第三章：质量管理PPT课件

第四章质量管理 2 2 本章结构 质量与质量管理 服务质量的评估与完善 持续改善 6 管理 3 3 教学目的 通过本章学习 使学生了解质量及全面质量管理的概念和重要意义 以及质量成本 PDCA循环 质量控制的统计方法等重点及难点 质量与全面质量管理的概念 质量成本 PDCA循环 控制的统计方法 4 4 质量与质量管理 5 10 一 质量概念 生活在质量堤坝后 美国著名质量管理专家朱兰博士 质量堤坝 人类社会 质量 成本 交货期 服务及响应速度 是决定市场竞争成败的几个关键要素 而质量更是居首位的要素 是企业参与市场竞争的必备条件 6 11 质量的理念 质量是打开市场的金钥匙质量是企业的生命线质量是企业竞争能力的基础质量是提高企业经济效益的条件 7 14 质量的定义 二个方面 朱兰 Juran 适用性 产品和服务满足顾客要求的程度 用户的使用角度 克劳斯比 符合性 产品符合规定要求的程度 生产者的角度 戴维 加文 产品质量 性能 特色 可靠性 耐用性 可维修性 一致性 审美性 声誉 普拉苏拉曼 贝里 蔡斯莫尔 服务质量 可靠性 有形性 响应性 确定性 关怀性 8 15 二 质量成本 质量成本 是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的损失 包括以下四种运行成本 预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本 9 16 讨论 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 10 17 三 质量管理 定义 质量管理就是向消费者和顾客提供高质量产品和服务的一项活动 质量管理有硬的一面 也有软的一面 11 18 质量管理的发展历程 质量检验阶段1920 1940年 质量控制阶段1940 1960 全面质量管理阶段1960年至今 在泰勒的科学管理基础上发展起来按规定标准百分之百检验 事后把关 专职检验人员 数理统计 控制图 控制工序质量 预防不合格产品产生 全面质量管理 对象 范围 人员 方法 12 19 质量管理的主要代表人物 戴明 Deming 把统计质量控制方法介绍给日本制造商PDCA循环朱兰 Juran 质量的定义 质量就是适用性 提出质量成本的概念质量管理 三部曲 质量计划 质量控制和质量改进费根鲍姆 Feigenbaum 1956年 提出了全面质量管理理论 即将质量管理从早期集中于生产过程扩展到产品设计和原材料采购 13 20 质量管理的内容 了解顾客的需求员工参与和团队建设系统和过程的持续改进 讨论 14 21 四 质量认证 证书与奖项 提供在世界范围内实施的有关质量管理活动规则的标准文件 ISO9000系列标准 15 22 ISO9000国际标准化系列 ISO InternationalStandardOrganization 国际标准化组织 成立于1947年2月23日 前身是1928年成立的 国际标准化协会国际联合会 ISA ISO是世界上最大的具有民间性质的标准化机构 ISO现有117个成员国家和地区 是联合国经社理事会和贸发理事会的最高一级咨询组织 16 23 ISO9000国际标准化系列 ISO的宗旨是 在世界范围内促进标准化工作的发展 以便于国际物资交流和互助 并扩大在文化 科学 技术和经济方面的合作 ISO的主要活动是制订ISO标准 协调世界范围内的标准化工作 报导国际标准化的交流情况 以及同其他国际性组织进行合作 共同研究有关标准化问题 17 24 质量认证 证书与奖项 ISO9000系列标准 18 25 2000版ISO9000族标准的管理原则 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策 与供方互利的关系 19 26 20 27 外部效益来自遵守ISO体系要求的企业所具有的潜在销售优势 内部效益直接与企业的TQM计划有关 内部效益可能是巨大的 ISO文档标准的指南和要求推动了企业TQM计划的实施 ISO认证的效益 21 28 鲍德里奇国家质量奖的七条主要标准是 质量认证 证书与奖项 22 29 服务质量的评估与完善 23 30 讨论 什么是服务 24 31 服务的基本概念 概念 由活动和相互作用构成 是生产与消费同时进行的一类活动 专家说 服务是满足客户需要的一系列特征的总和管理人员说 服务是由一些项目组成的酒店产品一线员工说 服务就是工作客人说 服务是一种能够体现自我价值的享受 服务的本质 服务不可存储 服务没有折旧 服务需要客户导向 服务具有依赖性 25 32 服务质量的类别 technicalquality 涉及服务的核心要素 因为顾客缺乏相关的技术知识 所以技术质量比较难以评估 functionalquality 涉及顾客对所交付服务的感知状态 因为服务是顾客与服务者之间的互动过程 所以 职能质量比较容易评估 技术质量 职能质量 26 33 服务质量的预期与感知 顾客对服务绩效的满意度 满意度 对服务绩效的感知 预期 动态 提高满意度有两种方法 提高顾客对服务绩效的感知 或降低他们的预期 影响客户 事前期待 的因素有三 首先是公司宣传要留有余地 八分宣传十分表现 不要过度包装 大吊客户胃口 其次是发生在销售现场 导购促销员所讲的内容要靠谱 不能过分夸大或渲染 第三个则来源于已有客户评价 某个知名品牌的背后 是无数次客户消费体验 转推介后形成的细分市场 27 34 SERVQUAL问卷测量法 可靠性有形性响应性确定性关怀性 28 35 服务质量差距模型 29 36 服务保证 是一种以顾客为尊 以顾客满意为导向 在服务交付前对顾客承诺若干服务项目以引起顾客的好感和兴趣 招揽顾客积极购买服务 并在服务活动中忠实履行承诺的制度和行为 服务保证 30 37 服务保证 服务保证五特征 31 38 服务保证 服务保证可以提高组织的效率 1 关注顾客 服务保证能使组织明确顾客的需求2 设立明确的标准3 保证的反馈 接受保证的顾客可以为评估服务质量提供有价值的信息4 建立顾客忠诚 降低了顾客风险 留住了因不满意而转向竞争对手的顾客 32 39 服务补救 顾客反馈和口碑 注 表说明尽快解决服务失败是建立顾客忠诚的重要途径 33 40 服务补救 服务补救的基本方法 34 41 服务管理的现代观点 服务利润链 TheServiceProfitChain JamesL Heskett詹姆斯 赫斯克特 顾客 销售支持人员 部门主管 商店经理 董事会 企业要把谁支持谁 而不仅仅是谁管理谁搞清楚 35 42 知识补充 ServiceProfitChain 收入增长 利润增长 顾客忠诚 顾客满意 外部服务价值 员工忠诚 员工生产率 员工满意 内部服务质量 保持重复购买依赖性 满足目标按顾客需要定制 服务概念一切为了顾客 工作场所设计职务设计端到端流程设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚 从而使顾客不断地 重复地购买有关商品和服务 形成终生收入流 利润 顾客 员工 企业四者之间关系 并由若干链环组成的闭合链 36 43 关于服务利润链研究的基本观点 顾客购买的不是产品或服务本身 而是最终的结果 改进过程的努力不能代替服务的结果 豪华大巴司机的微笑永远也不能代替汽车本身 MichaelHammer在对利润的影响方面 市场份额的 质量 顾客忠诚度 远比市场份额的 数量 PIMS ProfitImpactofMarketShare 重要吸引新顾客的成本是保留老顾客成本的5倍甚至还多 服务市场营销应实行以留住 retention 关联营销 relatedsales 及推荐人 referrals 为中心的3R战略达到忠诚顾客占有份额的目标意味着放弃 顾客永远正确 的观点 而接受 有些顾客从来不正确的观点 定位是一种取舍 要提高服务质量 既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现 也可以通过控制顾客的期望值来达到目的 37 44 关于服务利润链研究的基本观点 按照顾客价值等式来设计运营系统和公司政策 搞清楚顾客对价值等式各个要素的重视程度 搞清楚价值与利润的关系 员工满意度的首要来源是对自己满足顾客需要这一能力的预期 一线服务人员最看重的是为顾客提供服务的能力和权力 大多数一线员工的服务能力和满意度由下述因素决定 管理当局清楚界定员工满足顾客需求的行动自由的范围 授予他们的服务顾客的权力 通过良好培训使员工掌握所需的知识和能力 设计良好的支持系统 对优良绩效的赏识和奖励 雇佣人员的标准 态度第一 技能第二 雇佣愿意为他人服务的人服务运营的研究方法 38 45 度量服务质量的主要指标 获取 方便的地点 方便的时间 方便的方式沟通 语言通俗 表达准确技能 员工拥有必备的技能和知识礼貌 友好的 礼貌的 体谅人的可靠 服务的提供具有一致性和正确性响应 主动地 快速地响应顾客需求理解 尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务安全 使顾客不感到疑虑和不安 39 46 服务企业通常采取三种措施控制服务质量 大量投资于人员的甄选和培训使服务过程标准化监测顾客的满意度改进服务效率的途径提高服务人员的技能和工作强度牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量使服务 工业化 为某些服务创造产品的解决方式重新设计服务过程奖励顾客实行自助服务 40 47 每4个人组成一个小组 在组内任意确定组员的发言顺序 两个组构成一个大组进行游戏第一个小组确定第一个志愿者出来 对另一个组喊出任何经过自己大脑的词另一个小组的第一个志愿者则必须对这些词进行回应志愿者必须持续地喊 直到他不能想出任何词为止 一旦发现在说 嗯 哦 嗯 这时他就要回到座位上 换上另一个人上来坚持到最后的小组获胜 应答自如 游戏 41 48 持续改善 42 49 持续改善的含义 根据团队成员的意见和建议 对机器 材料 人力资源以及运营方法进行持续不断的改进 含义 为了减少产品 服务和过程变异 目的 43 50 趋势图 趋势图表明随时间推移事故的变化趋势 持续改善的常用工具 质量管理七工具 44 51 质量管理的七种工具检查表 流程图 散布图 直方图 控制图 帕累托分析 因果分析图 45 52 1 一种典型的检查表 质量管理的七种工具 46 53 检查表 日期 2013年3月数据搜集人 例 记录生产轴承的缺陷 47 54 2 流程图 质量管理的七种工具 48 55 3 散布图 散布图在判别两个变量之间是否存在相互关联方面很有用 质量管理的七种工具 49 56 4 直方图直方图在掌握观测值的分布方面很有用 另外 通过直方图可以看出分布是否对称 数值的变化范围是什么以及是否有异常的数值 5 控制图控制图可被用来检验工序以判断其产品特性值分布是否是随机的 它能帮助检查出了可被纠正的引起偏差的原因 质量管理的七种工具 直方图与控制图用于控制工序质量 这里面涉及到二个概念 一是产品质量的波动性 二是工序能力 50 49 产品质量的波动性 1 波动的客观性 来源和性质分析 来源 4M1E 操作者 机器设备 原材料 加工与测量方法 环境 性质 偶然性和必然性2 波动的规律性3 波动的异常性 工序质量 由4M1E这五大因素构成的工序所具备的特性 工序能力 衡量工序质量高低的标准 公式见书中标准 51 57 统计控制图 18 12 6 3 9 15 21 24 27 2 4 6 8 10 12 14 16 样本 缺陷数 UCL 23 35 LCL 1 99 c 12 67 52 58 根据帕累托概念 即通常所说的80 20原则 大约80 的问题是由占总原因数20 的那些原因造成的 6 帕累托分析 质量管理的七种工具 53 59 排列图 帕累托图 Pareto 图说明阶段时间跨度 2014年6月6日 10日姓名 刘小利日期 2014年6月19日来源 调查表H 54 60 帕累托图 关键性的少数与次要的多数 图说明阶段时间跨度 2014年6月6日 10日姓名 刘小利日期 2014年6月19日来源 调查表H 关键性的少数 次要的多数 55 61 7 因果分析图 因果分析图提供了一种判断引起某一问题原因的系统方法 质量管理的七种工具 56 62 因果关系图的绘制过程 步骤1 阐述问题 步骤2 绘制主要分支 57 63 因果关系图的绘制过程 续 步骤3 思考可能的因素 步骤4 扫描和排序真正的原因 可能性最大或最有可能解决的原因是什么 58 64 因果关系图示例 材料方面 环境方面 人为方面 设备方面 方法方面 字太小 印刷不清楚 灯光太暗 灯光太强 常揉眼睛 常盯屏幕 先天近视 意外伤害 桌椅高度 书本质量 坐车看书 走路看书 躺着看书 距离过近 看书方法不对 长时间看书不休息 近视 分析患近视的原因 步骤5 针对所确定的主要原因采取改进措施 由并改进效果检查所确定的主要原因是否正确 59 65 持续改善的小组工作方式 就是一组员工 他们定期地召开会议以解决工作中出现的质量问题 质量小组 60 66 61 67 62 68 QC小组的作用 提高人的素质提高质量 降低消耗 提高经济效益创造一个文明的现场 63 69 5S的来源与6S的管理 文明的现场 6S管理 5S活动源于日本 它指的是在生产现场中 对材料 设备 人员等生产要素进行相应的 整理 整顿 清扫 清洁 素养 等活动 为其他管理活动的开展打下良好的基础 它是日本产品在二战后品质得以提升 并行销全世界的一大法宝 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时 它们的第一字母都是S 所以日本人称为5S 随着人们对活动的不断认识 相应增加到 安全 的内容 就有了6S的管理活动 64 70 6S活动的定义 65 71 66 72 67 73 目前QC小组活动发展方向 激发职工的积极性和创造性为主要目的更加注重自觉性向多行业全社会发展 质量安全小组 68 74 QC小组的分类 现场型小组攻关型小组管理型小组服务型小组创新型小组 组长的四项基本职责 组织领导培训教育协调联络日常管理 组长的职责 69 75 持续改善的小组工作方式 质量小组开展持续改善活动 往往是通过PDCA循环的工作程序进行的 PDCA循环 PDCA循环 70 76 持续改善的小组工作方式 71 77 2020 4 14 77 QC小组的PDCA活动程序 问题解决型自选目标值 1 选择课题2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果9 制定巩固措施10 总结和下一步打算 72 78 2020 4 14 78 选择课题 1 来源 指令性课题指导性课题小组自己选择 针对上级方针目标 现场存在的问题 顾客的不满意 2 选题时注意的问题 1 课题宜小不宜大 2 名称应一目了然 不要抽象 3 选题的理由要直截了当 讲清目的和必要性 不长篇大论的陈述背景 73 79 2020 4 14 79 QC小组题目的正确表达 XXXXXX XXXXX XXXXXX如何对待对象具体问题1 提高重型载重车装配一次合格率2 降低重型载重车制造成本3 提高重型载重车单班生产工艺定额4 研制重型载重车防暴安全系统 74 80 2020 4 14 80 QC小组题目的不正确表达 1 改进工艺提高重型载重车装配一次合格率2 控制工具领用降低重型载重车生产成本3 开发西部市场提高重型载重车销售率4 争创世纪大厦鲁班奖5 加强质量管理让顾客持续满意 75 81 2020 4 14 81 二 现状调查 了解当前情况 现状调查是掌握问题的严重程度现状调查应注意的问题 1 一定要用数据说话 客观性 可比性 时间性 2 对调查的数据要分析整理 找到问题的症结 3 小组成员要亲自到现场去调查 取得第一手资料 76 82 2020 4 14 82 现状调查不是课题的再确认 也不是原因分析 现状就是指问题的现在状态 现状调查是找问题的症结 如 门诊医生给患者做B超检查 就是看患者病情严重到什么程度 又如 补车胎的师傅用浸水的方式 看车胎漏气严重到什么程度 选择课题 和 现状调查 容易混淆 我们要记住 只有选择课题后 再对问题严重程度进行调查才叫 现状调查 77 83 2020 4 14 83 请大家判断他们是不是做现状调查 1 医生每月进行身体健康检查 2 把不合格的零件进行隔离 防止误使用 3 安全员到事故现场去了解事故的严重程度 4 自行车没气了 检查气门芯是否有裂口 78 84 2020 4 14 84 三 设定目标 设定目标是确定问题要解决到什么程度 也是为检查效果提供依据 设定目标时应注意的问题 1 目标必须要与课题相对应 2 目标必须明确 用目标 值 表示 3 要说明设定的依据 4 目标要有挑战性 通过小组努力能够实现 79 85 2020 4 14 85 你认为这样的课题目标是否可以 1 自卸翻斗车售后返修率由1 降低到0 5 2 提高2007款解放车的顾客满意度 3 30天完成自动传送数控装置的研制 4 争创 世纪大厦 顾客满意工程 5 吊车大修后耗油量比规定的标准超10毫克 80 86 2020 4 14 86 四 分析原因 把有可能产生问题的所有原因都想到 从人 机 料 法 环各个方面去考虑 应注意的问题 1 针对所存在的问题 不脱离现场去分析原因 2 要展示问题的全貌 3 分析要彻底 要用提问 三个为什么 的思考方法去追根寻源 4 要正确 恰当的使用统计方法 81 87 2020 4 14 87 原因分析的思维程序是 1 用头脑风暴法产生观点 把造成问题的潜在原因都想到 小组成员互相不争论 不反驳 把大家的意见都记录下来 2 分析原因时小组成员互相启发 使用的思维方式是 联想性思维系统性思维 3 恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点 因果图 关联图 82 88 2020 4 14 88 分析原因时应注意的问题 1 一定不要脱离问题的现场 2 不是分析的越细越好 只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了 3 不要进行 轮回 分析 如 设备原因 主轴摆动 轴承老化 没钱更换 企业效益不好 领导不得力材料原因 硬度不够 供方不控制 拖欠材料费 企业效益不好 领导不得力 83 89 2020 4 14 89 1 对肇事的汽车驾驶员进行酒精呼出量的测试 2 XX地区的用电收费是应收额的70 其中三个用电大户的收款只有应收额的50 3 XX地区的电缆线6次出现被盗 问题非常严重 4 小明刚从县中学转学到市重点学校 所以外语期末考试不及格 5 小虎期末考试成绩下降 尤其是数学才38分 他们是在进行原因分析吗 84 90 2020 4 14 90 五 确定主要原因 通过大量的事实和数据 把对问题影响大 小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因 确定主要原因时应注意的问题 1 要把分析的 末端原因 逐条确认 2 排除QC小组不可抗拒的原因 3 小组成员要到现场去实地调查 进行验证 测量 千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因 85 91 2020 4 14 91 这样确定主要原因可以吗 1 班长说 通过经济责任制可以控制的原因 可不列为主要原因 2 把领导或专家的意见定为主要原因 3 把生产过程的关键项目定为主要原因 4 新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因 5 举手表决 少数服从多数 是确定主要原因的最佳方法 6 只要是对问题影响程度大的原因 都可以确定为主要原因 86 92 2020 4 14 92 六 制定对策 要针对每个主要原因都制定对策 提出对策 研究对策 制定对策应注意的问题 1 注意对策的有效性 实施性 防止对策的临时性和应急性 2 对策表应包括七个方面内容 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人 87 93 2020 4 14 93 对策表的标准格式 88 94 2020 4 14 94 你对下面选择的对策是否恰当进行评论 1 把质量意识不强的员工开除 2 对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚 扣10 的奖金 89 95 2020 4 14 95 七 对策实施 实施时一定要按对策表实施 对策实施时应注意的问题 1 边实施 边检查效果 2 当实施过程无法继续进行时 必须对 对策 或 措施 进行调整 3 活动过程中 要做好活动记录 90 96 2020 4 14 96 他们是在进行对策实施吗 1 在北京周边种植防护林 减少沙尘暴对北京地区的影响 2 用 领洁净 洗衬衣的领口和袖口 3 提高生产现场的管理水平 把多余的物资从现场清除掉 4 把不合格的零件送到计量室进行复测 5 把顾客退回的各种车进行检验分类 送回责任部门 91 97 2020 4 14 97 八 检查效果 1 把对策后的数据和小组的目标进行比较 确定改善程度 2 计算经济效益 直接经济效益 活动期内的效益 课题活动的耗费3 课题效果要得到相应职能部门的认可 92 98 2020 4 14 98 九 制定巩固措施 1 问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生 2 创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准 3 不要使用 进一步 加强 努力 等不确定的语言来制定巩固措施 93 99 2020 4 14 99 你认为这样的巩固措施可以吗 1 把选择的最佳装配主轴的扭矩纳入工艺文件ESM 0852 2 修改了员工上岗培训标准PXS O21 增加质量意识教育的内容 3 进一步提高操作者的技术水平 4 严格经济责任制考核 加强惩罚力度 严格控制程序 5 建议技术部门采纳小组意见 94 100 2020 4 14 100 十 总结和下一步打算 1 总结 1 解决了什么问题 同时还解决了哪些相关的问题 2 活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会 3 总结无形成果 精神 意识 信心 知识 能力 团结 2 下一步打算 题目继续上台阶 选择新的课题 95 101 持续改善的小组工作方式 又叫七何分析法 是二战中美国陆军兵器修理部首创 96 102 97 103 6 管理 98 104 对于大样本的数据 3 质量标准也许算不上是高质量 3 原则控制运营过程 产品的合格率为99 73 动因 6 管理的动因 在美国的日常生活中 99 73 的合格率意味着 饮用的水 每周有一次是不安全的 每月停电1个小时 每周有500次的外科手术事故 大多数机场每周2次着落滑行距离过短或过长 每年有20000次配错药 每小时丢失200件邮品 99 105 二战时期 巴顿将军通过一份来自前线的战事报告了解到 在牺牲的盟军战士中 竟然有一半是在跳伞时摔死的 这让他十分恼火 立刻赶到兵工厂去问个究竟 当时负责生产降落伞的商人考文垂 看到恼怒的将军 立马委屈地解释道 我们的降落伞合格率高达99 9 已经是世界最高水平了 很难提升了 巴顿听后 怒斥道 这是关系到每个士兵生命的事情 必须做到百分之百合格 可是考文垂似乎并不买账 情急之下 巴顿将军突然拿起车间里的一个跳伞包 抓住考文垂 说道 既然这是你制造的完美产品 那现在你就抱着这个和我上飞机吧 听到这里 刚才还在强辩的考文垂已经吓得脸色苍白 因为将军拿着的伞包 还没经过检验呢 0 1 的跳伞包吓坏了谁 幸运的是 考文垂尽管吓得差点尿裤子 他还是安全落地了 看着他的狼狈相 巴顿笑着说 你记住 我会不时来抽查 让你背着自己做的新伞包来跳伞 说罢 将军扬长而去 此后不久 盟军的跳伞事故大大减少 最后甚至绝迹 而将军此后却并没有再去过兵工厂 5 99 9 水平 100 106 6 质量水平 101 107 6 管理理念 6 管理方法就是有效利用数据 分析业务流程 将缺陷率降低到不超过3 4ppm DMAIC 102 108 6 项目的DMAIC管理模式 通用电气公司总结了众多公司实施6 的经验 系统地提出了实施6 的DMAIC模式 识别顾客需求与流程能力的差距 对流程中影响差距的环节进行量化 用统计工具分析造成质量缺陷的原因 找出最佳解决方案 实施改进 监测新流程 确保维持高性能水平 103 109 本章总结 质量与质量管理 服务质量的评估与完善 持续改善 6 管理 104 110 摩托罗拉7年时间 从4 提高到6 ppm从6200提高到3 4通用电器 GE 5年ppm从35000提高到3 4 97年节省成本3亿美元98年节省成本7 5亿美元 99年节省成本15亿美元2000 6 收益66亿美元 联合信号公司8个月 p