如何制定成功的绩效计划.doc

如何制定成功的绩效计划 如何制定成功的绩效计划？绩效管理是一个在组织中广泛使用的术语；然而，它对于不同组织和不同的个体而言是一个具有不同内涵的术语。 对于每一个组织而言，它们需要建立的是与组织特征相适应的，有全员参与制定、修改和执行的指标体系及体系管理程序。 目标明确是基础绩效管理体系设计和实施的前提是企业已经有短、中、长期战略目标并且能够层层分解到各部门和各个岗位。 绩效计划是关于工作目标和标准的契约，参与和承诺是制定绩效计划的前提。 因此，企业需要承认个人的需要。 企业不仅应该考虑报酬等外在需要，还应考虑员工的内在需要。 然而，由于绩效计划设定环节问题重重，被考核者常常不清楚自己的表现是如何被评判的。 企业绩效管理与企业战略相脱节；绩效指标设置繁琐和单一现象并存；在绩效目标的设定过程中缺乏沟通反馈机制；绩效指标的设置缺乏指导原则；指标完成情况缺乏清晰的评价标准；过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效；缺乏对考核制度的宣传和考核方法的培训。 我们相信在很多组织中，绩效问题从来没有被成功地解决过。 即使当个人绩效得到评估时，也常常是根据业务目标进行评估，而对于客户满意指数、继任者的培养、团体协作精神等方面的指标考虑甚少。 绩效管理应当采用综合的方法，把人力资源和更广泛的企业活动纳入考虑。 在绩效目标的设定中应明确以下几点公司/部门/岗位在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？完成目标的结果是怎样的？工作目标和结果的重要性如何？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？员工的各项工作目标的权重是多少？计划内容成体系绩效管理是不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升，管理的关键在于形成不断改善工作绩效的循环系统。 因此，设计绩效管理体系时，组织不仅要明确各个被考核主体的绩效目标，考核方法，还需要关注绩效计划实施中所需的相关支持、绩效考核后的偏差分析及相应的改善措施等。 对于组织而言，绩效计划的设定也不仅仅局限于绩效目标的确认，应全面考虑相关的因素。 效管理组织架构?一些公司会设立专门的绩效管理委员会，作为绩效管理组织体系的主体，下设绩效管理委员会办公室，作为绩效管理工作的执行机构；同时，从公司到各部门内部，设立各级绩效经理，共同完成公司的组织和个人绩效管理工作；绩效管理委员会办公室成员一般应包括财务部、人力资源部、各职能部门负责人及相关人员。 绩效管理相关支持，明确从何处获得关于员工工作结果的信息？明确绩效周期内，主管将如何与员工进行沟通？明确员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以获得哪些资源？预测员工在达成目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍？明确绩效管理委员能为员工提供哪些支持和帮助？绩效管理需要准备的表单，公司年度目标责任书，部门年度目标责任书，员工个人绩效合同，部门月度计划工作制定表，部门月度计划考核表，员工月度绩效考核表，部门考核得分汇总表，个人考核得分汇总表，绩效考核申诉表，考核反馈面谈记录表参与和承诺是制定绩效计划的前提。 在这个过程中，主管和员工就绩效目标进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。 需要特别注意的是绩效管理中的申诉机制是必不可少的，申诉机制打开了员工及时反馈考核意见的通道，也有助于组织不断完善绩效管理体系。 在计划制定是不可忽视这一点。 案例分享摩托罗拉曾给绩效管理下的定义是绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 从定义里可以看出，在摩托罗拉，绩效管理被提升到了战略的层面，在绩效管理过程中员工和主管是合作伙伴的关系。 同时，摩托罗拉有关绩效的定义特别强调了具体的可操作性，这一点对于很多组织有重要的借鉴意义。 绩效管理是一个系统，我们要用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起