青岛海尔战略分析 PPT课件

青岛海尔战略分析 市场营销二班如来佛组 1 目录Contents 一 基本简介发展史二 现状简介三 海尔的发展战略四 海尔内部组织结构变革五 海尔营销战略六 问题综述七 改进方案 2 海尔集团1984年创立于青岛 创业以来 海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展 从一家资不抵债 濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电第一品牌 4 通过对互联网模式的探索 海尔集团实现了稳步增长 2 2015年 海尔全球营业额1887亿 近十年收入复合增长率达6 利润180亿 同比增长20 从2007年开始 海尔连续九年利润复合增长率在30 以上 是营收复合增长率的5 5倍 根据世界权威市场调查机构欧睿国际 Euromonitor 发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示 海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一 同时 冰箱 洗衣机 酒柜 冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一 6 海尔在全球有10大研发中心 7 21个工业园 66个贸易公司 143330个销售网点 用户遍布全球100多个国家和地区 2012年03月24日 2012年全国企业管理创新大会 在北京举行 海尔 以自主经营体为基础的人单合一管理 模式在全国451项管理项目中脱颖而出 获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名 2012年8月8日 第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜 海尔荣获 2012品牌中国华谱奖 连续六年获此殊荣 2012年9月10日 美国财经杂志 福布斯 发布2012年 亚洲上市公司50强 排行榜中国家电业海尔挺进50强 连续两年入围该榜单 2012年9月17日 第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓 海尔以962 8亿的品牌价值位居榜首 连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜 2012年11月 在中国管理现代化研究会 中欧国际工商学院 北京大学光华管理学院 清华大学经济管理学院等共同发起的 中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖 颁奖典礼上 海尔集团荣获 中国管理模式杰出奖 之战略远见奖 2012年12月 张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将 IMD管理思想领袖奖 青岛海尔发展史 3 海尔现状发展 海尔集团是世界上第四大白色家电制造商 中国最具有价值的品牌 全球管理咨询公司波士顿公布的 2012年度全球最具创新力企业50强 榜单中 海尔排名第八位 与苹果 谷歌等一起进入十强 是唯一进入前十名的中国企业 海尔品牌旗下冰箱 空调 洗衣机 电视机 热水器 电脑 手机 家居集成等19个产品被评为中国名牌 消费者感言 产品质量好 信誉高 牌子响 海尔战略目标 创中国的世界名牌 为民族争光 借道天猫进军电商C2B市场 2013年2月27日至3月8日 此次活动尝试省去流通仓储等各种成本 确保消费者 省到家 定的值 也是天猫预售平台首次介入家电业大规模预售 4 LOREMIPSUMDOLOR 海尔发展的四个战略阶段 5 LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR 6 一 名牌战略1984 1991特征 产品单一 只做冰箱 探索并积累了企业管理的经验 学习日本企业推行全面质量管理TQM 成为海尔该阶段的制造战略的核心 二 多元化战略1991 1998特征 从一个产业向多个产品发展 从白色家电进入黑色家电领域 以 吃休克鱼 的方式进行资本运营 以无形资产盘活有形资产 在最短时间里以最低的成本把规模做大 把企业做强 ps 吃休克鱼 整体兼并 投资控股 品牌运作 虚拟经营 三 争创国际名牌1998 2005 战略阶段的特征是 产品批量销往全球主要经济区域市场 有自己的海外经销商网络与售后服务网络 海尔品牌已经有了一定知名度 信誉度和美誉度 推行JIT JustInTime 准时生产方式 又称作零库存生产方式 实行 策略事业单位 又称SBU StrategicalBusinessUnit 模式 四 争创全球化品牌2005底 现在 战略阶段的特征 全球化则代表着新的经济势力的新型关系 全球性公司为所有的市场生产标准化产品 为了消灭库存和应收账款 做到应对市场的速度和准确度的统一 真正使企业能够满足市场的有效需求 同时保持良好的客户关系 海尔集团适时地推出了 人单合一 新概念 人单合一 组织结构从 正三角 变为 倒三角 核算体系从 资本主义 变为 人本主义 7 海尔内部组织结构变革 1 倒三角 组织结构互联网时代 完全以用户为中心 是企业长存生长的必然前提 海尔全新商业模式的核心 就是以用户为中心的组织结构变革 即 倒三角 原先的组织层级消失了 工作也不再是单向完成上级的指令 所谓倒三角 就是员工变成最上层 员工在第一时间了解并满足用户需求 每一个一线员工就是第一信息中心 而各级领导变成员工的支持者 把过去的正三角改变成现在的倒三角就是符合战略的结构调整 从最上面的用户一直到各梯队 联合起来变成一个自主经营团队 可以根据它所面对的市场以最快速度做到创新 8 2 由纵向一体化结构向流程型网络结构的转变 原来的纵向一体化结构 9 现在的流程型网络结构 LOREMIPSUMDOLOR 01 LOREMIPSUMDOLOR 02 LOREMIPSUMDOLOR 10 海尔组织变革后的成果 这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工 使每一位员工把这种压力变成工作动力 最大限度地把每位员工的创新力发挥出来 追求顾客满意度最大化 从而实现海尔三个 零 的目标 即 质量零缺陷 服务零距离 流动资金零占用 生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中 而用户的货款也通过资金流依次传递到商流 产品本部 物流和分供方手中 这样就形成横向网络化的同步的业务流程 在这种结构实现了企业内部和外部网络相连 使企业形成一个开放的而不是封闭的系统 11 海尔营销战略 特色化销售渠道 01 采用迎头市场定位策略 02 差异化营销策略 03 产品多元化 04 12 1 特色化销售渠道 1 分销单元 以海尔专卖店为切入点 通过在网店门店铺设信息化系统 标准化输出 为加盟商培训职业经理人等多种方式 提高加盟网络的运营效率及提升用户购物体验 2 物流单元 海尔通过定单配载 化整为零的方案 成功实现客户直接到镇 而且优化了供应链环节 有效降低客户库存 提升了按约配送的能力 3 售后服务单元 目前海尔三四级市场服务商数量已达15 879家 已经初步建立了社会化品牌的服务体系 先后为国内外16个品牌提供菜单式服务 海尔还将继续加强服务网络建设 4 电子商务 海尔电子商城在家电服务行业中率先支持送装同步服务 目前 海尔电子商城已覆盖全国2 558个县区 其中超过1 000个县区实现24小时限时送达 此外 由海尔商城运营的海尔天猫旗舰店平台 是天猫电器第一平台 2012年 海尔渠道综合服务业务紧紧围绕分销网络 物流网络 服务网络和虚拟网络相结合的 四网融合 战略 为用户及客户提供全流程一体化的解决方案 13 2 采用迎头市场定位策略 海尔所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚 这些产品的市场竞争激烈 但海尔集团经过认真的市场调查 清醒地估计自己的实力后 认为可以进入这些产品市场中参与竞争 它采用了迎头市场定位的策略 1992年推出空调器产品 1995年推出洗衣机产品 由于技术领先 质量可靠 深受消费者的欢迎 这两种产品的市场占有率一直排在前几名 14 3 差异化营销策略 1 全球化战略国际市场开发战略 先难后易 即产品先进入发达国家市场 进入国外最讲究 最挑剔的市场 占领制高点 创名牌后再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场 国际化品牌战略 开发国际化的知名品牌 海尔凭借高质量达到用户对海尔品牌的 认知 通过 三位一体 实现在海外扎根 通过 超前满足消费者的需求 实现在当地融资融智 创造本土化的名牌 创牌 是海尔出口的目的 本地设计 本地生产 本地销售三位一体 是海尔国际化战略的最终目标 15 美国市场 当地化战略 海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜 它具有华丽的外观 采用磨砂玻璃门 曲线造型 柔和的内部灯光 滑动式镀铬食品架 该产品的第一个型号于2000年7月份投放市场 售价在400美元左右 深受消费者喜爱 在纽约的P C Richard Son百货商店的大厅出入口处和洛杉矶最著名的零售商店BestBuy商场展出 反映都不错 欧洲市场 海尔采取由低到高三步走策略 海尔公司主要在各类专业杂志 专题产品展示会 电视购物频道等场合重点向渠道商和零售商推介高端产品 突出海尔产品与市场同类产品的差异化 海尔公司推出了一系列在全球独家拥有的新产品 比如 不用洗衣粉的洗衣机 就很好地迎合了欧洲人注重环保的理念 而三门式对开冰箱 双温区酒柜 双层洗碗机等独家产品也大大提高了海尔产品的形象 16 日本市场 中国海尔集团推出海尔和新生AQUA双品牌战略 海尔于2012年1月收购了日本三洋电机的冰箱 洗衣机等白色家电业务 利用三洋电机引以为豪的 AQUA 系列家电技术以及优秀人才 逐渐提升在日本的知名度 印度市场 海尔坚持集团三维一体本土化战略 海尔 国际化即本土化 的特点是 当地化设计 当地化制造 当地化销售 以及当地融资 当地融智 根据当地消费者的消费习惯和风格设计 能满足当地消费者需求的产品 例如 现在在印度市场上比较受欢迎的零水压洗衣机就是一大亮点 它是根据印度家庭用水普遍压力偏小设计而成 为印度消费者解决了全自动洗衣机用水难的一大难题 17 2 差异化功能满足消费者需求 海尔针对夏季洗衣量小的特点 设计的小小神童洗衣机深受顾客喜爱 在西藏 海尔洗衣机还可以打酥油 在巴基斯坦差不多平均一家12口人 而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子 于是海尔创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机 18 4 产品多元化 海尔产品的发展阶段 19 六 问题综述 1 业务层面主营业务 电冰箱 空调器 电冰柜 洗衣机 热水器 洗碗机 燃气灶等家电及其相关产品生产经营 以及日日顺商业流通业务 20 2 生产管理的不足 一 利润率过低海尔产品的出口价格相对其他国家知名产品而言是相当低的 尽管海尔不遗余力获得了全国家电出口量第一的荣誉但是其实并未从中获得太大的实际收益 似乎海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量 目前这一状态虽然有所改进 但仍存在很大不足之处 海尔在走向国际化的路途中 应更多地品牌优势 提高技术效应所能发挥的作用 而不是单纯依赖量的增长来拉动企业的发展 二 文化 低工资的模式文化管理对一个企业的生存发展与能否持续经营至关重要 企业应将其核心价值转化为自身的文化理念 从而能对员工实施有效管理 也能更清晰地定位其社会地位 而海尔虽然号称企业管理比较出众的 其战略思想诸如 激活休克鱼 OEC管理法 相马赛马 等 虽然取得了很大的成果 但这些都只是 讲故事 没有进行系统化和理论化 从这种意义上来说 海尔并没有真正找到文管理的根本核心 此外 海尔员工的满意度也在逐年下降 海尔的工作压力与员工的工资待遇并不配比 导致了海尔优秀人才外流现象严重 对于海尔来说 这种局势如果继续发展下去 其后果是非常严重的 21 自从1995年开始 海尔逐步向其他领域发展 海尔以美国通用为榜样采取多元化战略进行经营生产 对保健品 餐饮 电脑 手机 软件 物流 旅游 金融等十多个领域都广为涉猎 试图打造一个海尔帝国 但是 海尔的多元化经营战略却未能走出困境 在很多产业的发展都停滞不前甚至销声匿迹 以餐饮业为例 海尔的 大嫂子 面馆曾经在青岛创下过一段辉煌 但是随着竞争的加剧 大嫂子 面馆绝大多数已经倒闭 最终悄无声息地消失在市场上 而海尔在PC产业的投资一直被业界视为一项较为失败的案例 海尔PC自从进入电脑市场一来 所占据的市场份额就一直很低 连年亏损 海尔其他很多业务也类似如此 海尔的多元化困境 不仅占用了公司总部的巨额资金 同时也不利于 海尔 这一品牌在消费者心目中的价值的长远发展 如何走出这一多元经营困境 是摆在海尔面前一条任重而道远的研究课题 三 多元化困局 22 七 改进方案 1 自主经营模式 为了更好地服务客户 开始主推一种自主经营体的营模式 也就是说 为赢得特定的大客户 海尔可以成立起一个个的经营团队 他们负责发现和满足客户需求 在为客户创造价值的同时 提高自己的收入 互联网时代带来营销的碎片化 传统企业的 生产 库存 销售 模式不能满足用户个性化的需求 企业必须从 以企业为中心的产品 转变为 以用户为中心卖服务 即用户驱动的 即需即供 模式 互联网也带来全球经济的一体化 国际化和全球化之间是逻递进关系 国际化 以企业自身的资源去创造国际品牌 而 全球化 是将全球的资源为我所用 创造本土化主流品牌 是质的不同 因此 海尔整合全球的研发 制造 营销资源 创全球化品牌 这一阶段海尔探索的互联网时代创造客户的商业模式就是 单合一双赢 模式 2 从制造业转化为服务业 成套供货 是制造业向制造服务业转型衍生出来的 根本的目标 是为了实现向客户承诺的 即需即供 剥离非核心业务 人员也会随之剥离出去 3 专注于一个项目 比如做冰箱就要做到这一行业的老大 进行垄断 海尔目前这种多产品低利润并不适合海尔做大 23 在发展过程中 海尔应注意以下问题 从社会层面来说 现如今的社会