浅谈人力资源管理在中外快餐中的连锁企业比较分析(DOC ).doc

浅谈中外快餐连锁企业人力资源管理比较分析目录内容摘要.（3）一、前言 （4）二、企业背景.（4）1、上海振鼎鸡实业发展有限公司（4）2、上海肯德鸡有限公司（4）三、论述.（5）1、人才招聘（5）2、人员的培训.（6）（1）职前培训.（6）（2）工作站的培训（6）（3）培训后的追踪考核（6）（4）工作室的培训.（7）3、人才激励机制.（7）4、良好的工作环境.（7）四、结论.（8）1、人力资源管理应与企业的发展战略相结和.（8）2、培训多元化（8）3、激励机制的合理化有效性（8）4、塑造认同企业文化（9）五、结束语.（9）六、感谢语.（10）七、参考文献.（11）内容摘要在当今知识经济时代,最需要的资源,不是物质资源,而是智力资源。知识经济的主体是掌握现代科学知识和具有创新潜能的高素质人才。企业对人力资源的投资将成为企业内部长期投资的主要项目,甚至要超过对厂房、设备等固定资产的投资。企业对人力资源投资所形成的无形资产在总资产中所占的比重及所起的作用已不容忽视。下面我以上海振鼎鸡实业发展有限公司和上海肯德鸡有限公司为例，从几点入手，简要阐述它们在人力资源管理应用的差异。作为两家大型快餐企业，它们分别代表了中国式的快餐企业与外资企业的经营现状。从某种意义上说，上海振鼎鸡实业发展有限公司和上海肯德鸡有限公司在人力资源的管理应用上的差异，在某种程度上反映了中国中小企业与外资企业在人力资源的管理应用上的差异，其反应出的现状，是具有普遍性的。因此，研究它们之间的异同，对于了解企业在人力资源管理具有相当重要的现实意义关键词：快餐连锁企业、人力资源管理SummaryAt this time of day, the most need of resources is not physical resources. It is intelligence resources. The chief of knowledge economy is the talent. The human resource is the most investment for enterprise. It is more important than the investment of workshop, equipment and capital assets and so forth. The human resource is essential to the enterprise and play a primordial role. As follows, I have taken the case of Shanghai Zhengding-chicken developed company limited and Shanghai Ken Fried Chicken company limited from several point to argue the difference of human resource management. As two snack large enterprises, they have represented the management front of Chinese snack enterprise and foreign enterprise. In a sense, the difference of human resource management of them is he difference of Chinese snack enterprise and foreign enterprise. They reflective problem is generality. Therefore, we researching their difference have realistic meaning for fining out the human resource management of the enterprise. Key words：fast-food chain of enterprise human resource management浅谈中外快餐连锁企业人力资源管理比较分析一、前言在当今知识经济时代,最需要的资源,不是物质资源,而是智力资源。知识经济的主体是掌握现代科学知识和具有创新潜能的高素质人才。企业对人力资源的投资将成为企业内部长期投资的主要项目,甚至要超过对厂房、设备等固定资产的投资。企业对人力资源投资所形成的无形资产在总资产中所占的比重及所起的作用已不容忽视。下面我以上海振鼎鸡实业发展有限公司和上海肯德鸡有限公司为例，从几点入手，简要阐述它们在人力资源管理应用的差异。作为两家大型快餐企业，它们分别代表了中国式的快餐企业与外资企业的经营现状。从某种意义上说，上海振鼎鸡实业发展有限公司和上海肯德鸡有限公司在人力资源的管理应用上的差异，在某种程度上反映了中国中小企业与外资企业在人力资源的管理应用上的差异，其反应出的现状，是具有普遍性的。因此，研究它们之间的异同，对于了解企业在人力资源管理具有相当重要的现实意义。二、企业背景1、上海振鼎鸡实业发展有限公司作为一家大型的中式以鸡为主打产品的企业，上海振鼎鸡实业发展有限公司创建于1996年7月17日，是以经营振鼎鸡，鸡汤面，鸡粥，鸡血汤为主的四大菜系的中式快餐连锁企业。振鼎鸡以其独特精选的专用鸡种，加上独特的烹制工艺，配以美味可口的特制调料，做到色、香、味、型俱佳， 具有清香鲜嫩的口感。无论是饲料、孵化、养殖、屠宰、烫制、烹饪、都赋予了科学性、安全性、规范性。与之相配套的产品-被称为“四大金刚”的鸡汤面、鸡汁拌面、鸡粥和鸡血汤，这些产品无论从口感上，还是从色泽上都是经过精细加工而成，汤鲜美、面精道、菜爽口、血嫩滑，无不体现了振鼎鸡以人为本的制作理念。正因为振鼎鸡产品特有的民族风味，适合了各层面顾客的口味。因此，在市场上享有较高的声誉。建业近十年来，在上海的各大地区遍布了近30家连锁店。目前企业员工约1500人，其中技术人员战30%。其依靠执行企业形象标准化，经营销售规范化，管理模式现代化的经营理念在上海白斩鸡市场占得了一席之地，树立了其民族名牌形象，取得了良好的社会效益和一定的经济效益，并多次荣获“上海著名商标”。2、上海肯德鸡有限公司从某种程度上说，振鼎鸡的发展在同行业之中应是成功的。俗话说，不怕不识货只怕货比货。但较上海肯德鸡有限公司在上海的发展其就相形见拙了。上海肯德鸡有限公司隶属于中国百胜餐饮集团，肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。 肯德基于1989年进入上海市场，第一家餐厅设在原东风饭店处，后应市政改动，现已迁址。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示， 最早进入中国市场的西式快餐-肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。 随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。16年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。另外肯德基不仅为全国提供了60000多个就业机会，而且是一所培养餐饮管理人才的大学。每一年我们都投入大量资金和人力对员工进行多方面、各层次的严格科学培训，使许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。肯德基的发展还带动了几百家国内原料供应商的发展。肯德基的国际品质管理体系帮助供应商提高了产品的质量和管理水平，其中有的已经成长为全国知名企业。特许经营是中国近年在市场经济发展中大家十分关注的领域。肯德基是最先在中国尝试餐饮特许经营的模式的国际公司之一。通过十几年的摸索经验，培养了成功的范例。2003肯德基被全国连锁协会评为全国十大最佳连锁品牌。北京大学和复旦大学分别于2002和2003年就肯德基对中国经济产生的影响进行了定量和定性的分析。研究认为，肯德基在中国投资经营16年所体现出来的经济效益是显而易见的，具体体现在肯德基经营管理的示范效应，竞争激活与供应商的促进效应以及对人力资源的促进作用。作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨，积极关心需要帮助的人们。其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业。据统计，十多年来肯德基直接和间接用于公益方面的捐款已达 6500 多万元人民币。2002年9月，肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了总额为3800万元的“中国肯德基曙光基金”，长期资助家境贫困但品学兼优的在校大学生。目前曙光基金已经在全国24所大学实施，有近260名大学生接受了资助。三、论述1、人才招聘同是以鸡为主打产品的两家企业，除了一些客观上的原因（诸如资本投入，设备，技术，经营管理等因素，此几项不在本文探讨范围之中，故不具体展开讨论。）造成两家企业的差距关键在于人力资源管理模式的应用不同。人才的引进对一家企业就好比为一个人输入新鲜的血液，其重要性可见一斑。让我们了解两家企业在招聘的选才。以下是振鼎鸡的一则招聘启示：收银员（10名）：女，38岁以下，高中以上学历，一年以上电子收银工作经验。服务员（若干名，常年招聘）：女，18-22岁，身高155cm以上，初中以上文化程度，五官端正，口齿清楚，身体健康，反应机灵。餐厅经理要求大学大专（含）以上学历，身体健康。（全职）再了解一下肯德基的招录需求。服务员要求高中以上学历或同等学历（含）以上，持有健康证者优先考虑。每周提供30-40小时的工作时间。（兼职）餐厅助理要求大学大专（含）以上学历，身体健康。（全职）从上述两则招聘启示可看出两家企业在招聘上有以下两点相同（1）、都以选择年轻人为主要人才来源（2）、人员的文化素养相差不大，基本相同2、人员的培训如果说人员的招录是企业在战略性发展的第一步，那么人员的培训就是企业在战略性发展中的重中之重。培训是一个系统的过程，通过对员工的培训使员工清楚的认识工到作的内容，态度，方法，了解工作的相关知识，掌握一定的工作技能，使员工有效的为企业服务，提高工作效率。（1）职前培训振鼎鸡的职前培训就是将企业的概况向员工做简要概括，并不涉及具体内容，其所谓的培训真正的实体就是工作岗位的培训，以下会进一步探讨。肯德基非常重视员工的职前培训，在内部俗称为“二次简介”。职业经理人会为新招录的员工讲解肯德基的开创，经营理念，发展等。介绍企业的企业文化，企业精神，企业制度，以得到员工的认同。同时也可及时了解新员工对于企业的意见感想，第一步做好与员工的有效沟通，令员工了解企业，企业了解员工，双向的沟通增强了人与人交流，为下一步工作岗位的培训打下扎实的基础。（2）工作站的培训工作站的培训，顾名思义，是对从业人员在工作岗位所从事的工作的培训。是整个培训体系中的重点。振鼎鸡的工作岗位分为大堂服务员，内堂服务员及值班经理。大堂服务员是直接接待顾客的，其所从事的工作主要是负责顾客的接待，点膳，传膳，收款。内堂服务员主要负责相关产品的调理烹饪。值班经理负责整个营运状况。其工作岗位的培训主要针对人员所从事的事物培训。受训的人员由师傅带训，根据从事岗位的不同，受训的内容也不同。其只是单纯的受人于如何做，只要受训之人懂得工作的基本程序即可并无特定的要求。在带训新人方面其更多的是在多年的从业经验的基础之上，是一种经验的累计叠加，既无特定的管理人力资本的模式，也无系统的培训过程，是一种无序无计划的培训。在平日的工作中遵循的是凭工作经验法，即遇到问题凭经验处理，无预见性。其更倾向于等待问题的发生而不是预计可能发生的问题，这样往往使员工在处理问题时处于被动状态。再来看一下肯德基的带训方式。同分为大堂，内场，值班经理。肯德基在一开始的培训中，就考虑到培训员工的系统性。不仅提供详细的训练考核卡，还有训练有素的星级训练员带训新员工。工作站的考核不仅要求理论专业知识知晓了解，而且要求实际操作的技能娴熟。理论知识的通晓，实际操作能力的过硬方正式上岗。在培训员工的过程中，职业经理人不断从旁指导，使得培训更为完善系统。最值得一提的是其在带训员工时，较振鼎鸡有前瞻性。它们顾及了今后员工在工作中可能遇到的某些问题。在这些问题发生之前就将其解决方法告之员工，避免了今后员工在遇到问题时措手不及，不知如何处理的尴尬境地。在培训中，其更注重将员工培训成制造时钟的人，而不是只是会报时的人。（3）培训后的追踪考核振鼎鸡在完成培训新人，授予其基本的工作技能后很少有在跟进培训的举动。使得培训工作没有持续性连贯性。然而肯德基在培训完新人后，采取进一步的跟进措施-追踪考核。追踪考核是肯德基长期培训中不可缺少的一部分。所谓追踪考核是指员工在接受工作站考核后的一段时间内（一般在2个月左右）由经理人对员工所从事的工作站以通知或不通知的形式考察员工的专业素养。其中包括理论与实际操作。其按工号将员工分为奇数及偶数，单月奇数考核，双月偶数考核，交叉进行。这样不但有助于员工的素质提高，达到温故而知新的目的。同时也使得培训机制的持续性的增强。而且追踪考核不仅在新员工身上得以体现，就连星级训练员，甚至是门店经理都要进行考核。可以说追踪考核是由下及上贯穿整个培训过程中，完善了培训机制，增强其系统性、全面性，对员工的培训起到长效培训，不单单只是某个时段的培训。 （4）工作室的培训振鼎鸡的工作室的培训就是一大帮人聚集在一起，听经理训话。说明近来工作近况，要注意的问题等。这样的工作室培训有点类似七八时年代大工厂的工作会议，更确切的说就是工作会议。只是听取一个人对待工作的意见想法，告诉大家以后如何做。没有交流，缺少互动的工作室培训，易造成个人意识强烈，团队意识薄弱，较难达成共识，造成人员的执行力下降。肯德基以一个季度为时限定期开展工作室培训。每一季度提出一项培训项目，并通过特定事例的分析，专人讲解，看影带以及团队小游戏等互动形式使员工了解知晓本次的培训项目且从意识上认同培训的目的。员工可以畅所预言，谈谈自己的观点，说说自己的想法。大家的交流沟通最终达成共识，一方面达到了培训的目的，另一方面有效的沟通后达成的共识令以后的工作执行力加强。工作室培训从发现问题，分析问题，解决问题，直到有效执行形成了一个良性循环过程。最重要的是工作室的培训不仅只是培训，还起到了上层管理与基层建设的有效沟通的作用，使得人文管理更为突出了以人为本的管理特性。3、人才激励机制企业在经过选聘人才、培训人才之后，要保持企业的长盛不衰，焕发企业的年轻性，归根到底还是企业的人才是否有活力。其中合理有效的人才激励机制是保持企业活力的一个重要因素。振鼎鸡在职工工资类别等级上，与肯德基多有相似之处（以下做具体阐述）。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工于好干坏都能升资；对职工的业绩考评，更多的是情高于法，激励作用荡然无存。人才激励机制起不到其应有的作用，变得似有实无，过于形式化。肯德基的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。对待不同的工种不同的级别企业给雇员的工资激励制度是不同的。如是一名兼职工其薪酬是按小时记价，并按照国家规定的工资给予发放薪酬。若其在随后的工作中有优秀的表现可晋升为星级训练员，同时其相应的薪酬也随之增加。但当员工升迁到一定的级别时，企业对工种做了要求。即在餐厅助理（含餐厅助理）级别以上都要求是全职工。那是因为餐厅助理参与行使了一家餐厅的管理，由兼职变为全职有利于管理的稳定持续性。同时其所享受的酬薪及福利待遇也随其级别的升迁提高。由此可看出刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，当其工作绩效达到一定程度时，公司会给予其机会通过一系列的考核晋升级别。在同一级别根据从业的时间其待遇也做一定的调整。级别越高其工资升幅大，反之则小。从业的时间愈久，工资的调整幅度俞大，反之亦然。级别的升迁有助于不断地激励雇员向价值高的职位挑战，激发员工的创造性与积极性，同时保持企业活力促进企业发展。根据从业的时间的长短增加福利待遇有利于挽留人才，降低企业的离职率，保证企业的稳定性。还可减低再次培训新人的人力资本投入。4、良好的工作环境营造良好的工作环境创造和谐的工作氛围，构建企业发展所需的企业文化在当今人力资源管理上受到越来越多重视。振鼎鸡人事管理部门不主要负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业内部员工自由组织与人事部门未形成合力。员工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。企业人事部门未把企业文化纳人人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。肯德基人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。通过各种渠道与员工沟通交流，并把此项工作作为一项日常管理工作，建立长效管理机制。无论是店经理还是上层人事管理部门及时与员工沟通，了解员工的想法，对与员工提出的问题或是工作上的建议给予及时的答复。同时倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。员工的好的建议得到应用会不断满足员工实现自我发展的成就感，同时令他们参与构建企业文化中，认同企业文化。人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。四、结论现在企业的竞争在某些程度上应认为是人才的竞争。人力资源是企业在市场上占得一席之地的重要因素。中国古代一直强调：“天时，地利，人和”。由此可见，人力资源作为企业的一种内部资源，其对于企业的重要犹如灵魂之于肉体，引擎之于汽车一样，是企业的精神所在。从两家企业最初的招聘人才来看，两家企业的人员素是大相径庭的，但经过由于两家企业在之后的培训机制、激励机制、企业文化的不同导致了企业之间的差距。由此，得出以下结论。1、人力资源管理应与企业的发展战略相结和人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。以肯德基为例其在招录时考虑人力资源管理与企业的发展战略的结合。在分配不同工作对待招录人员也有不同的的要求。诸如若需要夜间打烊班的员工，他们侧重选择年龄较大的员工，一般在40岁左右。因为夜间打烊班是一份较辛苦的工作，不但需要有一定的工作热情，还要有任劳任怨的精神，肯吃苦。另外需要一定的打理事务的技能。在这一方面年长的较年轻的有一定的优势，他们有一定的社会积累，更重要的是年长者具有一定的持续性，这正符合了这一工作的特点-稳定，降低了员工的离职率。在日常的服务工作中，肯德基在招录员工时倾向于年轻的，那时因为年轻的朝气，可以给企业带来生机。而且年轻人接受新事物的能力及理解力较强，便于企业塑造人才，可以缩短带训的时间，以最快的速度融于企业，投入工作，从而降低了企业的人力资本。肯德基在始招录人员就考虑到了人力资源管理与未来的企业发展的结合，不但着眼于眼前更进一步的考虑了今后的发展需要。从招聘人才初始就为今后企业发展战略打下地基，招聘的雇员符合企业发展战略的需要，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。 2、培训多元化培训目的在于让员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。培训不应是只在新员工进入企业是对于新岗位的培训。其在岗在职的追踪培训，调岗换职的培训，晋升后的培训都不容忽视。员工培训的终身性、多样性、持续性应在企业的人力管理中体现。3、激励机制的合理化有效性企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励制度体要现公