格兰仕的出口应对策略.docx

格兰仕的出口应对策略3.1 贴牌加创牌的出口模式格兰仕的首要策略是在把生产环节留在国内，让人代为销售，把自己的产品通过贴上别人的品牌，使得企业实力大大提升，影响力逐步增强，实现了贴牌与创牌的并举。格兰仕作为国际知名企业的工厂时，与对方约定供给自己成套的最新设备与技术，格兰仕在国内帮助其组织生产，生产出的产品以更低的价格卖给他们。对方则根据自身强大的品牌优势和庞大的销售网，迅速占领市场，实现扩张。相对格兰仕而言，需要借助国际企业的价值是销售渠道、生产线、国外市场份额。格兰仕本身所占据的就是可以最大限度的降低成本这一优势。把格兰仕的两个原料进口商欧洲与日本相比较，欧洲以30美元的进价高出日本23美元进价7美元，日本厂商占据了更为明显的竞争优势，所以欧洲厂商就很难再继续维持下去。格兰仕再一次抓住机会，使得欧洲厂商把生产线都转移到中国，由于劳工制度的差异，中国的以100多小时的三班倒生产替代了原来欧洲每周的少量生产时间，极大地降低了企业的生产成本。由此，格兰仕逐步提升了生产能力并大大削减了生产成本。随后格兰仕如法炮制，承担了更多的国外厂商的生产线，然后用低廉的价格反馈给他们产品。格兰仕力争要成为世界知名品牌家电的加工厂。将企业的中心安置在国内，成本优势就是格兰仕的一个重要依据。格兰仕所在的广东顺德不但聚集了众多品牌家电企业，为数众多的零部件生产供应商和快捷方便的物流共同形成了比较完整的家电产业供应链。是国内最大规模的家电配件生产基地。这些都为其提升自身的国际竞争力提供了有力的条件。利用贴牌的生产方式，格兰仕获得了外国企业先前的市场份额，大大降低了销售成本。此外，格兰仕将竞争对手转换为产业上下游关系。根据廉价的劳动力以及当地产业群体的优势，对于外国知名品牌的生产线受让，占据了价格上的主动权。格兰仕策略制定为一心一意发展生产，不进入流通环节。解决了国外经销商的后顾之忧，使后者更为尽心尽力的推捧格兰仕品牌。格兰仕的产品也因此大受众经销商的欢迎。说到底，格兰仕的贴牌策略只是让企业规模得以维持，当前的生产能力得以充分利用，好使生产的产品占据着足够的价格优势。随着格兰仕贴牌产品越做越大，赢得了越来越多国外经销商的倾心。罗马尼亚，法国等国经销商纷纷投来橄榄枝表示愿意帮助格兰仕做品牌推广。格兰仕一方面发展贴牌生产，另一方面也一直注重品牌的宣传与推广。将品牌从本土延伸到美、日、欧盟、东欧、中东、拉美等海外市场。格兰仕为了把产品推向全球市场，不可谓不用心，经过透彻的分析与研究，总结多方面的因素之后，格兰仕采取了一系列的举措。以合作授权的方式借助国外知名品牌增加自身品牌的影响力。在部分刚开始开发发展的外国市场，则交由经销商负责推广。在品牌推广的过程中，也总结前车之鉴，避免因为像阿根廷抢占市场而遭遇的反倾销所带来的问题。而是帮助海外品牌代为加工产品，以另类的方式进行扩张。格兰仕的这一出口策略，不仅给它在海外市场占得先机和一席之地，还为它的辉煌铺下了阶梯。3.2 低成本配合低价格策略在小家电市场以及格兰仕主打的微波炉市场，格兰仕制定的策略是用自己的低成本尽可能的超过其他竞争者。首先，格兰仕以低廉的成本在优势上远远超过日韩和欧美的企业。由于劳工制度的关系，格兰仕在国内的每条生产线的产量可以与欧美企业六七条生产线相媲美。格兰仕所占有的优势还远不止于此，格兰仕使用土地的成本也比欧美企业低廉，支付给劳工的工资相对于欧美企业占据了更少的部分，企业的生产力也远非欧美企业可以企及。举个很明显的例子来说，在支付给工人工资方面格兰仕就要少支出十数倍。其次，由于国内廉价劳动力众多，成产成本优势更加明显，从而帮助格兰仕的规模经济得以加速实现。根据调查，在1996年，格兰仕就实现了100万台微波炉的单位生产率。发展到2000年末，以高出松下电器8倍的生产量产出1200万台。不断发展的生产规模使得格兰仕的生产成本极度减少，以如今所说的跳楼价秒杀国内外同类型企业。不断扩大的生产规模以及超乎想象的低价格生产成本，成为格兰仕击败竞争对手的利器。再次，格兰仕的规模经济还发展到了运筹供给、对外销售、科技研发以及生产管理上面。大约在1995年的时候，格兰仕的大产量为其在与磁控管厂商的价格谈判中赢得主动权，最后磁控管厂商进行了大减价；类似的事情发生在2000年，虽然格兰仕的科技研发成本使用了2亿元，但是因为格兰仕的巨大的生产规模，每台产品上升的成本实际上还不到20元。不断发展的生产规模极大地减少了格兰仕的生产成本，最后演变成格兰仕低成本策略的关键点之一；此外，格兰仕并不满足于现状，为了使自己在与竞争对手的交手中立于不败之地，不断的进行优势开发。为了追求成为世界上最领先的工艺、管理、技术与装备，格兰仕持续密切关注着世界各大家电产品的发展动向。为此，格兰仕把一家顶尖的微波炉研究中心安置在美国，希望就此实现合作与自主开发的新进程；从1998年开始，格兰仕就任用世界一流的安徒生咨询公司为其研究出口策略。1993年从日本请来专家管理生产。1998年，用韩国的专业人才抓管国际方面的营销，并聘用美国人搞产品的技术研发。格兰仕把企业的成本牢牢控制住，再配合低价格策略，只要生产能力上升，就把自身的产品价格设定为同行业厂家的30%以上，这一策略使得很多规模小的企业处入绝境。格兰仕因为获得了更大的市场，生产规模继续扩大，不断削减了生产成本，产品的价格变得也越来越低廉。这一策略直接逼迫一些没有竞争力的企业退出市场。另一方面，也无形中把进入这个行业的门槛加高，对有心加入的企业形成一股威慑。格兰仕正是凭借于此，自身出口的优势变的越来越明显，越来越巨大。3.3 加入到全球的采购网伴随着全球的制造业转向国内的时候，世界零售巨头都把中国市场当做采购中心。格兰仕未雨绸缪，借助其充分的准备，捷足先登出口到国外。随着我国经济的发展，为企业提供的机遇也越来越多，外国的很多大型企业也纷纷进入中国市场，增加了中国与外国企业的交流，格兰仕于是把大批量的产品投入到跨国零售集团的全球采购网中。2002年，家乐福、沃尔玛等世界零售巨头在国际零售集团采购大会上都与格兰仕订了很大的订单。为了加快出口的步伐，格兰仕除了在各大交易会上参与与外国采购商的交流外，自己还到世界各地开发自身产品的展览。通过制定的出口策略，采取的一系列措施，格兰仕发现，要想扩大自己的海外市场，增加自己的出口，最好的方法就是借助与跨国零售集团合作，利用他们完善而先进的物流基础、销售体系和特有的品牌影响力。例如，通过和俾斯唛等影响巨大的电器连锁店合作，格兰仕在美国市场取得大幅度发展。2007年，格兰仕又与日本企业加贺电子合作，日本普通家庭居民用上了中国的格兰仕电器，进一步扩大了企业的出口规模。格兰仕为了迎合日本消费者的需求，还尽最大能力发挥出自身生产和产品质量的优势，研发出适合日本消费者的家用电器。日本市场因此对格兰仕产品产生了很大的需求。格兰仕的出口策略再一次得到成功。3.4 技术领先和自主创新策略企业发展到一定阶段，虽然出口到海外市场的产品与日俱增，但是这些大部分都是依靠企业低廉的劳动力。格兰仕领悟到企业要长久的繁荣和持续的发展，仅仅依靠这样是不行的。如果要想在全球家电制造业中占有举足轻重的地位，还需要不断的革新技术，攻克各种核心技术的难关。只有把握了生产的专业核心设备、核心技术，拥有国际一流的管理经营，才能把企业的优势一直保持下去。要想持续稳定的与世界500强跨国零售企业进行合作，第一点就是要有良好的信誉保证，保持低价格的同时，还需要有高质量的产品。这就促使企业往规模化、集约化发展。第二，得益于格兰仕良好的性价比在全球市场稳步提升的信誉，格兰仕的其他产品也得到更多的机会进入到国际主流渠道。基于此，格兰仕勇于发展自主创新，在国际标准组织生产的前提下，增加产品的实用性，设计上精美创意的外观，再加上漂亮精美的包装。为了改变以往“大陆货”的土形象，格兰仕出台了不锈钢长寿环保空调、数码光波微波炉等高技术含量产品。这些都加大了国际零售集团对格兰仕的合作。格兰仕制定的策略不仅是做世界的加工厂，而是要创新核心技术发展成世界名牌家电制造中心。为了实现这一目标，格兰仕不但引进了一流的生产线，还学习了世界一流的管理，一方面还在不断的进行自主研发工作，消除对外国企业所产生的依赖性。伴随着格兰仕生产和销售规模的快速发展，为了引进外国的权威技术专家来研究产品的高技术、新材料和智能化，格兰仕从1997年便争取到与美国科研机构的合作。发明的专利和专有技术至今超过几百个。微波增强补偿技术、球体微波技术、多重防微波泄露技术、球体光波技术都引领着微波炉行业的发展方向。格兰仕至此也确立了行业内的全球领导地位。自2000年到现在，格兰仕一直对技术研发方面的支付都毫不吝啬，拿出了销售收入的百分之三，高于15亿元作为研发经费。当然，有投入自然就有回报。由此开发出了一系列拥有自主知识产权的专利技术，不锈钢空调、光波空调、数码光波空调等等。日韩公司都竞相模仿起来。格兰仕的成功，不仅归于竭尽全力的攻研产品的核心技术，还不断完善自身配套能力，使之处于全球顶端。为了能够满足消费者日益增长的多元化的消费需要，格兰仕在2006年一举推出了突破原先设计和功能的“平板光波”、“中国红”、“蒸汽光波”一系列产品。除了牢牢把握住微波行业的主业核心技术外，格兰仕还将这个行业带入到一个高端的轨道上。在整个行业，格兰仕的全球市场占有率高达5成。当人们联想到微波炉的时候，脑子里浮现的都是格兰仕。在短短数年时间内，格兰仕就创造了同行业奋力拼搏却从未达到的高度成就，这都与格兰仕打造自主的品