建筑施工企业人力资源开发与管理对策研究

建筑施工企业人力资源开发与管理对策研究摘要：建筑施工企业在政治、经济体制改革深入推进的过程中阻力重重。如今建筑施工市场竞争愈演愈烈，建筑施工企业若要在复杂的市场环境中谋得一席之地，首先要加强本企业的人力资源管理。本文剖析了我国建筑施工企业人力资源开发与管理的特殊性，指出在人力资源开发与管理过程中存在的一些问题，并分析了问题的原因，进而探讨改进对策。关键词：建筑施工企业人力资源开发与管理1建筑施工企业人力资源开发与管理的概念长期以来，建筑行业对人力资源开发与管理的定义众说纷纭。根据笔者的理解，建筑施工企业人力资源开发与管理是指对于建筑施工企业，在资本的约束不是重大问题的条件下，根据人才的专业、特长以及岗位要求以岗定人，合理分配，同时加强人员的专业技能培训、考核和激励，促使员工立足岗位不断提升自身的能力水平，确保企业的各项发展目标顺利达成。总之，建工企业人力资源管理就是企业识人、选人、用人、育人、留人的过程。与一般企业人力资源管理相比，建筑施工企业人力资源开发与管理除具备再生性、时代性、能动性、时效性、连续性、消耗性等特点外，更注重对员工的激励以及员工个人潜能的发挥。此外，建筑施工企业人力资源开发与管理，不仅仅是对人员的管理，而是注重有效的人力资源开发和管理与整个组织运营活动的支持与配合作用。2建筑施工企业人力资源开发与管理存在的问题当前，有的建工企业已充分认识到企业核心竞争力的形成以及企业可持续发展的关键在于有效的人力资源管理，但实际操作起来未必都能做到合理利用现代管理理论对人力资源进行规范、科学、系统的管理，最终取得的成效可想而知。当前大部分企业在人力资源开发与管理中都有不合理之处，具体体现在以下几点：2.1人力资源开发与管理观念落后，职能不完善长期以来，我国建筑施工企业重物轻人的观念甚是严重，人力资源管理仍然以“工作”为重，没有摆脱事务性管理的模式，往往只重视事务性操作，而不关注人员个人潜能的开发。其次，无法明确界定人力资源的权责范围。部分企业领导人将人力资源管理孤立对待，认为人力资源管理仅是人力资源部门的责任，与其他部门无关。人力资源管理部门的权责范围有限，只能针对基层人员或低层面的问题进行微调，对组织整体绩效的提升贡献甚微，这就造成企业在人才选聘、人员考评以及人员激励等环节的工作问题重重。2.2人力资源管理水平低，缺乏系统的人力资源管理体制从建工企业人力资源管理现状来分析，大部分企业仍然缺乏一套适合本企业发展特点的人力资源管理体制，相关的管理制度也有待完善，人力资源管理部门形同虚设，无法真正发挥考评和监督管理的作用。目前，国内大部分建工企业人力资源水平偏低，例如民主监督制度有待完善、多数实行运行决策制度、缺乏科学的员工绩效考评机制等。2.3人力资源开发投资过少，培训体系落后我国许多建筑施工企业片面地将职业培训作为一种负担，将人力资源开发投资视为“赔本买卖”；有的企业虽然有所认识，但并未付诸于实际行动，很多企业的人力资源管理工作仍停留在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的层面；此外，人力资本投资严重不足。有效的投资是顺利实施人力资源管理工作的基本保障，企业不重视、不投入，职工培训工作就缺少保障，以致无法认清培训教育的目标和任务，管理人员也疲于应付，最终导致对职工的培训和教育活动收效甚微。2.4人才流失严重建工企业中，由于工作地点不固定，施工人员常年从事野外工作，人员分布比较分散，生活条件和工作环境都很艰苦，引进人才、留住人才相当困难。现如今，社会经济高速发展，人才对岗位的要求越来越高，人才流失成为一种普遍的社会现象。在高度民主社会制度下，员工可自主选择企业和岗位，但是对企业而言，人才流失，尤其是那些在企业中经过多年历练、专业技能和实践经验都相当丰富的骨干人才的流失无疑是一种损失。建工企业对人才的需求量非常大，人才大量流失将直接造成企业内部的科技队伍出现断层、预定的战略目标无法顺利达成，降低企业的市场竞争力，同时也有损企业形象。2.5人力资源结构不合理，整合效能不强当前，大部分建筑施工企业的人力资源结构不合理，例如：职工队伍结构比例失调，高水准的技术员稀缺，后勤服务人员过多；一专多能的人才稀缺，掌握普通技能水平的人员富余；具备较高的技能水平且通晓经营管理之道的复合型人才稀缺，能力一般的管理人员较多。在人员配备方面，新进人员与企业需求不符，人才很难按需流动，无法充分施展个人技能，造成资源适用性差。另一方面，大量冗员无法满足企业发展的需求，逐渐成为企业成本支出的负担。总之，企业内部虽然人满为患，但人才稀缺，人力资源结构严重失调。2.6人力资源管理缺乏战略思考现阶段，仍有一部分企业管理人对人力资源开发与管理的重要性认识不到位，将人力资源管理与传统的人事管理一概而论，片面地认为人力资源管理工作仅仅是人事部门的责任，由此导致用人机制僵化，人才的聪明才智难以发挥，不注重感情和资本投资，缺乏人才成长的氛围，人力资源的经济效益难以显现。2.7激励制度不健全大部分企业善用精神鼓励和物质激励的方式来激励职工。对于这两种激励方式的认识，国内的管理界经历过一个思想转变的过程：解放初期，我们过于重视精神激励，而忽视了职工的物质利益，这对职工的积极性是一种打击，结果是工作效率大受影响。改革开放以来，国内企业基于传统的管理模式进行反思，开始关注对职工的物质激励，旨在通过提高职工的经济利益使原有的工作状态得到改善，增强职工对企业的归属感。2.8缺少凝聚人心的企业文化企业文化建设在大部分建筑施工企业中属于可有可无的工作内容。建工企业为了减少成本投入，不怎么热衷于搞企业文化这样虚浮的工作，这是一种错误的价值观。良好的企业文化对企业发展具有强大的动力功能、凝聚功能、融合功能和导向作用，有助于将职工的价值取向与企业的价值发展理念和战略导向统一起来。3建筑施工企业人力资源开发与管理存在问题的成因分析3.1企业管理观念落后在计划经济发展时期，企业均采用纵向运营机制，管理模式以“计划”为主。现如今市场经济发展时期，为适应时代发展要求，企业应该立足实际，着力构建横向运营机制，将管理重心移向市场。但是大部分企业的人力资源开发工作仍带有主观色彩，管理阶层仍未及时转变思维模式、价值观念和指导思想，企业的整体发展规划中缺乏一套多层次、全方位的人才培养计划，人力资源开发和管理的重要意义没有真正体现出来。3.2企业领导体制矛盾在企业中，能够影响企业未来发展方向的高等级人才莫过于企业领导人。这类人才应该具有高水准的专业技能且通晓企业管理之道。但目前仍有一部分企业领导人，人力资源开发与管理的专业知识储备明显不足，致使企业管理工作无法形成一个系统、科学的管理体系，这个问题在建筑施工企业人力资源管理方面表现尤为突出，如管理职能不完善，权责划分不明确，分配不公，奖惩不明等，不仅挫伤了职工参与企业管理的积极性，也打消了他们对企业的归属感，最终导致企业内部动力机制失灵。3.3企业用人机制滞后建筑施工企业中的人力资源管理大都论资排辈，企业在选才、用才方面没有形成优胜劣汰的竞争机制。建筑施工企业能培养人才，却不擅用人才。此外，由于企业的晋升机制问题，大多数管理者是由本单位晋升上来的，晋升机制必定附带一定的人际关系色彩，晋升人员的管理理念和思维模式与企业固有的价值理念大同小异，在某些方面很难有所突破或创新。除此之外，多数企业领导人在人力资源结构配置上存在“重技术、轻管理”的误区，无法准确把握管理型人才和技术型人才的比例。4建筑施工企业人力资源开发与管理对策根据建筑施工企业具有一般企业特点，以及其自身的特殊性，结合建筑施工企业人力资源开发与管理存在的问题和成因，总结对策措施如下：4.1转变人力资源观念首先，要转变人力资源管理理念，客观评价人力资源对企业发展的作用。管理基层要切实转变以往的“人力资源成本”论，将人力资源视为助力企业发展的资源和动力。人力资源实质是一种特殊的资本性资源，相较于其他形式的资本投资而言，人力资本投资一般能获得较高的收益率。要建立战略性人力资源理念，将人力资源管理理念与企业发展模式有机结合，以企业远景目标指导当前的人力资源管理工作。4.2充分发挥人力资源管理部门的作用加强业务建设，不断强化人力资源管理部门的职能作用，适当引进一批高素质、专业化的人才壮大员工队伍，彻底摆脱固守的人事管理模式，真正体现出人力资源管理部门核心管理的职能作用。4.3建立良好的人力资源运行机制完善人力资源开发机制并确保其高效、有序地运作。增加人力资源开发的投入，处理好近期人才开发和长期人才开发的投入关系；在人力资源开发内容方面，力求智力开发和非智力因素的开发双向并举；在开发环节方面，要站在客观的立场对人才给予合理的评价，根据岗位条件和工作目标善用人才，充分调动人才的积极性，激发其创造热情；在人才开发制度方面，应该确立一套符合市场经济体制特点的组织人事制度，使人才能上能下、能进能出，以促进企业各项事业的长足发展；接受开发的对象应包括企业高层领导人、中层管理者、科技工作者和工人、施工管理阶层的技术员和工人。4.4加强人力资源规划，优化人力资源结构在企业人力资源管理中，人力资源规划属于关键内容。对企业人力资源进行合理规划、进一步优化人力资源结构，能够激发员工的工作热情，强化企业管理成效，提升管理水平。为体现人力资源管理的价值取向，企业应以战略规划为导向，分析人力资源管理现状，确立管理的目标任务和实施方案，不断优化组织结构，明确岗位编制及人员配备，认真贯彻落实人力资源管理策略。4.5建立和健全教育培训机制建工企业是我国市场经济主体的一部分。它作为产品的生产者和经营者，生产人员的专业素养决定了企业产品的竞争实力。无论是普通企业，还是建工企业，其内部如果缺乏良好的人才培养和管理体制，便无法立足于市场。因此，员工的培训和再教育关系着企业可持续发展之大计，企业必须予以高度重视。为避免对员工的再教育流于形式，培训活动必须立足员工实际，根据科学的步伐循序渐进，并对效果进行评估，不断加以改进。4.6建立适合企业的薪酬体系和科学的绩效管理体系，实现有效激励激励机制是实施人力资源管理策略的主要手段。人力资源管理的目标、期望实现的管理成效，就在于充分调动员工的积极性，发挥其能动性和创造性。人的需要往往呈现多面化，但总体来说可以分为精神需求和物质需求两个类别。物质激励和精神激励双管齐下，激励才能受到预期的成效。建筑施工企业若要改革人力资源开发与管理模式，就必须建立能体现人才市场价格变化趋势的工资体系，建立一套科学的绩效管理体制，综合建筑施工企业、管理者、员工、投资者、社会相关利益群体等多方面的需求，形成“绩效-满意-更好的绩效-更高度的满意”的良性循环，发挥物质激励和精神激励的双重作用，激发员工的个人潜能和工作欲望，实现其社会价值，从而达到企业与员工“双赢”的效果。4.7建立人力资源配置的市场化机制企业绩效的提高不仅取决于静态的人力资源存量，更是取决于人力资源使用效率。而人力资源效率又取决于人力资源市场化的配置。要提高人力资源市场化的配置效率，体现人力资本的价值，必须做好以下工作：优化企业既有结构，促使人力资源结构的改变逐步趋于合理；调整人力资源市场配置，解决结构性失调问题；建立新型科技体制，使企业成为技术创新主体；实行驻外机构人员属地化，一方面可以降低人员成本，增强适应性，提高企业国际竞争力，另一方面可以加快企业在国外的渗透速度。在条件允许的情况下，企业可以考虑实现人力资源全球市场的有效配置，让各驻外机构逐步实行人员属地化，实现世界范围的经济战略目标。4.8培育积极向上具有强大凝聚力的企业文化近几年来，越来越多的建筑施工企业感受到了人才争夺日益白热化的趋势，领悟到21世纪是“文化制胜”的时代，面对经济全球化的挑战，对很多铁路施工企业来说，改变滞后的企业文化建设，健全CIS（即企业识别系统，包括企业理念识别、企业行为识别、企业视觉识别），培育优秀、强势的企业文化已刻不容缓。企业文化创立的途径主要有两种：一是内在途径，通过企业内部的各种活动，完善企业自身的机制，在企业里形成有利于文化“生长点”的土壤。这方面的工作包括许多内容，如设立组织机构，培育团队意识、开发企业素质、完善企业文化机制，优化企业内部环境，树立企业精神等等。二是外在途径，通过企业对外的传播活动，向社会辐射企业的影响，为创立企业文化提供良好的外部环境。这部分的主要工作是塑造企业的外部形象，让社会通过企业形象来了解企业，为创立企业文化提供条件。5结束语综上所述，建筑施工企业只有真正从思想上重视人力资源，牢固树立“人力资源是企业第一资源”、“人力资源开发与管理战略是