绩效计划和评估表.doc

绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于MT） 个人工作目标计划表 职员有关信息 (由雇员本人填写)姓名甘丽君现在职位/级别见习经理/2级职位生效日期2009.05.11年中评估日期2009.07.01部门营运部直属上司于帮杰加入麦当劳的日期2009.05.11年末评估日期2009.12.31工作目标和成果支持团队业务策略的目标(请列出4到6个)阶段性成果年中成果 / 阶段性成果年末成果 / 阶段性成果人员目标雇员体验目标： l 运用基本人际关系技巧（如学会聆听，用礼貌用语，并注意语气）能熟练掌握及运用基本人际关系沟通技巧可以运用但不熟练l 了解并遵守所有适用的人力资源政策和劳动法规能够了解最新的政策法规并给予员工解释只能对部分问题给予员工解答l 积极参与餐厅管理组会议对餐厅行政有所了解并参与能够参与制服行政工作l 确保值班时已安排的所有培训均已完成l 利用SOC和CDP要素改进餐厅员工的绩效熟练运用训练资料来改善员工表现资料运用还不大熟练l 确保工作环境对顾客和员工都是适宜的l 在员工档案中记录餐厅员工的绩效表现（如适用）l 建立适当的当班激励活动，以实现餐厅目标（如适用）能在当班期间运用合理的激励方式带动员工积极性不能有效带动员工积极性l 按照正确步骤接受申请表，并安排应征者与招募经理进行面试（如适用）l 其他：l 其他：顾客体验目标: l 确保工作在第一次就能恰当地完成，并注重细节能在柜台为顾客准确的提供产品能够做到l 向顾客展现出能力和工作效率l 通过努力建立与顾客的个人联系，建立“iIi”服务的行为榜样，并不断寻求改进顾客服务的方法l 通过各方面努力，教导餐厅员工使顾客感到愉快并留下深刻印象，让员工了解到顾客服务除了快速和热气腾腾的食物外，还有其他更多的事项能在员工面前树立工作的典范基本能够做到l 体显出高超的“挽回顾客技巧”，包括有效处理顾客的不满和投诉，恰当得体地缓和负面情况，并引导事态朝积极方面发展（如适用）l 其他：l 其他：工作目标和成果支持团队业务策略的目标(请列出3到5个)阶段性成果年中成果 / 阶段性成果年末成果 / 阶段性成果QSC目标l 与其他值班经理和员工进行恰当沟通（如值班计划、上个班次的问题、产品保存量等）l 从最佳观察位置进行值班管理（而非以员工身份只埋头在工作站）能以正确的方式对区域问题予以观察并改进尚未开始区域管理l 确保为值班各时段安排合适的人员担当适当工作，包括已计划所有活动（例如：员工休息时段，转更时段，餐盘清理等）l 设定值班目标，包括服务时间，人力成本和损耗等方面l 确保24/2存货原则保证当班期间的存货量符合24/2原则执行得很好l 每30分钟完成一次餐厅巡视，包括厕所、餐厅外围、产区等，并解决问题l 根据规定完成食品安全步骤能正确完成食品安全检测尚未开始学习区域管理l 为原材料和成品严格执行所有第一和第二的存放期管理工作l 使用正确的检查单（例如：开铺、打烊和清洁）l 成为所有工作站的绩效典范。教导餐厅员工正确的工作步骤和关键标准l 跟进餐厅保养工作l 在没有监督下进行值班管理（如适用）l 检讨每日活动安排，如有必要修改计划（如适用）l 其他：l 其他：l 其他：利润目标l 按照营业额将人力成本有效控制在餐厅目标内l 控制并记录损耗情况l 按照公司政策管理员工餐饮遵守并执行员工餐饮政策能够执行l 支持所有食品成本控制行动计划l 遵守麦当劳的所有安全政策和步骤，以防止餐厅内发生意外事件了解安全保全程序能够掌握l 恰当地遵守所有现金程序（例如：验钞、银行存款等）（如适用）l 其他：l 其他：工作目标和成果支持团队业务策略的目标阶段性成果年中成果 / 阶段性成果年末成果 / 阶段性成果营业额目标l 达到餐厅（或值班）的KVS时间的目标及柜台辅助员时间目标了解各数据构成并推动目标的达成能够分析数据l 确保每次值班都安排足够的员工人手l 确保分发了正确数量的开心乐园餐玩具l 就新的推广活动和产品与员工进行沟通，包括推广活动详情：时间、地点等对新促销全面掌握基本做到l 确保所有柜台员工都有进行建议点膳l 其他：l 其他：其他支持团队业务策略的目标以下目标是根据3-1-Q计划而确定的，请填写具体的、可衡量的、可实现的、相关的且有时限的执行性目标 (SMART)。您与您的直属上级/经理应共同确定目标、目标完成日期以及衡量目标完成情况的方式。在年中回顾和年末回顾中，请填写针对每个目标所取得的成果。支持团队业务策略的目标完成日期衡量方式阶段性成果年中 / 阶段性成果年末 / 阶段性成果学习排班行政并熟练掌握排班工作2009.12.31以RM鉴定为衡量标准尚未开始学习个人发展目标：如果一个发展目标对上述目标的实现至关重要，请把它纳入您的个人发展的目标之中（参考绩效驱动要素或专业能力列出 1 或 2 个）通过学习顺利升迁为第二副理2008.11.1以升迁通告为衡量标准进行中 Page 8 of 8本表于2008年1月1日起正式使用。适用于全体麦当劳（中国）有限公司和其下属区域内的餐厅见习经理和能参与值班管理的餐厅员工组长绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于MT和Swing） 个人工作成果评估摘要 工作成果等级定义_ 4杰出表现 (EP)：工作成果远远超过预期的目标。对所在业务团队和部门的业务成果有杰出贡献。_ 3优良表现 (SP)：工作成果达到并且有时超过了预期的目标。工作的所有要求均得到满足，所有预期目标均已实现。_ 2需改进 (SIR)：工作成果仅达到了部分预期的目标，而未达到所有预期的目标，并且/或者基本工作要求未得到一贯的落实。绩效不能令人满意，尚需改进。_ 1不可接受的表现 (UP)：几乎未达到任何目标，而且基本工作要求未得到落实。绩效必须提高。工作成果评估工作目标比重（每个目标比重在年初确定）(请在0.1/0.15/0.2/0.25/0.3选择）年中评估 / 阶段性评估年末评估 / 阶段性评估雇员自评上司雇员自评上司雇员体验顾客体验QSC利润营业额方向性业务目标1（如适用）方向性业务目标2（如适用）方向性业务目标3（如适用）个人发展目标（如适用）工作成果等级(比重总和=1)NA工作成果综合得分(各项加权平均)：3NA工作成果综合得分(各项加权平均)：雇员本人工作成果评注：总结年中、年末的进度或每个目标实现成果，包括关键的里程碑指标。并写明目标没有实现的原因。年中（或阶段性）本人评语：年末（或阶段性）本人评语：雇员签名：雇员签名：上司对工作成果评注：在年中（或阶段性）回顾并讨论雇员的总结，说明当前目标的进展状况年中（或阶段性）上司评语：年末（或阶段性）上司评语：上司签名：上司签名:绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于MT和Swing） 绩效驱动要素 指引绩效驱动要素评级指标 阅读每个绩效驱动要素所“期望的行为”。认真思考雇员在“期望的行为”方面所展现的具体表现情况,以及雇员能够改进的地方。 在“评语”栏中填写评语，该评语可用来指导您为雇员评定等级并向雇员提供反馈。 如果某种“期望的行为”不适用于某个特定的职位，请不要在确定绩效驱动要素的评估等级时考虑它。 根据等级标准来确定等级（请参见右侧的评级指标），并将每个等级填入绩效校准及人才评审表的绩效驱动要素部分。4杰出表现：非常有效而稳定地达到了预期行为。此雇员被视为此绩效驱动要素的行为榜样。3优良表现：一致而有效地在此绩效驱动要素方面达到了预期行为。2需改进：未能一致和/或有效地达到此绩效驱动要素的某些预期行为。1不可接受的表现：此绩效驱动要素的预期行为表现不可接受，需立即改进。明显违反一项或多项预期行为要求。设定清晰的目标并对结果负责为自己及下属雇员设立清晰并有挑战性的绩效目标。让自己和他人为实现工作成果承担责任。能明确地区分下属的绩效等级，并用相应的报酬和其他奖励形式来区分不同的认可方式。期望的行为：年中 / 阶段性评语年末 / 阶段性评语确保自己和所有直接下属都以书面形式制定了清晰的年度绩效目标收集反馈，并以此提高自己的绩效按时完成自己的年中和年末绩效更新和评估；若是有下属的管理人员，应确保按时进行所有的年中和年末的绩效评估若是有下属的管理人员，不虚夸下属的绩效或升迁等级若是有下属的管理人员，应采取适当的方式认可杰出的成果并给予相应的奖励若是有下属的管理人员，应采取及时果断的措施来改进或消除下属雇员绩效不良问题，确保这些人员得到相应的反馈和指导，并制定书面绩效改进计划评估等级:4 杰出表现3 优良表现2 需改进1 不可接受的表现指导和重视人员积极支持他人（直接下属、同事和主管）的发展，并努力发展自己。向他人提供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待人。重视人员，使人员多样化，以此来取得业务成果。期望的行为：年中 / 阶段性评语年末 / 阶段性评语主动与他人（包括下属、同事和上司）分享经验、专业知识和资源，以有助于他人的发展和成功经常向其他同事提供及时并开诚布公的反馈若是有下属的管理人员，应支持下属的个人发展，确保下属发展目标和行动计划被确定和执行尊重多样性价值观，并主动利用不同的观点和看法来谋取最佳业务成果若是有下属的管理人员，在考虑人才选拔时，是以候选人的才能为基础的，而非考虑私人关系或仅局限于本团队评估等级:4 杰出表现3 优良表现2 需改进1 不可接受的表现绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于MT和Swing） 绩效驱动要素 以系统的最佳利益为目标行事始终与系统的总体目标保持一致并专注于这些目标。考虑个人的行动和决定如何影响整个系统并做对系统有利的事情，而不是对他/她自己的职位或业务部分有利的事情。寻求与整个系统中其他人的合作，而不是设立障碍。期望的行为：年中 / 阶段性评语年末 / 阶段性评语当面临个人、小团体和系统的利益冲突时，总是把系统的利益放在第一位一旦大方向或决策确定后，总是100%地支持这些决定若是有下属的管理人员，当下属在麦当劳系统内能获得更好发展机会时，能积极支持下属的人事变动。必要时服从人员调配安排能严格遵守麦当劳系统的商业行为规则评估等级:4 杰出表现3 优良表现2 需改进1 不可接受的表现有效沟通展现出很强的双向（听与说）沟通技巧。以开放、清晰和及时的方式传达信息和理念，并向他人（直接下属、同事和主管）提供必要的信息，以有助他们能有效地开展工作。期望的行为：年中 / 阶段性评语年末 / 阶段性评语是一个出色的积极、专著的聆听者缺乏有效的沟通，没有定期向上级汇报工作及学习的进展尊重不同的观点，积极鼓励他人表达自己的想法，即使在面对一些难题时也如此与他人坦率沟通。实事求是，尊重事实若是有下属的管理人员，应让下属了解最新的业务状况、业务的优先顺序和业务成果评估等级:4 杰出表现3 优良表现2 需改进1 不可接受的表现信奉变革和创新促进业务增长，致力创新与变革，并积极鼓励他人的创新和变革。不仅具备适应变革的灵活性，同时也是创新与变革的源泉、发起者和领导者。期望的行为：年中 / 阶段性评语年末 / 阶段性评语从麦当劳内部和外部众多渠道积极发展新理念和不同方法，并用它们来取得更好的绩效轻松对待变化的环境所带来的不明确性，不要求过多的清晰度和结构具备变革领导者所拥有的勇气和信念，面对阻力依然坚持变革评估等级:4 杰出表现3 优良表现2 需改进1 不可接受的表现以顾客为中心致力于满足内外部顾客的期望。工作时牢记顾客的需求和要求。期望的行为：年中 / 阶段性评语年末 / 阶段性评语清楚地了解业务前景与策略，并确保个人目标与此策略保持一致并支持此策略。若是有下属的管理人员，不仅要保证自己如此，同时也要确保下属也如此若是有下属的管理人员，应有效地沟通业务策略及其部门目标，以使所有部门成员朝着共同的目标和方向努力随着公司或部门策略方向的变化而检讨和调整所设定的目标及工作侧重点评估等级:4 杰出表现3 优良表现2 需改进1 不可接受的表现绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于MT和Swing） 绩效驱动要素评估摘要 等级绩效驱动要素等级定义绩效驱动要素评估标准4 杰出表现 (EP)非常有效而一贯地展现了该绩效驱动要素所期望的行为。该雇员被视为此绩效驱动要素的行为榜样。单项驱动要素中没有被评为1分(UP)或2分(SIR)的项目，6项分布的总平均分在3.5和4之间3 优良表现 (SP)一贯而有效地展现了该绩效驱动要素期望的行为。6个驱动要素中没有被评为1分(UP)的项目，总平均分为在2.5和3.7之间2 需改进 (SIR)未能一致和/或有效地达到此绩效驱动要素的某些期望的行为。6个驱动要素中没有被评为1分(UP)的项目，但被评为2 分(SIR)的驱动要素达到四项或以上。总分直接计为2分。1 不可接受的表现 (UP)在此绩效驱动要素期望的行为表现不可接受，需立即改进。明显违犯一项或多项期望行为的要求。只要有一个驱动要素被评为1 分(UP)的，总分直接为1分。绩效驱动要素评估绩效驱动要素年中 / 阶段性评估年末 / 阶段性评估雇员评语(可选)经理评估雇员评注（可选）经理评估评语评分评语评分设定清晰的目标并对结果负责指导和重视人员以系统的最佳利益为目标行事有效沟通信奉变革和创新以顾客为中心综合评估等级NA287NA雇员签名 上司签名 日 期 日 期 绩效发展系统计划个人绩效计划和评估 （适用于MT和Swing） 年末总体绩效评估摘要（直属上司在完成绩效校准后必须填写） 年末总体绩效评估指引 (在绩效驱动要素表现正常的情况下，总体绩效等级将基于工作成果 (75%) 和绩效驱动要素 (25%) 的加权总和。)绩效总体等级定义 绩效总体评估标准_ 4杰出表现：工作成果远远超过对此项工作的期望和要求，同时在展现绩效驱动要素期望的行为表现方面,也树立了麦当劳雇员的榜样。雇员的绩效总是非常优秀。此等级授予那些具有杰出表现并且能够达到极高工作要求的雇员。_ 3优良表现：雇员工作成果始终能够达到或者偶而能够超过期望和预定的目标。此等级用于描述在成功完成工作和满足高绩效标准的同时，也展现了绩效驱动要素期望的行为的雇员。（注意：如果雇员刚接手新的工作并获得了预期的进步，则同样适用这一等级。）_ 2需改进：雇员的绩效不稳定，其能力和预期能达到的目标和工作成果不一致。这一等级适用于雇员取得了工作成果，但在此过程中的行为表现不符合麦当劳的绩效驱动要素。在此评估等级的雇员应当被安排制定一个“绩效改进计划”，以便提高绩效。_ 1不可接受的表现：雇员的绩效不可接受，需要立即改进。未获得预期成果，未实现预定目标。此等级还用于描述那些虽取得了工作成果，但其工作行为和方法明显违背麦当劳期望的绩效驱动要素的雇员。此类雇员应该列入绩效改进计划，并且必须符合该计划的目标才能保持其当前的职位。在某些情况下，也可以不经过绩效改进计划，而直接予以解雇。绩效评估因素工作成果等级 (75%)表现等级和分数杰出表现优良表现需改进不可接受的表现4 EP3 SP2 SIR1 UP绩效驱动要素等级 (25%)杰出表现4 EP (3.5 4)总体评估等级: 杰出表现优良表现3 SP (3 3.7)3 SP (2.5 3)总体评估等级: 优良表现需改进2 SI