应链管理对象供应链中存在着三个流:物流、资金流以及信息流。其中物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的。这三种流贯穿了企业的全部活动。供应链中的物流、资金流和信息流，是供应链管理的主要对象，“三流”缺一不可，其能否顺畅流动，对供应链的正常运作有着至关重要的影响。（一）物流供应链中的物流是指从供应商到顾客手中的物质产品流，物流的涉及到材料和产成品的运输和存储。它开始于从供应商那里装运材料或零部件，而终止于将产成品或加工产品交付给客户。物流管理的主要目标是以最少的成本、在正确的时间、正确的地点、正确的条件、将正确的商品送到正确的顾客手中。物流管理可引入系统控制方法，物流管理系统的输入控制端为四种资源：自然资源、人力资源、财力资源、信息资源。物流管理部门通过对各项物流活动的管理实现物流系统的有效控制。其输出端是顾客服务和产品的时间、地点效用，通过提供优良的物流服务而使物流成为供应链的重要利润源泉。(二)信息流信息流是各种需求在一个供应链系统中所处状态的体现。信息包含了整个供应链中有关库存、运输、设施和顾客的所有数据和分析。信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链赢利。信息流管理的目标是将正确相关的信息在正确的时候提供给正确的人。企业间的需求信息、库存状况、定单确认、供应管理和其它业务活动信息的交流将改变企业销售产品、提供服务和结算收款的方式，快速、及时响应实际的客户需求和相应调整实际的物流。(三)资金流 资金流包括信用条件、支付方式、安全认证以及委托与所有权契约等。资金流是供应链管理的重要对象，高效的资金流管理是构成供应链核心竞争力的主要途径之一。在供应链中，资金流是从下游向上游流动的。必须保证资金的顺畅流通，否则无法建立起完善的供应链运作体系。 （四）物流、信息流和资金流的协同在供应链中，物流服从于资金流，物流的畅通与否在很大程度上取决于信息流是否畅通，而信息流的存在是以物流的存在为前提的，是物流和资金流的体现。资金流随着物流和信息流的变化而变化，是物流、信息流的结果，只有物流、信息流的顺畅流动，才能确保资金流的完成。实际上，这三种流涉及供应链中多个主体，如果这些主体之间的协调性差，三种流的衔接性降低，供应链的不确定性将会增大，供应链的总体成本必然上升。为了减少供应链的不确定性，提高供应链的总体性能，就必须加强供应链中各个节点之间物流、信息流和资金流的协同管理，使物流、信息流、资金流在供应链中运行畅通。实现物流、信息流、资金流的协同需要银行、企业和顾客的结合，三者必须相互交流与合作。三者的协同管理涉及到数据库、Internet、安全认证等技术，同时也涉及到银行业务、运输业务、生产环节的各个方面。对供应链上的各节点企业来说，无论是企业边界内还是跨边界的业务流程，只要涉及到物流、信息流和资金流的，都要重新整合。从当前的发展趋势来看，随着网络技术的发展，供应链管理采用基于Internet/EDI的运作模式，使信息流和资金流通过网络流转将成为必然趋势。依靠Internet/EDI网络技术，供应链各节点企业可以通过网上银行业务加快资金的流转，实现资金的顺畅流通。通过网络技术能够实现物流信息的共享和交流，加大物流流程的透明度，为实时控制物流过程提供条件。这样实现物流、信息流和资金流过程同步、交货准时、响应敏捷，并最终使客户对接受的服务感到满意。第二节 供应链的构造一个有效的供应链构造可以使企业提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透人新的市场、通过降低库存提高工作效率等利益。但是也可能因为不合适的供应链构造而导致浪费和失败。供应链的构造对于每一个企业都是至关重要。一、供应链构造的指导思想在供应链构造过程中，我们应按照下列指导思想的引导，以保证供应链的构造能满足供应链管理思想得以实施。 1根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场需求，按市场进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保供应链企业能够赢利。2根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。上、下游企业的计划应该跟市场需求动态协调编制，保证需求与供给之间在时间、品种、数量上满足配套要求。一方面保证生产能力的有效利用，另一方面减少由于不协调而产生的库存量。3产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速反应。4对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。5实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、资金流、信息流。6采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。二、供应链构造的影响因素在构造供应链时必须要考虑的主要因素有市场的覆盖范围、产品特征和客户服务目标。（一）市场的覆盖范围为了明确市场覆盖范围，管理必须考虑消费者及其购买行为以及所需的分销类型。1客户购买行为为了构造一个能够有效且高效运作的供应链，必须考虑潜在消费群体的购买动机，这种分析可以使构造者明确最可能占领的日标市场的零售群体。企业的市场营销专家还必须明确潜在用户以及他们的购买动机。购买动机的决定取决于公司的类型是一个用户、一个OEM还是一个分销商。2分销类型基本上，有三种分销类型可以使消费者获得产品：密集型分销、选择性分销和单独分销。在密集型分销中，产品销售给尽可能多的零售商或批发商。集中分销对诸如口香糖、糖果条、软饮料、面包、胶卷和烟草等比较适合，影响这些产品购买的首要因素是方便性。需要密集型分销的产品包括铅笔、纸夹、透明胶带、文件夹、复印纸、螺丝钉和钉子等。在选择性分销中，每种产品的零售商数目有限，但并不唯一。通过仔细地选择批发商和零售商，制造商可以将糟力集中在有盈利空间的产品上并有助于建立稳定的工作关系以保证产品的正常销售。如果产品需要特殊的服务或销售帮助，制造商可能会限制零售渠道的数量。选择性分销可以用于下列产品，例如衣物、仪器、电视、立体声设备、家庭用品和运动装备。当一个地区只有一个销售商拥有特许经营权销售某种产品时，这种布置就叫做单独分销。像特殊汽车、一些大型仪器、特定品牌的家具和特定的服装生产线等产品，拥有很高的品牌忠实度就可以选择单一的分销渠道。当消费者需要克服距离的障碍而获得产品时，这就显得尤为重要。通常，当制造商渴望向批发商或零售商销售更多产品，或当渠道的控制非常重要时往往会采用单独分销。单独分销能够提高产品形象，并使公司获得更高的产品定价。有时，为了向更多的零售商或分销商提供单独分销，制造商往往使用多个品牌。单独分销更多发生在批发层上而非零售层。例如，百威啤酒公司(Anheuser-Busch)对分销商单独授权，而分销商在零售层上进行密集型分销。通常，单独分销涉及的是直接渠道。密集型分销更倾向于拥有两个或两个以上中间商的间接渠道。（二）产品特征在供应链构造中产品特征是一个主要的考虑因素。需要分析九种产品特征：产品价值、产品的技术性、市场的接受程度、可替换性、产品体积、产品的易逝性、市场集中程度、季节性以及产品线的宽度和深度。1价值单元成本高的产品占用的库存投资也很大。因此，一般高价值产品需要较短的供应链结构来降低整体的库存费用。当单元价值较低时，除非销售量很大否则我们更趋向于选择较长的供应链。通常，低价值产品都采用密集型分销。产品价值也会影响到库存的持有成本并产生一些额外的运输需求。低价值、低利润的日常用品可以用火车运输，并放置在仓库中存储。高价值产品，例如时尚产品，需要采用空运以减少中转库存达到降低运输成本和防止流行趋势减退带来的损失。2技术性高科技产品往往需要售货员的讲解，同时售前和售后服务还需要储存一些维修零件。科技产品包括：计算机、高端的音响设备、昂贵的照相机、录像设备、进口跑车以及大多数的工业产品。通常，这些产品采用直接渠道、选择性分销或单独分销策略。3市场接受程度市场接受程度决定了其所需的促销水平。如果一个主导厂商提供了一种新产品并策划了大量启发性的广告，那么消费者的接受程度就会很高，而且中间商愿意持有该产品。但是市场接收程度较差和非名牌的新产品则需要密集型的营销。4可替换性产品的可替换性与品牌的忠实度密切相关。若品牌忠实度低，产品可替换性就高，从而需要密集型分销。企业在客流量较大地区投入更多的费用进行现场演示。生产者为了获取批发商和零售商的支持，可能会向它们提供高出正常的边际利润。选择性分销和单独分销更易于提高品牌的忠实度。5体积通常，价值低、重量大的产品都被限定在离生产地较近的市场中。这些产品常常需要特定的原材料处理技术。对于重量低和体积小的产品就可以用卡车、火车或船只大批量运输，从而减小单元运输成本。用罐装车将桔子汁从佛罗里达州运往北方市场，就是一个将产品运输到接近消费地区以克服价值和体积限制的例子。6易逝性易逝性是指由消费者购买模式及科技的变化而引起的产品实体的折旧或产品退化。易逝性产品通常采用直接的销售渠道以便迅速地在供应链间运输产品减少潜在的库存贬值。7市场集中程度当市场集中于某一地区时，较短的供应链可能最有效和高效。然而，当市场十分分散时则需要一些特定的中间商，它们能够利用大批量运输带来的效率。在分散的市场中，许多食品加工企业通过代理商来销售产品，这也可以用来解释联营中介的存在，例如货运代理和货运公司，它们能够将小批量产品合并为一整车实现长途运输。8季节性季节性也是应用中必须要考虑的一个因素。对于某些产品，销售量在一年中的某一时刻达到顶点(如圣诞节期间的玩具买卖)，还有一种情况就是一些原材料只有在特定的时间才能够获得，例如新鲜的水果和蔬菜，这两种都需要跨季节储存。制造商必须修建仓库、利用第三方或者向中间商提供激励措施让他们行使仓储功能。例如，制造商可能会向同意进行提前运输的批发商或零售商提供季节性折扣或委托销售。9产品线的宽度和深度供应商产品线的宽度和深度影响供应链设计。如果产品线很宽平均销售量较大，单位产品价值较低的制造商可能会使用密集型分销来直接销售。通常，产品线受限的制造商会利用批发商在一个较合理的成本上实现较大的市场覆盖面。（三）客户服务目标客户服务是制定市场营销策略的一部分。客户服务能够使产品产生差异并影响市场价一一如果消费者愿意付费以获得更好的服务。另外，供应链结构也决定了特定客户服务水平所需的成本。客户服务是一个复杂的课题。它的测量指标通常为产品的可得性、客户定货周期的速度和一致性以及买卖双方之间的沟通水平。只有在仔细研究了客户需求之后管理层才能确定相应的客户服务水平。1可得性衡量客户服务的最重要指标是在一个特定的订货周期中的库存可得性。而可得性的一个普遍的衡量指标是;在特定周期中己经完成客户运送任务的订单占所有订单的百分比。所选择的衡量指标必须能够反映消费者对服务水平的态度。最佳的客户服务衡量方法既反映出产品对于消费者的重要性，又反映出消费者对于企业的重要性。2订货周期订货周期是指从客户下订单至收到产品之间的时间。在整个供应链中，在规定的订货周期中完成任务的能力决定了整个供应链中的库存数量。因此，订货完成的速度和服务的一致性是供应链设计中首先需要考虑的因素。大多数消费者更倾向于服务的一致性而不是完成的速度，因为前者能够使他们在更广阔的范围内设计库存水平，而快速响应系统的定货周期的变动很大。3沟通沟通是指企业向消费者提供关于定单的完成情况、订单查询、延期交货的情况、产品可替换性、产品缺货情况以及产品简介等实时信息。自动信息系统的应用能够降低在运输、提货、包装、贴标签和存档过程中的错误。供应链成员提供良好沟通系统的能力是供应链构造中应考虑的主要因素。三、供应链的构造策略在构造供应链的时候，首先要确定供应链中所包括的成员都有哪些，接下来就要决定供应链结构。（一）供应链成员的资格认证当我们构建一个网络结构时，有必要确定谁才是供应链成员。如果将各种类型的成员都包含进来，由于成员数量的逐层增加导致成员的数量过大因此将使建立的网络变得相当复杂。如果整合并管理供应链中所有成员之间的过程链，大多数情况下都将会产生与预期相反的结果。关键是我们要制定一些基准用于衡量哪些成员对企业以及供应链的成功起关键作用，进而分配相应的资源并在管理上给以足够的重视。市场渠道研究人员按照以下方法来实现渠道成员的资格认证：谁包括在市场营销的各种流程中(包括生产、冠名、付款、信息以及促销等流程)谁就是渠道成员。每个流程都包括相关的成员，例如偿付流中的银行以及促销流中的广告代理。渠道研究人员寻求参与市场营销流程中的所有成员，而不管各个成员对最终用户或股东的价值会产生多大的影响。一个供应链的成员包括所有与关键厂商发生直接和间接联系的企业或组织。而这些企业或组织是通过关键厂商的供应商和消费者与之发生联系。然而，要使一个非常复杂的网络易于管理，区分关键成员和辅助成员是非常必要的。供应链的关键成员可以定义为:在企业过程中实施运作或管理活动的所有自主的公司或战略商业单元，而这些企业过程是为了向某一特定的顾客或市场提供特定的输出。相应的，供应链的辅助成员是指那些仅仅向供应链的主要成员提供资源、知识、公用设施和资产的企业。例如，辅助企业包括向制造商出租货车的企业、向零售商提供资金的银行、提供仓储空间的物业主、提供生产装备或印刷宣传材料的企业或是提供临时性文书服务的公司等。目前，这类供应链成员主要协助关键成员的作业，将来亦是如此。对一个企业或供应链来说，资源、知识、公用设施以及资产的提供者虽然不是必不可少的，但也是非常重要的，但它们不直接参与到将输入转换成可供最终用户使用的输出的增值过程中。一个企业既可以是关键成员，也可以是辅助成员。同样，一个企业既可以投入到某一过程的关键活动中，也可投入到另一过程的辅助活动中。例如有一个OEM从某一供应商处购买一些关键、复杂的生产设备。当该OEM研发新产品时，它与设备供应商紧密结合，因此，该供应商成为了OEM产品研发过程的一个关键成员。然而，在制造流管理过程中，供应商为辅助成员而并非关键成员，因为只提供设备并没有增加整个过程输出的价值，甚至设备本身也没有增加价值。我们必须注意，并不是在所有的情况下关键成员与辅助成员的区别都非常明显。然而，这种区别能够合理地简化管理工作，并解决供应链中关键成员的确定问题。关键成员与辅助成员的定义使供应链中初始点与消费点的确定成为可能。当没有关键供应商存在时，供应链的初始点产生。初始点上的所有供应商都是辅助成员。当价值不再增加或开始消费产品/服务时，消费终点产生。（二）供应链的结构当描述、分析和管理供应链结构时，有三种网络结构维度是必不可少的。这三种维度是：水平结构、垂直结构以及处于供应链中的核心企业的水平位置。水平结构是指整个供应链所跨越的层数。供应链可能很长分为多层，也可能很短只有几层。垂直结构是指在各层中所列出的供应商/消费者的数量。一个企业可以拥有很窄的垂直结构即每一个层级上只有少数几个企业，也可以拥有很宽的垂直结构即每一层级上有很多供应商/消费者。第三种结构维度是处于供应链中的核心企业的水平位置。一个企业可以处于供应的初始点附近，也可以接近最终用户或是供应链之间的某一位置。对于这三种结构变量我们可以有不同的组合方式。例如，供应商端的网络结构狭窄而冗长而客户端则宽阔而粗短。供应商或消费者数量的增减可能会影响到供应链的结构。随着企业从多个供应商向着单一供应商转移时，供应链结构将会变得狭长。外包物流、制造、市场或产品研发活动也可能引起供应链结构的改变，它可能会拉长并加宽供应链结构并会影响到核心企业在供应链网络中的水平位置。如果供应链在消费者/供应商的第一层级上的数量较多将会极大的扩大供应链的规模导致共有资源的压缩和过程链数量的限制。核心企业应该在第一层级之外对供应商/客户进行整合。通常，如果垂直结构较宽，企业管理者们只管理少部分二级客户或供应商。已经有一些企业从为小型客户提供服务转向为分销商服务，因而在供应链中使小型用户更加远离核心企业。这种规则被称为功能性的“让产易股”，它可以应用于核心企业的供应商或消费者网络中。四、供应链的运作模式随着信息技术的飞速发展，供应链组织模式也从传统以基于预测为导向向基于时间为基础的运作模式转变。基于预测的运作模式如图14-2所示。购买零部件及原材料制造仓储销售 送货预测图14-2基于预测的运作模式在这种模式中主要以预测消费者需求为导向，由于涉及采购行为的信息不适宜，同时供应链成员之间在销售渠道上是一种松散的联系，从而使得它们无法共享他们的计划，并造成在整体运营上以预测为驱动器。最为典型的就是制造商生产的产品是基于对一个市场的预测，同时批发商、零售商采购量又是基于他们各自独立的预测以及各自的促销计划。由于在供应链成员之间计划之间存在着间断性，所以其整体的预测错误总是不可避免的，其最终的后果就是导致各节点上无法预期的库存增加，从而加剧整个链上的成本。由于存在着较高的成本以及基于这种预测所存在的风险，成员之间的商业关系始终处于一种对抗的状态，每个成员都想保持自己的利益。而基于时间为基础的运作模式则如图14-3所示。购买零部件销售制造送货图14-4基于时间为基础的运作模式这种模式与以预测为导向模式最大的区别就在于是以时间为基础。它的目标是通过共同计划或者计划分享，以及供应链成员之间信息的快速交流来寻求减缓或降低对预测的依赖，同时增加对外界环境的反应能力。较低的信息成本促进了这种以时间为基础的竞争。供应链成员之间通过增加信息分享来加速内部的整合，从而加快供应链最终产品流向终端客户的速度及时效性。这种从以预测为导向的运营模式向这种基于以时间为导向的运营模式进行转变是因为当前成员之间能够快速获得并分享准确的销售信息，从而提高对整体供应链的运营控制。当所有的成员能同步化他们的运营时，降低总体库存并减少高昂的重复运营成为可能。更为重要的是，最终消费者能更快、更高满意度地获得其所需产品。图14-3阐述了这种基于时间为基础，从产品制造到消费者订购的运营模式。这种运营模式与以预测为导向的最大的区别在于驱动商业运营的事件序列。与图14-2进行比较，首先是整个运营过程缩短了，较少的步骤意味着较低的成本，以及从订购到最终送货之间所消耗较少的时间。以时间为基础的序列是由销售为引导，通过序列化的采购、定制，以及直达客户的销售渠道构成。以时间为基础的供应链组织结构最大的优点在于他们潜在地、独一无二地对较小订单进行大规模定制。通过基于Web交互式的通讯方式与终端客户直接联系促进了这种大规模定制的采纳。在传统的以预测为导向的供应链运营模式中，客户只是一个被动的参与者。在这个过程中消费者的唯一权利就是决定买还是不买。而在以时间为基础的运营模式中对消费者却有三种好处。首先，提供综合的搜寻能力有助于扩大一个消费者的选择及订购渠道。其次，消费者为了在某些情况下获得较为满意的价格，会通过虚拟的网上竞标或拍卖来取得价格优势。最后，在以时间为基础，并辅之以大量的信息强度的运营模式中促进了整个供应链系统的变革，使得整个系统能更快更高效地应对客户需求的变化。五、供应链合作伙伴的选择选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是供应链构造的一个重要环节。如果供应链核心企业选择合作伙伴不当，不仅会影响核心企业的当期利润，同时还会使核心企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了核心企业及整个供应链的核心竟争力的提高。（一）供应链合作伙伴的选择原则对于供应链合作伙伴的选择，可遵循以下原则：1战略合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争力。惟有合作伙伴拥有各自的核心竟争力，并经核心企业整合各自的核心竞争力后，才能提高整个供应链的核心竞争力和运作效率，才会改善供应链中各节点企业的TQCS，近而获得相应的利润和竞争优势。2合作伙伴之间的企业管理水平与企业文化应具备先进性和较好的兼容性。合作企业的管理水平和企业文化的强烈反差，会导致企业价值观及战略思想的背道而驰，具体到供应链上各节点企业的运作时，会出现协调、合作不畅;合作必定以失败而告终。3合作伙伴必须少而精。合作企业的减少一般是建立合作伙伴关系的前提。供应链核心企业不能与较多的参与者群体保持紧密有效的合作，因为参与者的数量一旦超过最佳水平、合作就会被交易取代，导致过多的资源、机会与成本的浪费。（二）选择合作伙伴的影响因素选择合作伙伴的过程会受到很多因素的影响，而且在合作过程中也需要合作伙伴的积极参与。主要影响因素如下：1企业经营业绩。一个企业在过去年度里的经营业绩往往是影响选择合作伙伴的重要因素。一个企业历年的产品质量、价格、交货状况记录决定其在市场上的信誉和声望。一般而言，业绩好的企业较容易被核心企业选中，并逐步形成合作伙伴关系。此外，一些业绩有波动却很有发展潜力的企业也会成为核心企业关注的对象。2工艺与技术的相似性。供应链合作伙伴的形成、持续必须有其工艺与技术的相似性。以冶金行业的供应商制造商形成的供应链战略合作伙伴来说，供应商提供的含铁料、焦碳、白云石等原材料的质量必须符合冶炼厂的工艺要求，并且供应商现有的生产能力和技术路线也需与冶炼厂(制造商)相配套，否则会因其差异显著而影响整个供应链的运营。3有效的沟通和信息共享。供应商和制造商相互磋商、沟通，及时反馈信息(产品、生产能力、质量保证、工艺能力、资源等信息)能减少决策失误，可以帮助制造商在物料采购中做出正确决策。（三）合作伙伴选择的步骤合作伙伴选择可以归纳为以下几个步骤，企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。1分析市场竞争环境(需求、必要性)市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。 2确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴选择不仅仅只是一个简单的选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。3制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。 4成立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。5合作伙伴参与一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。 6评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。 在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。7实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。（四）选择合作伙伴的方法通常供应链合作伙伴选择的方法较多，国内外较常用的合作伙伴选择方法如下：1直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接山采购人员凭经验做出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。2招标法当订购数量大、合作伙伴竟争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竟标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议.招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制;指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，在进行竞标和决标。招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资.但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要:订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。3协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴.同他们分别进行协商，在确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证.但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择法比招标法更为合适。4采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法，适用于固定订单，选择某