管理学原理

管 理 学 原 理,主讲： 余鑫,第一章 管理与管理者,第一节 管理的概念 一、管理的定义 管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事” 西蒙认为：管理就是决策 定义：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调其他人的活动，使别人同自己一起有效率、有效果地实现既定目标的活动过程。,1、管理的职能2、协调其他人的活动3、效率与效果效率尽可能少的投入获得尽可能多的产出，“正确地做事”；效果所从事的工作和活动有助于达到目标，“做正确的事”；成功的组织中高效率与高效果相辅相成：,管理的效率与效果,效率（方式） 效果（结果）,资源利用,目标达成,管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）,二、管理的二重性1、与生产力、社会化大生产相联系的自然属性2、与生产关系、社会制度相联系的社会属性。意义：学习国外先进管理理论、技术、方法，又要结合我国实际。,第二节 管理者,一、谁是管理者1、如何区分管理者？2、如何定义管理者？通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人管理者工作：协调、监督一个部门（团队）或他人，与协调监督无关的工作责任,3、管理者分类基层管理者、中层管理者和高层管理者,高层,中层,基层管理者,非管理雇员,二、管理者做什么1、管理职能和过程计划、组织、人员配备、领导和控制等连续的管理过程。2、管理角色人际关系：挂名首脑、领导者、联络者；信息传递：监听者、传播者、发言人；决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。管理者角色的重点随组织层次不同而变化。,3、管理技能罗伯特.卡茨认为，管理者需要三种基本的技能，即技术技能（technical skills)、人际技能（human skills)、概念技能（ conceptual skills)。,高层管理,中层管理,基层管理,重要性水平,概念,人际,技术,雇员,4、管理系统开放系统与封闭系统,输 入原材料人力资源资本、技术、信息,输 出产品和服务财务结果信息,转 换雇员工作活动管理活动技术和运营方法,系统,环境,环境,反馈,作为开放系统的组织, 协调组织各部分的活动 决策和行动应考虑部门之间的影响 注重外部环境的影响,第三节 学习管理的意义,一、管理的普遍性,管理是不可缺少的,各种类型的组织,各种规模组织,所有的组织层次,组织的各个领域,二、对工作的现实意义1、管理的职业机会2、工作的现实三、管理者的挑战与回报1、管理者面临的挑战 困难的工作、人际交往、有限的资源、员工激励2、作为管理者的回报 充分发挥想象力和创造力、支配资源、成就感、认同感、薪金、职务消费、股票期权,第二章 管理理论的形成和发展,第一节 管理理论发展概述一、早期的管理活动或实践阶段 18世纪以前，管理活动是自发的，仅有的管理知识是经验的积累。二、早期管理思想的萌芽阶段 18世纪19世纪末，人们对管理活动产生一定的认识，提出某些见解。但水平较低，比较零散。 1776年，亚当.斯密国富论，提出组织和社会将从劳动分工中获利；,18世纪始于英国的产业革命对管理技能提出了更高要求。三、管理理论的出现 19世纪末20世纪初，生产力高度发展和科技的进步，美国管理运动的出现，经过学者们不断地研究、实践，对管理的科学认识不断丰富，通过概括和抽象，管理理论得以形成。,管理实践,管理理论,管理思想,第二节 科学管理,一、美国“管理运动”的出现1、有限责任公司的出现、新的管理问题、 第一次出现所有权与经营权分离 社会出现对职业管理者的需求、管理效率低下2、管理运动的三次高潮 东方铁路听证会、通用汽车的改组、霍桑实验二、泰罗与“科学管理”理论及其主要内容,科学管理之父泰罗,弗雷德里克温斯洛泰罗(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美国人曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系美国国会在1912年曾就泰罗的科学管理举行了听证会,1、工作定额2、第一流工人3、标准化原理4、计件工资制5、劳资双方的合作精神6、计划职能与执行职能分开7、职能工长制8、例外原则 实践经验总结、管理原理和方法的概括形成“科学管理”理论，泰罗“科学管理之父”。,三、科学管理理论的其他代表人物及理论1、亨利.甘特泰罗的合作者，发明了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”和“工业民主”。2、吉尔布雷斯夫妇 时间与动作研究,简 评,泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人科学管理理论使管理从经验走向科学劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日,第三节 管理过程和管理组织理论,一、法约尔的管理过程理论1、管理过程之父法约尔法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康门塔里福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表工业管理与一般管理其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家,2、管理过程理论（一般管理理论）区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得,法约尔桥(Fayols Bridge),MG2-14,简 评,从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则 一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础法约尔为管理教育提供了理论依据,MG2-15,二、马克斯.韦伯的理想的行政组织体系,马克斯韦伯(Max Weber,1864-1920)，德国人,组织理论之父曾担任过教授、政府顾问、编辑他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱,理想的行政组织,劳动分工,权威等级,职业管理者,非个人的关系,正式的规则和制度,正式的甄选,理想的行政组织图,泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论被称为古典管理理论。,第四节 行为科学理论,一、人际关系学说和行为科学理论古典管理理论多注重生产过程、组织控制等方面，强调科学性、纪律性，而对人的因素注意较少。18世纪晚期和20世纪早期就有人注意到人的因素对于一个组织成功的重要性，其中代表人物是罗伯特.欧文、雨果.芒斯特伯格、福莱特、巴纳德。学者开始研究人的工作动机、情绪、行为等，行为科学应运而生。前期为人际关系学说，后期为行为科学。,二、霍桑实验梅约教授在西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验表明：人们生产效率不仅受到生理、物理等方面的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，梅约的工业文明中人的问题一书观点如下：1、工人是社会人；2、非正式组织的存在；3、有效的领导在于提高工人的士气。,三、行为科学理论的应用与发展1、关于人的需要和动机2、管理中“人性”的研究3、关于领导方式的理论4、关于非正式组织的理论,第五节 现代管理理论丛林一、社会合作系统学派二、经验案例学派三、组织行为学派四、决策理论学派五、权变管理理论六、管理科学学派,第三章 计划工作概述,第一节 计划工作的含义一、计划工作的概念和目的1、概念：根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。（目标和实现目标的途径）；2、计划的目的 指明方向、减少环境冲击、减少活动的重叠和浪费、设立控制标准。,二、计划工作的任务What why when where who how三、计划工作的性质1、目的性2、首位性3、普遍性4、效率性5、创造性,第二节 计划的种类和程序一、计划的种类 1、按照计划的广度 战略计划、运营计划 2、按时间的长短 长期计划、中期计划、短期计划 3、按计划的具体性 具体计划、方向性计划 4、按使用的频率 一次性计划、持续性计划（政策 、规则）,二、计划工作程序 1、估量机会2、确定目标3、确定前提条件4、拟定可供选择的方案5、评价方案6、选择方案7、拟订派生计划8、编制预算,三、计划工作方法 1、运筹学方法 线性规划、非线性规划、等；主要步骤：建立数学模型规定目标函数确定参数取值范围求解模型问题一：让模型适合问题还是问题适合模型问题二：最优解与满意解2、滚动计划法 根据环境变化和计划实际完成情况，定期对计划进行修订。远粗近细，定期滚动。美国管理学家戴明PDCA（plan do check action),3、计划规划预算方法目标确定资源规划编制预算四、计划工作原理 1、限定因素原理制定计划时，找出影响计划的关键因素2、许诺原理许诺越大，实现的时间越长，实现的可能性越小；合理计划的期限。3、灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外引起损失的危险性越小。,第四章 目标与战略管理,第一节 目标与目标管理一、目标的含义及性质 根据组织使命提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，是使命的具体化。 企业目标的独特属性SMART： 明确（specific)、度量（measurable）、实现(achievable)、关联性(relevant)、时限性(timebond)1、突破性目标与控制性目标2、目标的层次性 环境层、组织层、个人层三者之间既有一致性又有矛盾性,3、目标的网络化 组织的各目标之间相互关联、相互协调4、目标的多样性 1）对于企业来说主要有八个方面的目标： 市场地位、创新和技术进步、生产率、物资与财力资源、利润率、管理人员绩效、员工工作质量和态度、社会责任。 2）陈述的目标与真实的目标 陈述的目标可以从组织的宪章、年度报告、公共关系发布以及管理者的公开陈述中找到。,美国大型公司正式陈述的目标,陈述的目标之间存在冲突，组织要满足各种利益相关者的要求，这些利益相关者通常采用不同的标准来评价组织。 陈述的目标与真实的目标之间也存在不一致的地方，要了解组织的真实目标，需要观察组织的行为。5、目标的时间性 长期目标与短期目标6、目标的可考核性 定量目标与定性目标,二、目标管理1、传统目标设立过程 首先设立最高目标，层层分解为每个层次的分目标； 前提是：高层管理者清楚什么是最佳目标和方式，员工有动力和能力去实现上级指派的目标，并能正确理解目标2、目标管理的概念主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度。,3、目标管理特点 1）参与管理 2）自我控制 3）权力下放 4）注重成果4、目标管理的基本过程 1）制定组织的全局目标 2）在事业部与职能部门之间分解目标 3）部门管理者与下属单位管理者共同设定具体目标,4）单位管理者与其成员共同设定每个人的具体目标 5）管理者与雇员就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6）实施行动计划 7）定期检查目标进展情况 8）根据目标完成情况奖励或惩罚5、设计良好的目标特征 1）以结果而不是以行动来表述的 2）可度量和定量化的 3）具有清楚的时间框架,4）具有挑战性但却是可达到的 5）与组织成员沟通过的6、目标管理存在的问题 1）动态的环境下可能失去作用 2）过分关注自己的目标,第二节 战略管理概述,一、战略管理的概念与特点 1、背景 “公司人”时代的结束与竞争的加剧 1963年美国汽车制造商studebaker宣布无法实行养老金计划，关闭部分工厂。更多企业宣布终身就业和养老金计划取消，公司人时代结束。 日本经济的迅速崛起令美国企业面临残酷的竞争 企业战略：行动方针和资源使用的总体规划， 对抗与竞争。钱德勒：企业战略是影响和决定企业的长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业资源进行优化配置。,2、战略管理概念： 安索夫：将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务； 斯坦纳：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标实现的一个动态过程； 定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。,3、特点： 1）全局性 2）主体是企业高层管理人员 3）涉及企业大量资源配置 4）时间具有长远性二、企业战略的类型 1、公司层战略 确定经营范围和领域，组织方向,以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。 1）稳定战略：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。,2）增长战略 3）紧缩战略,直接扩张,一体化,多元化,纵向一体化,横向一体化,相关多元化,非相关多元化,4）公司业务组合分析,波士顿矩阵BCG,明星,问号,现金牛,瘦狗,市场份额,销售增长率,高,低,高,低,2、事业部战略 1）竞争优势企业核心竞争力 2）竞争战略产业分析战略选择战略与企业核心能力以及产业特性相匹配 产业分析,新加入者,供应商,购买者,替代者,竞争者,战略选择成本领先、差异化和集中化 3、职能层战略 生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。 4、三者关系 上层战略构成下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。公司层战略倾向于价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战略介于二者之间。,第五章 决策,第一节 决策概念及过程一、概念狭义：在几种方案中选择；广义：决策是一个过程，决策实施再决策再实施，决策贯穿于全部管理活动二、决策过程1、识别问题存在问题，现状与希望状态之间的差异，且有采取措施的压力和资源。例如；销售人员,需要新的电脑，因为旧电脑不能满足要求。2、确认决策标准例如；价格、可靠性、保修、重量、尺寸、屏幕类型。3、为决策标准分配权重确定各项标准的优先次序,4、开发备选方案列出可供选择的决策方案，本例：Acer 、Compaq、Hp、NEC、SONY、Toshiba；5、分析备选方案将决策方案与决策标准进行评估，评估过程尽可能客观一些。本例评估如下：,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,6、选择备选方案NEC7、实施备选方案8、评估决策结果 第二节 决策类型及条件一、决策类型1、程序化决策 例行问题：重复出现的、日常的管理问题，又称结构良好的问题。决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，可以程序化到制定一套处理这些决策的固定程序程序、规则、政策。,2、非程序化决策 例外问题（结构不良问题），偶然发生、新颖的、信息模糊和不完整、具有重大影响的问题。 非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策，无现成的解决方案，需要采取“现裁现做”的方式加以处理。3、决策类型与组织层次的关系 低层管理者面对的通常是熟悉和重复的问题，多进行程序化决策。高层管理者多面对的是例外问题，常进行非程序化决策，但二者并非绝对化。,处理下列问题属于什么决策类型,1、消费者在超市要求退回质量有问题的产品。2、企业决定是否关闭亏损的事业部。3、餐厅管理员不小心将饮料洒到顾客身上。4、学校开除考试舞弊的学生。5、企业是否要在一项前景不明的项目上投资。6、新闻记者决定对某意外突发事件进行报道。,问题类型、决策类型和组织层次关系图,问题类型,程序化决策代价低，有助于提高组织效率；非程序化决策要求较高，通常需要较高代价。,二、决策条件及方法 1、确定性决策确定性条件、方案结果已知、理想化的决策。 2、风险性决策 风险决策特点：（1）决策目标一般是经济性的；（2）存在多个方案，且收益或损失可估计；（3）未来环境可能出现多个自然状态，且每个状态发生的概率可以估计；（4）决策标准是期望收益最大或期望损失最小。,决策方法之一：决策树例：某公司欲推出某种新产品，欲建新厂，其方案有三种：方案一；新建大厂，投资300万，销路好，每年可获利100万，销路差每年亏损20万，期限10年；方案二；新建小厂，投资140万，销路好，每年可获利40万，销路差每年仍获利30万，期限10年方案三；先建小厂，三年后销路好时决策是否扩建，若扩建需追加投资200万，期限7年，每年可获利95万；根据预测新产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，用决策树决策。,案例：,280,465,340万,230,359.5,3、不确定性不能肯定结果，不能对概率进行估计，决策受所获信息和决策者的心理影响 例：VISA信用卡和MasterCard信用卡公司的竞争；,收益矩阵（百万美元）,乐观的决策者选择 S2 （最大最大选择 ）； 悲观的决策者选择 (S1= 11, S2=9, S3=15, S4=14, )，最大最小S3； 期望最小化其最大遗憾：,遗憾矩阵（百万美元）,第六章 组织工作,第一节 组织工作的含义及组织特征一、组织工作的含义与内容1、组织工作：创设组织结构的过程，服务于多重目的； 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。2、组织工作内容： 明确实现目标的各类活动并分类、 将上述活动组合成不同的部门或单位、 授权、人员配备、协调与整合。,组织工作目的,将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源,二、组织的两类基本特征1、结构性特征（1）正规化与标准化（2）专门化（3）职权构造（职权、职责和统一指挥）（4）复杂性（5）集权与分权（6）专业化（7）人员构成,（8）管理宽度与管理层次二者反比关系，假定其它条件不变，管理宽度越大，组织越有效，影响因素：员工训练程度、经验丰富程度、任务相似性、复杂性、标准化程度、组织文化凝聚力、信息系统的先进性等。 管理宽度为4 管理宽度为8,管理人员=1365人,管理人员=585人,2、背景性特征（1）组织规模（2）组织技术（3）环境（4）组织目标与战略（5）组织文化 第二节 职位设计与部门划分一、职位设计将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。二、部门划分的原则1、精简原则 4、任务平衡原则2、弹性原则 5、监督与执行部门分立3、目标实现原则,三、部门划分的方法1、按职能划分,+ 将同类专家组合提高效率+ 职能领域内部的协调+ 深度专门化 职能部门间沟通不良- 缺乏对组织整体目标的认识,2、按产品划分,+ 促进产品或服务的专门化经营+ 经理人员成为产业专家 职能的重复配置- 缺乏对组织的整体认识,3、按地域划分,+ 更有效率地处理区域问题+ 更好满足区域市场的独特需求 职能的重复配置- 与组织其它区域产生一定距离,4、按照顾客划分,+ 由专家来满足和处理顾客需要 职能的重复配置- 缺乏对组织整体的认识,5、按照过程划分,+ 工作活动更为有效流动- 适用产品类别有限,6、部门设置的趋势趋势一：按顾客设置部门愈来愈普遍趋势二：跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐 第三节 组织结构类型一、传统组织结构类型1、直线制组织结构,2、职能制组织结构,职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。,直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导,3、直线职能制组织,4、事业部制,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度自治的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。,事业部式结构经常被大规模的组织采用。例如GE公司在全球由16个事业部组成；沃尔玛由购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务四个事业部构成；惠普公司由测量系统、计算机产品和计算机系统三个事业部组成，中央职能部门为财务和行政管理部门。我国很多企业，为了将成本分摊得更加清晰，将本来不大的公司分成事业部，各事业部独立核算，但事业部内管理、业务运营、销售等各个环节与总部又无法完全独立，这样实际上失去了事业部式组织结构的优势，并导致产品技术水平和质量控制无法统一。,二、现代的组织结构类型1、基于团队的结构 整个组织是由执行组织各项任务的小组或团队组成，对员工高度授权，团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。（自主性、合作性、思考性）在一些大型组织中，团队结构通常与职能型结构或事业部型结构相结合。,沃尔食品销售公司（Whole Foods Market)是美国最大的天然食品销售企业,其组织结构是以团队为基础建立的。每一个沃尔食品店都是一个自治的利润中心，由平均10个自我管理的团队构成，每个团队的领导人也组成一个团队，每个区域内的商店经理也进一步构成一个团队，而公司的6个区域总裁又构成一个团队。,2、矩阵型和项目型结构,项目结构与矩阵结构略有不同，不设正式的职能部门。3、无边界组织其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计：横向边界由工作专门化和部门化形成的，纵向边界指组织的不同层次，外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的界线。,4、学习型组织所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。主要特征如下：,组织设计无边界、团队、授权,组织文化强互动关系团体意识关爱、信任,领导力共同的愿景协作,信息共享开放、及时精确,学习型组织,案例分析：某私立医院有一个院长、三个副院长以及门诊、外科、内科、儿科、住院部、药房、财务、人事、后勤等机构，请你根据常识和组织理论将这些机构和人员组合起来，并根据职权关系画出它的组织结构图。,第八章 人力资源管理,第一节 人力资源管理过程一、人力资源管理的重要性1、有助于组织建立持久的竞争优势2、相关人力资源管理的政策和实践与组织绩效有重要关系 有助于提高组织绩效的人力资源管理实践“高绩效工作实务”，可以同时提高个人与组织绩效(high-performance work)。,高绩效工作实务自我管理工作团队 员工建议制度的推行职务轮换 按绩效付酬鼓励创新 教练与导师指导广泛的员工参与和 大范围的信息共享 培训跨职能组合 进行员工态度调查能提高员工的知识与技能，增强工作动力，吸引并留住高素质的员工。二、人力资源管理过程,三、影响人力资源管理过程的环境因素1、工会工人利益的代表，试图通过集体讨价还价谈判保护工人利益。2、政府法律和条例确保对工作申请者和现职员工提供平等的就业机会，不受种族、性别、宗教、年龄、肤色、国别和某些条件下残疾的影响。,美国联邦政府颁布的与人力资源有关的法律条例 1963 平等工资法 1964 民权法案第七条款 1974 隐私权法案 1978 强制退休法案 1988 工人调整与再培训通知法案 1993 家庭和医疗休假法案许多组织制定了反优先雇佣行动计划,第二节 人力资源规划、招聘与解聘一、人力资源规划1、当前评价 人力资源调查 职务分析 职位说明书 (职务描述和职务规范) 2、未来需要根据组织目标与战略需要及人力资源现状确定人力资源的短缺与超员的程度数量与结构。,二、招聘与解聘1、招聘渠道内部搜寻、广告应征、员工推荐、专业就业服务机构、学校分配、临时支援机构，使用渠道受三方面影响：当地劳动力市场、所需职位类型和层级、组织状况（规模、知名度、效益2、解聘永久解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工时、提前退休、工作分担。,第三节 甄选与上岗引导一、甄选1、什么是甄选对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者能确保工作成功。甄选过程产生四种可能的结果：,2、效度与信度效度甄选手段与工作标准之间的相关度；信度甄选手段对同一申请者的评判是否具有一致性。3、甄选手段申请表、笔试、绩效模拟测试（工作抽样、评价中心）面谈、履历调查、体检；何种甑选手段有效？注意问题：为提高员工的工作满意度、减少离职流动率，管理者应提供真实工作情况介绍。,二、上岗引导1、对组织机构的上岗引导2、对工作岗位的上岗引导 第四节 员工培训与绩效管理一、员工培训1、技能分类技术、人际关系、解决问题能力2、培训方法在职培训 职务轮换、实习脱产培训 课堂讲座、模拟练习,二、绩效管理1、绩效管理系统 采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划的过程 2、绩效评估方法书面描述、关键事件法、评分表法、多人比较法、目标管理法、360度反馈。 第五节 薪酬福利与职业发展一、薪酬与福利职务工资制、绩效工资制、年薪制,福利是薪酬体系的重要组成部分,是员工的间接报酬。反映了组织对员工的长期承诺 1、影响因素企业的盈利性员工工龄、职务员工业绩表现工作类别产业类别地理位置2、基于技能的薪酬方案把员工看着是有特定技能的人，按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。,二、职业发展职业含义：发展、专业、工作历程着眼于员工的职业发展，是管理者对组织的人力资源采取的一种长远眼光，提高组织吸收和保留高素质人才的能力。1、职业发展的常用方式组织为员工提供信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标的过程。2、职业发展方案的新趋势,提升个人对自身职业发展的责任感。员工职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。,案例：A公司是一家生产建筑工程机械的股份制企业，由于良好的产品质量和出色的员工队伍，该公司在同行业中处于领导地位。长期以来，该公司十分关注员工技能与素质的提高，每年均投入大笔资金用于员工的培训，并建立了相应的员工职业发展计划。但进入21世纪，面临激烈的市场竞争，该公司的市场领导地位受到削弱，其中一个重要原因在于与同行业其它企业相比，成本较高。为此，公司开始采取措施试图扭转局面。在员工培训与职业发展方面，也有较大的动作，例如，公司在加大员工培训力度的同时，要求培训费用的一半由员工自己负担，这一决定引起许多员工的不满，甚至出现员工拒绝参加培训的现象。难道公司做错了吗？请你用管理学相关理论对这一现象进行判断。如果你是人力资源经理，你会怎么做？,第九章 领导,第一节 领导概述一、定义与功能1、传统理论对领导的定义领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。2、现代理论对领导的定义 对组织内成员或群体的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。3、领导功能： 激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。 鼓舞：领导者以自身的榜样作用影响员工，使之自愿的追随、服从和无条件的支持领导者。 营造气氛：设计和维持良好的组织和工作环境。,二、领导者与管理者1、管理者是受上级任命在某一岗位上工作，其影响力来自这一职位所赋予的权力；2、领导者可以是上级任命，也可以从群体中自发产生，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人；3、是否所有的管理者都应该是领导者，或相反，所有的领导者都应该是管理者。三、领导的权力来源领导者从哪里获得他们的权力？,1、法定权力2、奖赏权力3、强制权力4、专家权力5、参照权力 第二节 早期的领导理论一、领导特质理论二十世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，如外貌、体型、社会阶层、社交能力等。,美国管理学家吉赛利的观点：8种个性特征与5种激励特征,个性特征 激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察能力 对指挥别人的权利需求 自信心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 自信心 性别 成熟程度,吉赛利：特征与激励,吉赛利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别,特质理论的缺陷,它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 各种研究结果相当不一致 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,二、领导行为理论1、依阿华大学的研究（1）独裁型风格将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。 - 所有决策均由领导者作出 - 领导者制定计划进行安排 - 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 - 领导者与下属保持一定距离,（2）民主型风格将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。 - 决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 - 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 - 主要以非正式权力实施领导 - 领导者与下属关系融洽,（3）放任型风格将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。 - 极少运用权力 - 下属有高度独立性哪一种风格最有效?,2、领导连续流,以领导为中心的领导行为,以下属为中心的领导行为,领导权力的运用(主管人员自由区),下属的自主范围(非主管人员自由区),领导者作出决策由下属执行,领导者作出并向下属推销决策,领导者作出决策并允许提出问题,领导者提出决策设想交下属讨论修改,领导者提出问题征求意见后作出决策,领导者规定界限由团体作出决策,领导者允许下属在规定界限内行使决策权,3、俄亥俄州立大学的研究研究者从1000多个行为维度着手，最终归纳出两类维度对领导者的行为进行描述。定规维度和关怀维度,1.9 9.91.1 9.1,1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中庸型管理9.9:团队型管理,对工作关心的程度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,4、管理方格图美国管理学家布莱克和穆顿1964年设计的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。,第三节 权变领导理论一、费德勒的模型有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：领导风格与情境因素。1、领导风格 任务取向和关系取向，采用“最难共事者”问卷LPC（least-preferred coworker questionnaire)测量领导风格2、情境因素领导者成员关系：信任与尊重，好或差任务结构：工作的规范化与程序化，高或低职位权力：运用权力的程度，强或弱,3、匹配,费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，提高领导的有效性有两条途径：（1）选择领导者适应情境；（2）改变情境以适应领导。二、赫塞布兰查德的情境领导理论 （领导生命周期理论） 成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的依据是下属的成熟度： 四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法,四种领导风格,命令型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,情境领导理论模型,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,参 与,授 权,说 服,命 令,S3,S1,S2,S4,第十章 管理沟通,第一节 沟通概述一、沟通的概念 将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应的过程。意义的传递和理解。传递：信息传送到接受方理解：信息的理解,二、沟通的过程沟通过程由七个要素构成：发送者（来源）、信息、编码、媒介（通道）、解码、接受者、反馈。,发送者,信息,媒介,接受者,信息,噪声,编码,解码,反馈,沟通效果取决于发送者、通道、接受者、反馈等的影响,三、沟通目的与类别 1、沟通目的：信息分享，发送者试图对接受者产生某种影响。 2、沟通类别：人际沟通与组织沟通 第二节 人际沟通一、人际沟通方法 1、面谈、电话、会议、演讲、通信、传真、公告牌、出版物、电子邮件、媒体等(语言沟通和非语言),2、有效性：反馈性、复杂性、容量、信息准确性、费用、正规程度。,二、人际沟通的障碍1、过滤：信息的传递过程中对信息的传递；2、选择性知觉：接受者根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看到或听到的信息；3、情绪：极端的情绪会阻碍有效的沟通；4、信息超载：过量的信息会降低沟通的质量；、无反馈或反馈不及时、语言(语调表情)、文化等三、克服沟通障碍的手段1、及时反馈2、简化、准确的语言、客观3、积极倾听 4、控制情绪、非语言提示,第三节 组织沟通一、正式沟通与非正式沟通1、正式沟通：按照规定的指挥链或者作为工作的环节而进行的沟通；2、不由组织层级和工作原因所限定的沟通，促进员工社会需求的满足，有利于改进组织的绩效。二、沟通信息的流向1、下行沟通：通知、命令、评估；2、上行沟通：报告、投诉、建议等；3、横向沟通：同一组织层次的员工间沟通；4、斜向沟通：跨部门同时跨层次的沟通。,三、沟通的网络 1、正式沟通网络类型 链式沟通 轮式沟通,全通道式沟通,沟通效果,2、非正式沟通（小道消息） 集群连锁,密语连锁,单线连锁,案例分析： 1990年，当哥伦比亚航空公司的一架波音706飞机在接近纽约肯尼迪机场时，该飞机的飞行员告诉机场空中交通指挥员，在当时的恶劣天气条件下作了几次着陆尝试后，燃油已快耗尽。然而，由于空中交通指挥员经常听到类似的报告，并没有针对该飞机的情况采取特殊的措施。尽管该飞机的机组人员都清楚这是一个严重的问题，但他们却没有向交通指挥员发出“燃料紧急”信号，这个信号可以迫使机场安排该飞机在其他飞机之前降落。而且，该飞机的飞行员的声音和语调也没有显示出燃料问题的紧迫性。最后，当该架飞机燃料耗尽时，它坠毁在距离机场16英里远的地方，导致73人死亡。,原因分析：1、双方均没有及时反馈2、交通指挥员的选择性知觉3、对信息的过滤4、机组人员不正确的语言与语调5、信息超载6、公司文化氛围（刻板、规矩）,1977年，加那利群岛的特内里费岛机场发生了一场历史性的航空灾难。在一个雾天的晚上，KLM航空公司的一架波音747飞机的机长认为已经听清楚空中交通指挥员给出的该飞机起飞的信号。但是，实际上给出的是该飞机准备起飞的信号。尽管双方都说的是英语，但由于重音不同和不正确的术语系统导致了信号的混乱。最后该飞机在跑道上撞上了泛美航空的一架波音747飞机，导致583人死亡。,第十一章 控制,第一节 控制概述一、管理控制与控制系统1、概念：按照既定的目标和标准对组织活动进行监督、检查，发现偏差时，采取纠正措施，使工作能够按原定计划进行，或适当调整计划以达到预期的目的。2、控制系统：确保控制工作有效进行的相关机构、标准与制度体系。 市场控制、制度控制与文化控制,二、控制的重要性1、促进目标与计划的实现2、未来行动的依据3、管理者授权的必要条件三、控制过程1、确定标准（衡量什么）特定的目标、规章、制度及工作标准等2、衡量成效（如何衡量）绩效测量（个人观察、书面报告、口头汇报）、衡量比较、查找原因,确定可接受的偏差范围,某啤酒经销商7月份啤酒销售数据,3、采取管理行动不做调整改进工作（直接纠正和彻底纠正）修订标准：标准不符合实际，太高或太低,是,控制的过程,第二节 控制类型及影响因素一、控制的类型根据控制发生的时间和不同环节，可将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。,输 入,转换过程,输 出,前馈控制,反馈控制,现场控制,1、前馈控制：观察作用于系统的各种可以测量的输入量和主要的扰动量，分析他们对系统输出的影响关系，在它们产生不利影响已前，采取措施消除不利的影响。例如：洛克希德