麦购集团人力资源管理战略研究.doc

中国民航大学20102011 年第 2 学期研究生课程考核（研究报告）考 核 科 目：企业战略管理学生所在学院： 经管学院 学生所在学科： 企业管理 姓 名： 学 生 类 别： 研究生（研一） 第 1 页 （共 13 页）麦购集团人力资源管理战略研究目录一、研究调查意义3二、研究目的3三、麦购集团背景资料41、麦购（天津）集团有限公司42、子公司介绍43、企业文化5四、问卷分析5（一）人员比例5（二）总体状况6（三）薪酬6（四）员工管理7（五）绩效7五、企业战略和人力资源管理7（一）通过企业战略、愿景和使命明确和支持工作努力方向和目标7(二)、通过多元化的企业文化吸引高级人才8（三）、招募甄选合适的员工与培训开发10（四）、绩效管理11（五）、薪酬管理11（六）、对不同人力资源的工作方式和雇佣模式12一、研究调查意义企业要在生存和发展中获得和保持竞争优势就必须拥有核心能力。而核心能力标志就是其具有价值、独特、不可被轻易模仿和难以替代性。综观想象下，一个企业具有核心能力的载体标志有企业的战略目标、文化特点、资源（包括人力、资本、顾客、品牌、政府等）、管理机制、奖惩激励考核机制、适应战略而组建的独特的组织结构、企业家管理者的风格、产品行业的生命周期及企业的竞争定位策略、股权分配机制等等。而再进一步接近本质的是在这个全球化、信息、知识时代大背景条件下，知识管理和智力资本被提升到了很高的高度。也也就是说，人作为知识、能力、情感、意志的载体，为企业、社会创造着核心能力和竞争优势。从而，组织中人力资源的管理应该而且必须被重视和提升到一定高度。人力资源管理实践通过影响员工的认知和态度、组织的承诺、知识创造能力和智力资本等提高企业的绩效。在企业中影响力颇大的是高级人才队伍，他们是知识库和知识创新的主要载体，对企业文化等影响力巨大。当人有了高水平的知识和技能时，他们会产生新的思想和技术，这些又能被具体化到生产设备和生产过程中，推动生产的发展，提高绩效。聪明的员工能够构建更好的组织。可以说，企业核心能力的主要构成要素是高级经理人员拥有的人力资本（投入到企业中的有独特价值和专业方向性的不易被竞争对手轻易魔方的专用性的知识和技能）。因此具有核心累积性知识高级的人才队伍的动态稳定是企业的核心要素，若这支队伍稳定并能够有效地合作，企业就有凝聚力，就会保持核心能力，使其他员工整合在以高级人才队伍为中心的核心能力体系中。二、研究目的通过对麦购管理人员的人力资源管理方面的问卷调查，诊断分析其存在的问题，并针对问题提出具有具体实际实践意义的解决措施和理念。三、麦购集团背景资料1、麦购（天津）集团有限公司从事商业物流业、零售业和金融业投资。2、子公司介绍（1）天津市麦购房地产投资发展有限公司公司开发建设并已投入运营的项目麦购休闲广场。该广场由天津市麦购房地产投资发展有限公司投资开发兴建，总建筑面积达38000平方米，是天津第一家集购物、餐饮、娱乐为一体的 “青春、运动、时尚”主题购物广场。（2）天津市麦购商业管理有限公司天津市麦购商业管理有限公司，主要负责麦购休闲广场的商业运营管理。该公司引进与国际同步的商业管理理念，以全新的服务模式为商家提供独具特色的、全方位的经营配套服务。麦购休闲广场自开业以来，一直秉承“顾客至上、信誉第一”的经营理念，与全体商家共同做到诚实守信、守法经营、公平竞争、文明经商、礼貌待客，先后获得了“2005年市场双创达标单位”、“全国第一批达标百货店”荣誉称号。目前已成为滨江道上最具特色和竞争实力的商业卖场。(3)天津市麦购物业管理有限公司天津市麦购物业管理有限公司是“麦购休闲广场”的物业管理单位。该公司聘请物业管理行业的资深人士担任总经理，同时聘请物业管理专业人员担任各部门的主要管理人员。(4)天津市麦购商贸有限公司天津市麦购商贸有限作为麦购（天津）集团有限公司的下属企业，落实其商业管理经营理念，公司经营项目有商业贸易及市场租赁等。目前负责和平路运动新天地市场经营管理。(5)天津市汇商投资发展有限公司天津市汇商投资发展有限公司是由天津市温州商会温籍民营企业家强强联手组建的具有房地产开发资质的综合性公司。公司涉及房地产开发、项目投资、商业贸易等领域。3、企业文化(1)核心战略：创新是企业发展的灵魂;诚信是商业经营的核心;灵活是领先行业的关键;多元是集团的经济特点。(2)管理理念：员工满意(3)价值观：用双手去创造,以真心换未来(4)麦购人品格：德（道德和诚信）、才（能力和方法）、智（机智和智慧）、谦（谦和和谦让）、容（包容和带人）（5）经营理念：顾客满意、（6）企业宗旨、创新业态、永续经营、回馈社会（7）生存哲学：处变思变、居安思危四、问卷分析（一）人员比例：1、男女适中对半；2、年龄25-45年轻骨干；3、工作地点在总部或时代广场； 4、进入公司五年内，两年内占对半；意味着可能流动性较大。5、教育程度本科为主；需提升招聘人力的受教育层次，原因是由学习能力和知识管理、智力能力的重要性决定。（二）总体状况：1、人力资源管理负责人参与公司重大方针政策的决策过程，较大大程度上影响人事政策。2、公司高层较大程度重视人力工作，理由人力战略核心能力竞争优势决定与核心战略一致。（最好做个图表，说明重中心核心能力竞争优势问题，突出研究意义主题）（三）薪酬：1、有正式的薪酬制度；2、采用岗位薪酬；基本不用业绩工资和技能工资，不符合公司创新、灵活、多元战略，没区分度，不能激发积极性。3、一年或三年涨一次工资根据岗位或职务变动、个人业绩、定期升降；4、多半人不满意工资水平；不适合公司现阶段需快速发展、占领市场的需要。（四）员工管理：1、大多人觉得自己的能力及特长得到了绝对的发挥；2、公司是依据学历文凭提拔员工，很少与业绩、资历、经验相连；不符合任人唯贤的思想。3、员工比较敢于说真话敢于向领导提意见，以及领导较能及时回复和重视与解决；员工对上级的授权、资源比较满意，说明公司文化比较民主、公平； （五）绩效：1、人力资源中健全的有任职资格体系、人力资源规划和潜能评价开发体系，需建立健全培训开发体系、薪酬体系、绩效管理体系；2、公司有明确的战略与愿景；公司处于萌芽阶段；3、价值定位趋向于顾客亲密度、领先的产品和出色的经营；4、大多人对绩效考核不满，认为存在问题，尤其是在考核结果的透明度和运用上，员工满意度低； 五、企业战略和人力资源管理（一）通过企业战略、愿景和使命明确和支持工作努力方向和目标1、企业战略决定人力资源战略。戴尔在1984年提出：“组织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素。”；另外战略与人力资源合作有三个优点：公司的执行能力增强；公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，从而能是公司更能满足顾客需求，并接受挑战。比如波特竞争战略中的差异化战略的组织特点有营销能力强、注重产品的策划与设计、基础的研究能力强、以科技和质量领先、公司的环境和吸引高技能的员工和高素质的举要创造力的科研人员，其相应的人力资源战略要强调创新和弹性、工作规划相对松散、注重外部招聘和团队基础的培训等。2、企业家作为领导者应该有意识的实施战略领导。战略领导者通过愿景和使命为战略的制定和实施营造了良好的环境，愿景和使命不仅是他们支持的信念，而且使自己身体力行。愿景的陈述是前瞻性的，确定了企业期望的长期的发展状况，是企业的根本价值与目标的陈述。它给企业的员工描述了对未来的期望和承诺，有了明确的目标，员工的工作才有的可矢。愿景和使命涉及企业存在的基本目的、价值观和未来的愿景，愿景有抱负与模糊地效用，回溯到1915年，花旗集团宣布他们的宏伟的愿景是：“要成为世界上最有实力、服务最好、影响最广的世界级金融机构”愿景通常表达了一种长期的行动水平，并且被设计为极具抱负，因为抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部情况可得以发展。而使命起到核心价值观的效用，企业会利用他们的使命去识别特定的核心概念，例如经营的目的、存在的理由、价值观和信念、行为准则或公司层面目标。假定所有员工都会将他们的核心观念内化，并利用他们去指导自己的决策和行动。员工是知识、技能的载体，有情感和意志的个体，对自己的知识、技能的使用有绝对的决策操纵权，因此给员工传输一种一致的价值理念会外化成为员工对企业有益的行为。因此，笔者建议麦购高层可根据集团性质、行业、产品性质制定相应的愿景和使命，通过层层递推到业务战略职能战略，最后转化为具体清晰的、能够指引员工行动的可度量的目的和目标。管理人员可利用“平衡记分卡”工具来追踪过程，这种工具可将愿景与战略转化为可由销售利润率、销售增加额、顾客保留等指标来衡量的有形业绩。 (二)、通过多元化的企业文化吸引高级人才企业文化定义繁多，众说纷纭，令人感觉模糊不清好像又都有理，不过企业文化的三个层次倒是共通被广泛认可并引用的。第一层是表面层物质层，包括企业的外观形象，品牌形象和企业为员工提供的工作环境，是观念层和核心层地外在表现。第二层是观念层，是指企业看待问题的具体观念，是可以用文字表述出来的对企业员工有直接指导和约束作用的文字表现，主要包括企业宗旨、企业精神、企业制度和规范。企业宗旨是回答“企业为什么会存在”的唯一正确答案。企业精神是企业多数员工共同一致的、彼此共鸣的一种内心态度、一致状况和思想境界的文字表述，是企业价值准则、管理信条的集中体现，具有激发企业员工的积极性，增强企业活力与凝聚力的作用；企业规范包括企业的各项管理制度、行为准则、道德标准、习俗和礼仪，是企业共有价值观的具体载体和具体行为模式，对员工有导向和约束功能。最重要的是第三层即核心层精神层，核心层包括三个要素：预期、态度和价值观。预期是员工对企业、对自己所处的工作单元、对自身以及自身素质的调高的前景的预期，员工对企业的认同程度和融合程度决定着员工工作主动性、积极性和创造性。具有良好企业的企业情调为社会、股东提供价值的同时，也强调为员工提供价值，强调员工与企业的共同发展。陈翼良说“惠普考的是最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。态度指企业群体协作中人与人之间的态度，具有良好企业文化的企业中态度至少要有三个要素，即互相欣赏（才能取长补短）、互相支持（才能和衷共济）、互相鼓励（才能共同进步）价值观指员工的价值取向，他决定者员工如何待人处事。价值观决定着人们如何确定工作标准，而工作标准又决定着工作成效。在进行人力资源管理时的各个环节考虑到文化的因素，比如招聘的人才要与本企业的文化相融合，招聘高素质人才，企业绩效考核和薪酬制度的设计秉承任人唯才的理念，对符合企业文化的行为进行奖励和鼓励，进行正面的强化。而对不符合企业文化的行为进行立即的惩罚，不断进行负面的强化。通过分析得出的麦购的绩效考核结果的应用以及透明度上应进一步改善。进行凝聚力建设，价值观公司文化学习会议；设立员工参与度高的各项活动作员工奖励，比如旅游、晚会、加强员工对公司的归属感；麦购企业的文化强调创新、灵活、多元和员工及顾客的满意，现代企业制度与文化及现代国际化浪潮的影响，以人为本、自由、民主、文明等公平自由的观念深入人心，麦购可以把员工看作是“合作者”，被视为企业最宝贵的资产；麦购在人力资源管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围。由此，企业的领导者可以实行所有设备和待遇与员工一致的方法，与具有创造性源头的员工交流无碍，共同为企业做出贡献。建立充分发还员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。当一个企业规模比较小的时候，员工的职责相对比较清晰，都能明白自己的职责所在，但是这种清晰很大程度是建立在老板对员工信任的基础上，理论上来说是缺乏一种科学性，但也能适合企业的需求。但是，当企业规模慢慢扩大的时候，与老板打交道的机会就会变得越来越少，彼此的信任基础就会削弱，一个岗位应该负责什么，具备什么样的素质就会变得模糊，这个时候组织层级、职能划分就会变得很混乱，在工作中员工彼此推诿就成了很自然的事情。因此笔者建议麦购在日常管理制度中制定员工周期汇报工作这一制度，或是与主管面谈，最好是以书面形式让员工客观冷静的思考反省自己工作的状况，以及改进的措施和需要的帮助。主管在审核的时候要客观公正的做出评价，并从大局和每个员工的特殊能力着想，重新组合分配工作职责和任务。在处理人员流失风险时，与员工面谈必不可少，通过面谈可了解其离职的真正原因，并有针对性的采取挽留措施，即使挽留失败，企业也可从谈话中获得有用的信息，从而有利于对其他员工流失的防范。为使麦购以及零售商之间合作共赢，两者之间应团结，在门门店设计，员工服务培训方面，以及成本、价格方面。（三）、招募甄选合适的员工与培训开发招募过程中的甄选测评非常重要，需选择能胜任岗位的员工。甄选测评的方法与技术主要有面试、心理测评与评价中心技术，这些应达到五个方面的标准：信度、效度、普遍适应性、效应和合法性。公司的培训对提升员工工作能力素质和企业效率绩效非常有帮助，培训主要方法有在职培训和脱产培训。在职培训包括导师制、工作轮换、自学和实习培训。脱产培训包括讲授法、案例研究法、情境模拟法、角色扮演法、素质拓展训练、视听法、网络培训法团队培训等。而对管理人员提高自我意识和管理领导技能的培训包括敏感型训练、案例研究、角色扮演、商业游戏、和基于胜任素质模型技术等。许多民营企业在招聘人才时把人才比作蜡烛，在他们看来，企业招人来家伙死给人才一个释放光和热的机会，没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，所以如此怎能会吸引人才的加盟，企业只把自身的发展和员工的发展相联系，员工才看得到希望，对企业充满信心，才使猎获人才的最佳途径。人才动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的，自身层次也不断提高的，尤其是优秀的人才，在选自己工作的时候，不但看给多少钱，更看重的前景，是机会。企业不应吧人才当做不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把雇员和工人的培训视为开发人力资源的主要手段。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。企业应时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”来换的，只有用“心”人才才会安“心”。因此赢得人才忠诚部件是管理行为的创新，更是经营理念上的创新对人才的发现和使用离不开培养。所以“没有培养也就没有人才”正式这个道理。在一些跨国公司，培训早成为理所当然的事情。“培训是最好的福利”对这些员工和企业绝对不是一个口号。对于员工而言，培训意味着学习几乎，乃至晋升机会。培训可谓是网罗人才、留住人才的良药。员工参与式是选择最合适的精英的关键。从总经理到副总裁一直到董事长等所有高级管理人员都要亲自参与，这样，就强调了招聘环节对公司成功的重要性，为提高员工改的总体素质，麦购在招聘人才时要找到顶尖学校的顶尖毕业生；可以十分强调要选拔那些适应“工作第一”的企业文化的申请者。在对新人的培训中，可以为其提供学习网站。公司可以提供新人在线学习系统，介绍丰富详尽，包含公司的理念精神、文化宗旨、历史沿革、产品介绍、组织概况、人际关系处理、绩效评估、工作技巧、管理能力、成功特质等。其中，提供直线主管学习如何带领新人的相关信息与时间表。一旦新人报到后，人力资源部即寄发网站使用名称及密码给新人，并邀请该人先行浏览以进一步了解公司，新人进公司后可持续运用内部网站学习相关内容。另外还采取邀请新进员工参观企业、观察同类职位工作情况、参与企业会议等互动性活动、阅读相关工作书面资料等方式，帮助新人及早学习适应组织，及调整相应的价值观；还可发展师徒制，其直线主管指定一名资深员工担任其“导师”，负责其日常工作的指导，协助其有效的了解环境，体香遵守相关规定，以过来人的身份协助新人建立人际关系并解答疑惑，借助此人及关系的建立来舒缓陌生带来的压力；企业的主管可与新人进行面对面的座谈，回馈新人的疑惑，观察新人的适应状况，及时予以疏导。 一个企业在管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。麦购是要让员工感觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓越。麦购每年可花一定数目的金钱用于培训员工，设立培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的管理人员。培训就是要让员工得到尽快发展并建立对公司的归属感。（四）、绩效管理在绩效管理和评价时要考虑把握好五个关键决策：（1）评价什么，即如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重、及目标值。（2）评价主体，评价主体应与评价内容相匹配，并对被评价者及其工作内容有所了解。（3）评价方法，即评价绩效所使用的具体方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施成本。（4）评价周期，即多长时间评价一次，设置应尽量合理，与评价指标和职位密切相关。（5）结果应用。主要应用于两个方面：一是用于绩效诊断、制定绩效改进计划；二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训和开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。作为战略管理和绩效管理工具的平衡记分卡得到了不断地推崇，其有四个评价指标体系。具体包括财务指标：收入增长指标、成本减少指标、生产率提高指标、资产利用率指标、投资战略指标；客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率；内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标；学习和成长较小指标：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与写作的指标。笔者建议麦购制定和完善科学的绩效考核标准，指标的设定应在职位分析的基础上，结合职位说明中职位描述和职位规范的相关要求，一定行和定量相结合的方式进行指标的分解和阐述，以通俗易懂、相互独立、便于操作为原则。绩效考核的目的现在更多的定位于企业和员工双方的受益，把人与人之间的比较转变为以职业为导向的个人自我发展诊断，把考核者和被考核者之间的对立关系转变为互助伙伴关系，从而实现共赢。同时要加强考评者与被考评者双方的持续不断的交流和沟通，并且整个绩效管理的过程要增加透明度，想员工及时反馈绩效考核的结果。保障员工申诉和解释的权利。同时，采用绩效反馈面谈这种形式，使员工了解和正确对待自己的绩效情况，并且管理者也可以将自己的期望传达给员工，双方共同找出改进措施，从而有效地进行改进绩效绩效。为加强绩效沟通的效果，麦购可以针对性的进行绩效评估周期的设置。在职位表象效果方面设置较短的评估周期。一方面，评估者应该在较短的时间内对被评估者的工作有较清晰的印象和记录；另一方面，对工作的及时评价和反馈更加有利于及时地对工作进行改进。行为绩效指标适合于在较长的时期内进行评估，例如半年或者一年，因为员工表现的指标具有一定的稳定性，需要较长时间才能得出结论，但是平时要借助关键事件法进行行为记录。（五）、薪酬管理薪酬由基本工资、奖金和福利构成，薪酬管理就是对这三部分的管理过程。其中大概有十个问题，分别是（1）一个企业的薪酬体系如何与企业战略联系在一起以支撑企业的战略？（2）企业凭什么支付基本薪酬？（3）企业应该向员工支付多少基本薪酬？（4）企业内部的基本薪酬差别应该如何设计？（5）企业凭什么支付奖金？（6）企业应该向员工支付多少奖金？（7）企业应该用什么方式来支付奖金？（8）企业应该如何根据法律来设计员工福利体系？（9）企业应该如何设计自主福利体系以发挥福利的人力资源管理功能？（10）企业应该如何设计与管理其工资体系？基于战略思考战略对薪酬基本问题的影响，要关注以下六个最基本的问题：（1）薪酬支付基础，指向什么支付报酬，是对职位、对任职者的能力（技能、知识），还是对任职者的业绩和贡献支付报酬。（2）薪酬支付对象，即对谁支付报酬，对哪些类型的人才支付报酬。如按职能划分，可分为研发人员、生产人员、销售人员、管理人员和外包人员等；如按层级划分，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理员工；按人才的价值和重要性来划分，可分为核心人才、通用人才和辅助性人才。（3）薪酬支付规模，指要向多少人支付薪酬？常根据企业的雇员数量来确定。（4）薪酬支付水平，指的是企业要确定支付多高水平的薪酬。我们通常可将企业支付的报酬水平与同一职位、同一等级的市场平均报酬水平进行比较，从而做出有关薪酬水平的定位：是领先、落手还是跟随试产的平均工资水平。（5）薪酬支付结构，指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间极差的大小，以及决定薪酬极差的标准。（6）薪酬支付方式，指对如何支付报酬的策略选择。如是采用短期报酬还是长期报酬？是重视奖励现在，还是奖励未来？为保留高素质的经理管