施工组织案例分析报告.docx

项目团队核心成员 项目经理：张一 财务部长：张二 工程部长： 张三 资源部长：张四互通式双层立 交桥项 目案例分析报告2008 年 10 月 15 日计划统计部长：张五 安全质量部长：张六团队精神 精诚团结协作 科学高效务实 积极认真负责项目宗 旨目标明确科学管理质量第一用户至上创造精品序号部门姓名工作分工主要工作内容项目经理张一全面负责(1）项目目标（2 ）项目组织结构(3）里程碑计划2财务部长张二费用管理(10）费用分析3工程部长张三工程管理(4）项目工作分解 CWBS)(5)责任分配4资源部长张四资源配置(6）资源使用计划(7 ）费用分解5计统部长张五计划管理(8 ）工作关系 (9）进度计划管理6安质部长张六风险管理 进度过程管理( 11）风险分析(12）项目进展状态项目团队人员及分工项目背景介绍我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标 A 市互通式公路立交桥项目。该项目为连接 A 市 两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长 380 延长米，纵 向桥长 1400 延长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到 A 市的经济振兴 ，倍受各方关 注，公司提出了信誉工程、形 象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所 需资源量大，故 公司决定采用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置 ，进度、质量、成本控制等管 理问题一、项目目标描述1、交付成果建成一座纵向桥长 380m 横向桥长 1400m 双向单侧 4 车道互通式双层公路立交桥。2、工期要求开工 日期2007 年 1月 1日，交工日期 2007 年 12 月 31 日，总工期 1年。3、费用目标施工费用 2000 万元人民币。4、质量目标分项工程合格率100%优 良率92 % 以上。创省部优工程 ，确保用户满意。5、安全目标 无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程安全生产 。 二、里程碑计划里程碑计划的确立标志着项 目阶段性时间成果 目标的确定，其合理如否将直接影响项目目 标的实现。1、里程碑事件根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为5个。(1）施工准备完成(2 ）基础工程完成2007 年 1月 15 日2007 年 4 月 15 日(3）墩台身工程完成2007 年 6 月 15 日(4 ）粱部工程完成2007 年 10 月 15 日(5）桥面系及附属2007 年 11月 30 日工程完成2、里程碑计划过1t”2007年234567891011 12王成施工准备 2007年1月15 基础工程 Ii2印7年4月15日王M墩台身工程L oo？每6月is日芫咸1梁部工程2007年10月15日完成 桥面系及附2oon芋11月30日王M 属工程“三、项目组织机构设计本项目涉及施 工准备、基础工程、墩台身 工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内 容。具有技术性强、 工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业 ，且 相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理 有效利用资源，充分发挥集团公 司自身优势的原则，根据本企业多年来成熟的管理经验， 为确保项目目标的顺利实现 ，毫无疑问强矩阵组织结构形式最适合于本项目的管理。1、项目管理组织结构取 员取 员取 员取 员取 员取 员取 员股、员取 员影、员II取 员取 员取 员、员项目经理宝贝取 哩贝取、员项回经理 取 员 项副经理2、项目管理组织机构理:l:JI罩1CEZ罩E棋句林1队棋句林2队极句林3队林面工程专业队安装创作 f四、项目工作结构分解1.3 为了提高费用、时间及资源估算的准确性 ，清楚地分配责任，为质量控制、进度控 制、费用控制提供坚实地基础 ，我项目组在项目经理的组织下，按照独立、可管理、可分 配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施 工工艺：施工准备、基础施工、下部施 工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目结 构分解，在几项 较复杂的工作项目之后又进行了 二级、 三级分解， 直到便于管理为止。1.4 分解结果：共分三个层次 、七大项子工作、十九个工作包。如下图。立交桥工作结构分解（WBS)豆1侃”白雪五、项 目管理责任分配为 了更好地明确各部门在 工程项目管理过程中的责任， 充分发挥项 目经理部的团 队作用， 既有合作又有分工，清楚地反映出各部门或个人之间的工作责任和相互关系，便于项 目各 部门在实施过程 中进行有效的协调，成功地完成项 目的总体 目标，根据各部门的专业特点， 将在不同的工作阶段承担不同的责任，本着 “人人有事做，事事有人管”的原则，对项目组 织进行责任分配。如图所 示。责任分配矩阵表任务理r在着雹躏任务.g串串HI筐项目总工项 O b工壶”!t*1:.a诗集”11 串唱雯事人为寰i.”1000立交桥pFccccccc1100 鱼苗-r )lli.0 SV=BCWP-BCWS=200基本结论：1、费用节余、进度提前。计划较合理可以继续按此计划控制本项目的工程进度和费用。2、按此进度预测项目结束将发生的费用总额为 ：EAC=BCWS ACWP/BCWP=1860 1037/1057=1850 万元十一 项目风险管理1.项目风险管理认识项目风险管理是对风险识别 、风险评估与量化并对风险作积极反应的系统过程。通过 主动、系统地对项目风险进行全过程识别 、评估与量化、应对及监控 ，达到降低项目风险 、 减少风险损失的目的。其过程是动态的和不断发展的，是 一种项目主动控制手段。其流 程 为：风险识别风险评估与量也风险在对监控反修订每 一 盼段2.项目风险识别 关于项目的风险识别问题，项目部召开了风险分析专题会。根据本项目背景和特点、项目 部成员以往类似工程的施工经验，我们认为本项目存在的风险主要有：管理风险 ，工期风险，费用风险，质量风险 ，环保风险，安全风险3.项目风险评估与量化对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析 ，从而为制定风险应对计 划提供依据。通过评估与量化采用类比法、概率法 、头脑风暴法） ，我们认为本项目风险排序为 ：费用风险工期风险安全风险质量风险环保风险管理风险4.项目风险应对根据项目风险的识别、评估与 贵化的结果，制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施。 风险种类风险内容影响结果危害程度应对措施费用风险(1）业主支付成本增加A减轻（加强沟通）(2）价格转移（合同约束）(3）设计变更的确认减轻（加强沟通）(4）成本控制预防（在计划 中详细规(5）不可预见费定）预防、转移（在计划 中预留，投保）工期风险(l）天气影响工期延长、 费用增加A预防（编制计划时考虑）(2）设计变更(3）外部环境影响如自留、后备（有的接受，有的与业主协商）民扰、设计变更的批预防、减轻（计划中考虑，复时间、重大活动等）采取措施减少损失）安全风险人身和机械设备安全工期延长、 费用增加B转移（投保）质量风险质壁缺陷业主不满 意，费用增 加， 工期可 能延长c自留（只能接受）环保风险噪音、排污等工期延误、 费用增加c预防、减轻（在计划 中考 虑，发生时采取措施）管理风险(1）管理不到位费用增加D预防在责任分配表中明(2）资源配置不足确规定 ，同时采取措施）预防（计划要综合考虑）十二 项目：进度管理和进展报告（ 目：进度管理过程本立交桥地处市区 ，施工时对城市的既 有秩序影响很大，进度受到的干扰也很多，因此， 项目的进度管理是本项目管理的重要工作。进度的好坏将直接影响到项 目的工期和费用。 为此，本项 目的进度管理由工程部负责，计统部、财务部、安质部、物资设备部、人力资 源部、项 目办共同参加，采取计划跟踪 控制及其反馈全过程循环管理方式，以便及时 掌握项 目里程碑的进展情况和影响进度的 主要因素，采取补救措施 ，调整修改计划 ，在保 证安全和质量的前提下，确保项目的总工期。项 目进度控制一般过程图l？带一一控一m同一g只一4气一项目计划 才 项目跟踪项目进度控制一般过程图1.进度管理机构 ：成立进度管理小组，由项目经理负责，其他部门参加 组长：张一组员：张二张三张四张五张六 2.进度管理过程及措施 (1）编制施工计划根据立交桥项 目的总工期 (12 个月）的要求，在开工前编制出项目的总体计划 详见网络计划图）和月接动计划，进度安排 主要采用平行：流水作业。(2）项 目追踪在立交桥建设项目实施的整个过程中对影响项 目进展的内外部 因素进行及时的、连续的、 系统的记录 ，报告系列活动过程。因此 ，跟踪系统的核心在于及时反馈项 目的变化、提供 有关信息报告。在本项目中具体采取以下两种方式 ：调度与统计由工程部选派一名调度，每日收集进度情况，编制调度快报内容 ：进度情况，人力、材料和机 械设备供应情况，施 工中存在的 问题等）， 按时汇总成月报和季报。同时要及时沟通，加强 协调。项目进度报告 收集项目施工过程中的有关进展报告，作为分析与调整计划的依据。 (3）分析与调整计划根据月报或季报 ，由工程部牵头，召开月度或季度施工情况总结会，会议的主题包括：项目进度是否符合计划要求？能否按期完工？质量是否达到要求？估算最终成本。存在哪些风险和冲突？如何解决？ 计统部、财务部将实际进度和成本与计划进度和计划预算费 用进行比较，通过挣值法计算 出费用偏差和进度偏差。如果各项指标正常，则计划不需要调整；如果指标不利，则由工 程部牵头 ，对计划进行调整并编制新的施 工计划。施工进度控制过程 图制定签准计划（禽进度与预算 否识自阳正措施和协调相关变化(1）保证措施对上岗人员进行全面培训，以提高其素质和熟练程度。搞好项目团队建设。搞好与业主、监理、当地政府及有关部门的关系，创造一个良好的施工外部环 境。报告项目进展状态立交桥建设项 目报告的目的是为 了及时反映立交桥建设项目施工进展情况和内