精益管理调研报告

调研报告调研报告 精益生产管理方式由丰田创造 作为低成本 高品质 快速的交货期以及高士气的员 工及良好的企业社会责任管理方法 已经在全球的制造业被作为一种制造管理的宝典付诸实 践 自精益生产管理被引进中国并由在中国的外资企业作为先锋的带领下 已经被包括国有 企业 民营企业 外资与合资企业所广泛推广 近 5 年 除了世界优秀的制造企业外 更多 的企业已经开始将精益作为公司的制造战略主要部分开始了精益实践 在这个精益之旅的路上 有取得了丰硕成果的案例 也有失败的案例 是精益本身的问 题 还是实施方法的问题 对很多想实施和正在实施精益的企业来说 是一个非常期望的答案 中国精益实践调查将对在中国的企业 包含外资与内资实施精益的情况进行全面的调查 在这个调查中 将从对精益的认识 实施的方法 实施的结果三个大的纬度进行分析 以 展示精益在中国的总体实施状况 一 造价控制和管理在施工阶段中存在的问题一 造价控制和管理在施工阶段中存在的问题 1 价格浮动问题 工程的价格在建国之初是由国家直接指导监控的 具有计划控制性 施工单位直接按 照国家工程造价管理部门规定的定额和有关取费标准制定 不存在价格浮动的问题 但是 随着改革开放的步伐不断前进 价格交给了市场进行调节 价格会随着供求关系而上下波 动 出现了供过于求或者供不应求的情况 市场价格决定着工程项目的工程造价 同时工 程项目的规模及对市场的需求也决定着市场价格 二者相互制约 相互促进 所以 对于 施工阶段的造价控制尤为复杂 我们需要从实际出发去把握价格的规律 才能适应时代的 要求 对造价控制进行有效的管理 以保持工程投资与工程生产能力的平衡 2 预算编制中的问题 准确的预算是报价决策的依据 是保证施工阶段工程得以顺利进行的前提条件 所以 如果在预算编制中出现漏洞或问题 就会直接影响施工阶段的造价 而目前在我国许多地 方的建筑行业中都存在复合标底评标法的 游戏规则 再加上企业内部定额尚不完善等原 因 使得预算编制中存在了以下的问题 直接影响了报价决策的准确性 3 质量监控问题 质量是建筑行业的灵魂 没有过硬的质量就没有建筑企业的发展 就没有企业获得最 大利润的机会 所以 质量对于建筑行业来说是最为重要的 在这行业中一旦出现质量问 题 将直接导致企业的声誉和形象 4 法律纠纷问题 法律纠纷问题会导致施工阶段造价成本的急速剧增 因为在纠纷期间 既拖延了在规 定工期内要完成的建筑项目工程 也增加了建筑单位因拖延工期而发生的赔偿金额 所以 我们应该要特别注意预防恶意变更行为的发生 比如承包商为了自身的经济利益 地方群 众为了个人利益 使用弄虚作假的手段去增加成本投资 2 2 实施精益的企业规模实施精益的企业规模 从实施精益的企业规模来看 出现两种非常有趣的现象 对于外资企业 大规模的集 团公司实施精益的多 而对国内民营企业和国有企业 则中等规模的企业实施精益的多 基础来看 外资与内资的比率基本相当 外资占 51 内资占 49 而对于销售额低于 1 亿 RMB 的企业 几乎只有外资企业在全面实施精益生产管理方式 从员工规模来看 大 部分集中在中等规模的企业 员工人数在 1000 到 5000 人的企业实施精益生产的数量占到 总数量的 79 对于外资企业 似乎受规模的影响并不到 由于精益的实施 同样需要投入一定的费用 如聘请咨询顾问 派送员工外出接受培 训 学习参观等等 虽然导入精益的费用与实施一套 ERP 的费用不能相提并论 但由于企 业领导认识为主 以及其他各方面原因的综合影响 很多企业还是不愿意在咨询方面去进 行一定的投入 聘请专业的精益公司 费用一般每年为 40 万 RMB 300 万 RMB 不等 而实 施一套 ERP 的费用则从几百万到几千万不等 如此大的悬殊 为什么很多企业的高层领导 愿意花费很大的代价去上一套 ERP 系统 而不愿意聘请咨询顾问实施精益呢 这个答案主 要还是源于管理咨询在中国本身存在的时间不长所致 在很多企业领导看来 顾问并未提 供眼睛可看得到的实际东西 而企业就每天伏给他看似昂贵的价格 相对企业员工的平均 每日工资 对于他们来说 有点无法接受 3 对精益管理的认识对精益管理的认识 在对精益的认识方面 66 企业都希望通过精益生产管理来改善公司的运营绩效 从这 点来看 大多企业已经认识到精益可以改善公司的财务效益 但将精益作为公司战略来思 考的企业中 几乎只有外资企业 占调查总数的 14 5 内资企业则非常的少 不到调查 总数的 1 0 实际为 0 97 表 1 图 1 表 1 对精益的认识内资占比 外资占比 希望借由精益生产对公司运营取得改善31 4034 30 作为公司制造战略的一部分0 9714 49 作为提升公司的形象的一部分10 140 97 作为一种新的管理工具进行尝试0 487 25 外资与内资企业对精益认识的比较 将精益生产管理作为一种新工具进行尝试的企业中 外资企业占调查总数的 7 25 内资企业占调查总数的 0 48 这说明了外资企业在学习和使用新的管理方面远比内资企 业超前 这也解释了为什么主流的管理思想和方法都来自于西方 而内资企业似乎对管理 的重视性则远远落后外资企业 虽然改革开放已经 30 年 但对管理的认识方面 我们处于 非常落后的状况 甚至还有不少的内资企业将精益作为提升公司形象的工具来看待 调查 发现 虽然他们高举全面精益生产管理的旗帜 但实质还停留在基本的 5S 层面 而外资企 业则几乎没有 占调查总数的 0 97 图 1 对精益的认识 以 ERP 的导入与精益咨询相比 不仅仅对精益咨询本身这样 对其他管理咨询还存在 同样的效应 4 精益实施的方式精益实施的方式 在借助何种力量实施精益方面 外资企业与内资企业在总体上的观点差不多一致 占总数 83 的企业都表示是以聘请咨询公司以咨询的方式进行推动 参考数据 19 20 8 的企业表示依靠自己的力量自行推动 这其中大部分为外资企业 实际情况是这些外资 企业由于其总部在多年前就开始推动精益 所以当他们到中国进行投资后 同样也要求中 国的公司推进精益 由于其母公司已有了多年的精益经验 所以他们更愿意将母公司的推 进经验和自己的文化传承给其全球的子公司 包括中国子公司 表 2 图 2 表 2 精益推进方式内资占比 外资占比 请咨询公司协助84 2182 44 依靠公司自有支持1 3212 21 外部讲师培训 内部自行推动9 210 00 招聘精益人才进行推动1 323 82 送管理人员参加外部培训3 951 53 内外资实施精益方式的选择 还有将近 8 的公司不会依赖咨询公司 而主要是依靠自己进行推进 其方式有三种 一种是从外部聘请一些讲师对精益进行讲解 由内部的人员自行推动 另一种方式就直接 招聘精益专才进行推动 还有一种方式就将管理人员送到外部进行培训 回来后承担推进 的任务 在所有这些推进的方式中 选择外部咨询公司协助所取得效果最令企业满意 其中 63 的 企业认为 改善了局部的运营业绩 22 的企业认为 取得了突破性业绩 成为公司管理 的重要组成部分 8 的企业认为 对公司的管理产生了变革 并形成了一种文化 这说 明聘请外部咨询公司在某种程度上讲 只产生了好的结果 这些公司自高层领导或集团总 部 都要求将精益作为公司的重要的综合性管理系统进行实施 特别是一些外资企业 参 考数据 21 图 3 实施精益的方式 认为 没有取得取得实质性业绩 或者 甚至产生了一些负面影响 的企业只占了总 数的 6 左右 其主要原因是因为咨询公司选择不恰当或咨询顾问未能真正有效帮助企业所 致 五 结论五 结论 结果显示 中国制造企业的领导们越来越重视精益的管理的方式 在对精益的认识中 大部分的公司 66 是将精益作为改善运营绩效的工具 只有 15 的公司将精益上升到公 司战略层面 甚至好有少部分公司实施精益