罗兰贝格战略咨询项目报告(华安财险)

SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,1,协助华安成为中国金融控股集团的领跑者战略报告华安财产保险股份有限公司深圳, 2018年1月11日,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,2,内容,A. 公司战略 B. 渠道策略 C. 财务模型D. 组织结构,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,3,A. 公司战略,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,4,A.1 企业愿景,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,5,华安使命：让每个社区都能享受到高质量的金融服务，使华安成为中国金融业的领跑者,客户：服务充分发挥渠道和团队的协同效应，为客户提供多样化、高价值、一站式的优质金融服务,合作伙伴： 诚信建立长期、双赢、 互信的合作关系,员工：成长吸引和培养优秀人才，激发员工的潜力和工作积极性。鼓励诚实正直、开诚布公、求同存异,社会：责任社会责任感是华安的企业行为准则。华安在经济活动中履行着防灾减损和助推经济的社会责任,使命：华安对于各相关利益者意味着什么？,股东：价值 通过正确的战略，强有力的执行，和高效的运营，为股东创造卓越业绩和增值,华安的企业使命,资料来源：罗兰贝格分析,企业使命,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,6,华安的企业愿景：成为中国最具成长性的协同型金融控股集团,以协同型金融控股集团作为平台实现企业愿景,领先的业务规模2009年，产险利润率进入行业前三2012年，金控集团收入上千亿元，进入行业前十上市后市值过千亿,高价值的产品服务打造大金融混业经营的平台，从目前的单一产险业务向寿险、证券、信托、银行渗透以强大的直销门店网络为营销平台，以卓越的投资理财能力为后盾，为客户提供多元化、高价值、一站式的金融服务,诚信的企业形象做优秀的企业公民，提倡诚实守信，打造中华民族金融业一流品牌成为受人尊敬、诚信、有吸引力的雇主,资料来源：罗兰贝格分析,企业愿景,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,7,基于上述的企业愿景，华安需要设定近、中、远期的战略目标，分步骤、分阶段地稳步推进,战略目标,近期至2009年底,中期至2012年底,远期至2017年底,战略目标,阶段目标,成功标志,战略举措,做大做强保险,产险利润率进入中国市场前3名华安成功上市,做强，做大产险进入寿险进入资产管理,完成金融控股布局,金融控股集团收入进入全国前10名集团利润率超过行业平均水平,全线进入各非保险行业证券经纪投行信托银行,提升协同效应,华安股东回报超过金融类股票平均水平华安品牌深入人心,完成华安金融控股集团的全国布局优化提升协同效应，打造一流金融服务品牌,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,8,资料来源；中国保险年鉴; 中国统计年鉴-2006年,产险公司利润率排名及金控集团收入排名预测,2009年前10名的产险企业利润率预测,6.1%,太保财险,4.7%,平安财险,2.9%,大地财产,2.7%,人保财险,1.1%,天安,0.7%,出口信用,0.2%,中华联合,0.1%,永安,-0.4%,华安,-12.9%,太平保险,2012年前10名的金控集团收入预测,华安,12,206,工商,10,162,中银,宝钢,五矿,中海油,海尔,平安,华能,中信,交银,战略目标,近期目标是先做强，到2009年底，华安产险盈利能力进入前3名；中期目标是再做大，到2012年底，华安将进入中国金融控股集团的前10名,-13,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,9,城镇人口及按家庭收入分组的人群规模发展趋势1，19852025 百万,1)按家庭收入计算，折合到2000年的实际值,为达成上述的战略目标，华安需要关注中国二十年改革开放所形成的中产阶层，此类人群的快速增长对金融市场形成巨大的推动力,资料来源：罗兰贝格全球信息中心；罗兰贝格分析,城镇人口,富裕人群高于RMB10万,中低收入人群 低于RMB4万,城镇家庭收入发展趋势驱动力城市化进程推动城镇人口迅速增长收入结构变化中低收入人群逐步下降中产阶级和富裕人群迅速增长05年至2025年20年间增长近10倍年均复合增长率近13%,人群规模 百万,实际数值,预估数值,中产阶级RMB4 - 10万,目标客户,5.3亿,0.5亿,0.1亿,0.9亿,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,10,针对目标客户全面的金融需求，可以通过金融控股平台提供“金融超市”和“打包套餐”,自选式“金融超市”,具体做法：让客户主动选择，适当提供专业意见以门店渠道为平台，以各金融子行业的产品为内容，以渠道销售人员专业化的金融形象，提供针对客户金融需求的操作建议，既为客户提供广泛的选择，又为其提供相应的专业意见核心利益点：充分共享渠道资源，降低单一产品情况下的成本加大对客户的粘性，提供门类齐全的产品选择，提高单一客户的购买量获取客户信息，为进一步提供主动销售打下基础前提条件：渠道控制力强：自有渠道或可控性强的渠道专业的销售人员充足的产品门类：可通过自有或代售方式,推荐式“打包套餐”,具体做法：目标明确的标准化产品，主动向客户推荐基于大量、长期的客户数据跟踪和修正，充分理解细分市场客户群的金融需求，有针对性地整合内部资源，设计能满足客户个性化需求，同时有市场竞争力的产品，利用渠道销售人员向客户主动推荐核心利益点：网点经营积累的客户资源是无法复制的核心竞争力深挖客户潜在需求前提条件：政策目前的政策监管方式改变，允许推出跨监管机构的金融产品客户需求理解客户信息长期跟踪，对客户需求深刻的理解,资料来源：罗兰贝格分析,目标客户,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,11,金控平台的有效运作需要华安充分发挥业务管控优势，通过建立以客户为中心的协同业务模式，实现成本和收入的双向优化,收入,成本,利润之和,协同后利润,市场协同带来收入增幅,成本协同带来成本节约,协同效应带来利润增幅,市场协同,成本协同,资料来源：罗兰贝格分析,金融控股银行，保险，证券，信托,客户,银行战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台,证券战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台,保险战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台,内部资源协同共享战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台,增值,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,12,花旗集团,道琼斯指数,保险股指数,银行股指数,国外发达市场的经验表明，充分发挥协同效应的金融控股集团可以得到资本市场的认同，从而有更好的市场表现,并购后初期成本精减效果尚不明显，股价相对市场走弱中长期来看，花旗集团成为金控集团后，协同效应被认可银行保险业务间的协同效应逐步显现，股价持续走强作为金控集团，花旗股价走势持续超过单一业务的金融企业1协同效应能够为金融控股公司提升价值，使其在中长期内跑赢大盘以及单业务金融企业,举例：花旗并购旅行者成为金融控股集团后的股价变化（1998年2月至1999年12月）,资料来源: Bloomberg,合并宣布日,1)美国于1999年11月4日公布金融服务现代化法案，在1998-1999年间，花旗以外的美国金融企业仍为分业经营,增值,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,13,A.2 增值模式,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,14,目前国际金控集团按照产融结合和起始行业两个维度分为四大类,金控集团,产业系,综合系,银行系,保险系,产融结合的金控,单纯金融的金控,金融起家,产业起家,银行起家,保险起家,1,2,3,4,资料来源：罗兰贝格分析,日本瑞穗,花旗集团汇丰控股,友邦保险安联荷兰国际集团,通用电气西门子,金控集团分类,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,15,金控集团以客户为中心，整合集团内部各资源要素，实现112 的增值效应,价值创造的要素、模式和先进实例,吸引潜在客户进入市场, 并将其转化为公司客户,提升公司在消费者关键需求指标的表现, 从而在现有市场中获得更高的市场份额,争夺市场份额,开发潜在客户,提高现有客户对现有产品的使用率和利润率,保留现有客户,挖掘现有客户对公司其他业务的需求, 从而拓展其购买范围,金额和利润提升,产品延伸,提高现有客户的续保率,2,1,3,D,E,B,A,C,资料来源：罗兰贝格分析,安联集团,汇丰集团,B+E,A+C+D,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,16,安联自产险起家，稳健成长为欧洲最大的综合保险企业，再利用上市融资全面收购其它金融业务，形成金控集团,安联路径,从产险业务起步,1890 成立安联产险公司不断进行产品创新，扩大产险市场份额收购多家保险公司建立产险龙头地位,涉足寿险领域，扩充保险实力,1922 成立安联寿险公司Allianz. Leben1985 成立安联控股1999 进入亚洲，合资中国安联大众并收购韩国第一寿险；打造安联集团全球统一品牌,进军金控集团,2000 收购美国资产管理公司Pimco Advisors L.P2000 美国纽约证交所上市2001 收购德国第三大银行集团Dresdner集团,20世纪30年代,2000年以后,主要采用并购方式拓展主要集中在产险领域,自建寿险公司稳固保险业龙头地位成立控股集团,上市融资收购大型银行和资产管理公司打造可靠、忠诚、发展的安联品牌,资料来源：公司官方网站；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,17,安联在不断扩张金融版图的过程中，秉承“深耕策略”，将现有客户培养为忠诚客户，促使其消费得更多，同时通过忠诚客户的口碑宣传挖掘潜在客户群,安联价值创造关键点分析,潜在客户开发“开发银行渠道，进而开发潜在客户资源”安联 收购银行官方报道2001年,利润提升“通过非寿险和寿险结合，充分挖掘客户利润潜力”安联官方网站,资料来源：公司官方网站；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,18,汇丰从银行起步，通过并购和全球经营实现业务范围和地域的两维扩张，实现“环球金融，地方智慧”理念 ，提供全方位和一站式的金融服务,汇丰路径,从区域性商业银行起步,1865年成立香港汇丰银行1874年操作了中国第一次公共债券发行1888年成为泰国历史上第一家银行，发行泰国的第一张纸币,1965 控股香港恒生银行1974 成立汇丰人寿保险1980 控股美国Midland 银行1991 成立汇丰控股1999 收购纽约 Republic 银行,打造“环球金融，地方智慧”品牌,2000 收购法国CCF，并上市巴黎证交所；推出面向高价值个人客户的汇丰Premium服务2002 推出“环球金融，地方智慧”口号，打造多元市场的服务理念；入股中国平安保险10（后增至19.9%)2003 收购美国Household银行，获得5000万优质个人金融服务客户群,20世纪,2000以后,先进银行业务的领跑者亚洲最具影响力的银行,明确并购扩张战略经营保险业务 提高专业竞争力打造统一汇丰品牌,大规模并购巩固金控集团以“环球金融，地方智慧”理念为客户提供多样化、高价值、一站式金融服务,19世纪,稳健扩张，涉足保险，金控集团,资料来源：罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,19,汇丰通过稳健的并购获得市场份额，在全球扩张中打造本土化的一站式金融服务品牌，不断增加市场份额并提高客户忠诚度,汇丰价值创造关键点分析,争夺市场通过稳健的并购进入各国的金融服务市场，快速获得被收购者的渠道和客户,客户忠诚度”环球金融，地方智慧“的强力品牌将全球化的银行业务结合对本地市场和文化的尊重，在迅速获得市场份额的同时提高客户忠诚度,产品延伸汇丰不只是一家传统意义上的“银行”，而是能够提供所有金融服务的全能“金融”机构,资料来源：罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,20,华安金控的扩张增值模式可以借鉴安联和汇丰的做法，先通过万家门店做强保险业务，再通过上市资金实现行业和地域的扩张,资料来源：罗兰贝格分析,扩张增值路径,国际实例借鉴,中期借鉴 Allianz 以产险业务为起点产险做强后进入寿险上市融资进入银行和资产管理,远期借鉴 HSBC全球扩张打造高忠诚度品牌成为首屈一指的，高价值综合金融服务商,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,21,整个金融控股平台涉及银保证信四大行业、七大业务，华安需要明确各业务的进入优先级,金融行业,保险,银行,证券,信托,产险,寿险,证券经纪,资产 管理 1,投行业务,1,2,3,1.1,1.2,3.1,3.2,3.3,4,资料来源：罗兰贝格分析,1)资产管理业务包括基金和代客理财,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,22,首先我们根据市场吸引力和内部能力矩阵这两个维度，得出适合华安的行业吸引力分值,内部能力,市场吸引力,产险,寿险,银行,经纪业务,投行业务,资产管理,信托,市场进入顺序,资料来源：罗兰贝格分析,产险,寿险,银行,经纪业务,投行业务,资产管理,信托,增长指数,市场规模指数,市场吸引力判断矩阵,市场进入优先级判断矩阵,内部能力评分表1）,3,0,3,7,寿险,信托,3,0,经纪业务,3,6,产险,资产管理,3,1,银行,4,0,投行业务,3,9,5,1) 内部能力是对现有能力和未来可预见能力的综合考量,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,23,其次，对评分结果根据行业风险和门槛两个因素进行调整，确定七大行业分三个战略步骤，从专业保险逐步迈向其他核心金融产业,1)风险/门槛相对高：80%；中：100%；低：120%,华安在进军金控集团过程中的各子行业进入优先级评估,第一优先级全面进入保险行业的各个领域，打造保险企业专业形象以保险业务为核心资产上市从资产管理业务实现保险业与资本市场的对接,第三优先级实力提升、时机成熟后进入规模最大、最核心的银行产业打造金融业的超级航母,资料来源：罗兰贝格分析,第二优先级实施金融控股步骤借助证券和信托的广阔平台运用雄厚资金，进一步提升实力,调整后分值,2)资产管理业务包括基金和代客理财,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,24,最终，根据不同产业市场准入的难度和并购整合的风险，确定适合各行业的进入方式,资料来源：罗兰贝格分析,1. 自建指华安自己建立（100控股）或合资建立（超过50%股份),行业进入方式列举,解释,建议参股的理由银行业牌照稀缺性和整合难度双高先参股可以减低整合风险参股可以保持后续投入增持的可能性建议控股的理由信托、投行和证券经纪的牌照稀缺性较高，而整合难度较低控股可以通过全面收购获得稀缺的牌照，通过整合产生增值建议自建的理由对华安而言，寿险和资产管理的牌照稀缺性和整合难度均较低华安现有能力可以延伸到此行业中，自建可以快速切入,牌照稀缺性低，整合难度低,牌照稀缺性高，整合难度高,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,25,A.3 战略路径,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,26,产险的市场规模在2006年达到1,711亿元，主要驱动因素是经济持续向好、保险意识稳步提高及行业政策逐步放开,主要驱动因素,产险,1.1,资料来源：中国统计年鉴; 保险行业年鉴; 罗兰贝格分析,市场因素：国民经济快速发展，人民可支配收入逐步提高车险仍是产险收入的主要来源，机动车拥有量大幅增长，汽车保险需求相应增加社会大众的财产保险意识和知识增强政策因素：相应法规的推行促进产险推进，例如，道路交通安全法实施，推动了机动车第三者责任保险业务的快速发展；交强险的实施提升了保险的强制性产险公司：产险营销意识增强产品多样化程度提高客户服务能力和意识提高,产险市场20022012年规模及增长率 亿元人民币,2002,2003,2004,2005,2006,2012E,保费收入,4,072,产险市场规模及驱动因素,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,27,领先的投资能力和客户服务水准使华安在产险行业内处于领先地位,资料来源：罗兰贝格分析,产险的核心能力和华安内部能力的评估,解释,渠道控制华安产险的渠道控制能力在行业平均水平理赔成本控制华安的稽核/公估方面管控措施领先客户信息获取客户信息大多掌握在渠道拥有者或业务员手中客户服务“比亲人早到3分钟” 投资能力华安可以借助特华的优秀投资团队,5,能力重要性及华安评分,能力重要性,华安评分,各核心竞争力重要性百分比,加权总分： 3.6,渠道控制,理赔成本控制,客户信息获取,35%,投资能力,25%,客户服务,20%,10%,10%,产险,1.1,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,28,寿险行业过去几年以16的复合增长率增长，未来由于国民收入的提高和理财类产品推动增长速度将提高到22,主要驱动因素,资料来源: 中国统计年鉴; 华安内部数据; 罗兰贝格分析,寿险,1.2,市场因素：宏观经济总量和人民可支配收入稳步增长中产阶级的快速增加和家庭小型化造就庞大寿险需求阶层社会大众对寿险产品和对寿险公司的认知程度不断提升政策因素：政府支持力度和税收优惠政策直提高寿险的市场吸引力寿险公司：寿险产品种类的数量和产品差异化是满足客户需求，开拓潜在需求,寿险市场20022012年规模及增长率 亿元人民币,2002,2003,2004,2005,2006,2012,保费收入,13,671,寿险市场规模及驱动因素,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,29,寿险营销团队的建设是华安进入寿险业务的首要准备,资料来源：罗兰贝格分析,寿险,1.2,解释,营销团队寿险销售的营销团队与产险全然不同投资能力华安可以借助特华的优秀投资团队精算能力寿险产品精算能力尚有差距品牌华安已是保险行业知名品牌客户服务产险的经验积累满足寿险客服的要求,5,能力重要性及华安评分,能力重要性,华安评分,各核心竞争力重要性百分比,加权总分： 3.0,营销团队,投资能力,精算能力,40%,客户服务,25%,品牌,20%,10%,5%,寿险的核心能力和华安内部能力的评估,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,30,基于国民经济的高速增长，国内商业银行保持了稳定且高速的发展趋势,银行业市场20022012年规模及增长率 亿元人民币,主要驱动因素,资料来源: 银监会; 中国工商银行年报; 中国建设银行年报; 中国银行年报; 罗兰贝格分析,银行业务,2,商业银行营业收入,市场因素：企业债券市场发展有助于商业银行优化资产组合并提升资产收益和流动性,有助于提高商业银行利率定价水平并增强银行体系稳定性电子银行业务的高速发展出口业务迅猛发展增加了银行信用担保等中间业务，大众理财意识的增强提高了银行理财服务和产品的收入政策因素：利率市场化：促使商业银行经营管理由粗放型向精细型转变；商业银行已意识到通过货币市场和债券市场工具创新可达到提高风险控制能力和盈利能力的目的央行加息政策能够保证银行资金来源的稳定性，为银行制定灵活的信贷政策提供了宽松的政策空间2004年投资政策体制确立企业投资主体的地位，放宽社会资本的投资领域，给商业银行的发展带来较大机会,2003,2004,2005,2006,2012 E,2002,37,816,银行市场规模及驱动因素,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,31,虽然在产品创新和网点经营许可方面仍欠缺，但华安已经具备开展银行业务的最重要的核心竞争力,资料来源：罗兰贝格分析,商业银行业务的核心能力和华安内部能力的评估,银行业务,2,解释,信贷风险控制华安可以借助特华的优秀投资团队所积累的投资经验可以延伸为信贷风险控制能力产品创新产险公司基础系统举银行产品创新的要求相差较远客户服务产险业务积累的服务经验能够满足银行客户服务的需要网点银监会对银行网点控制严格，非银行网点不能经营银行业务营销队伍保险团队的营销能力和银行同行相比较强,10,能力重要性及华安评分,能力重要性,华安评分,各核心竞争力重要性百分比,加权总分： 3.1,信贷风险控制,产品创新,客户服务,35%,营销队伍,25%,网点,20%,10%,10%,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,32,过去几年中，国内资本市场证券经纪业务呈螺旋式上升,证券经纪20022012年规模及增长率 亿元人民币,主要驱动因素,资料来源: 证券业年报; 罗兰贝格分析,证券经纪与交易,3.1,A股，B股经纪业务收入,市场因素：国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积，投资意识增强股票市场的不断发展，推动了证券经纪业务的快速发展；证券市场及其他金融期货或期权等衍生金融工具的发展，推动了二级市场的发展，进而带动了证券经纪业务的扩张网上交易的迅猛发展政策因素：证券行业的准入障碍逐渐消除，准入门槛逐渐降低，政府管制放松，更多的资本进入证券行业佣金制度改革网上交易扫清了政策上的障碍证券公司：加大内部管理力度，提高内部管理效益和券商素质提高风险管理能力和多元化投资水平通过提高经纪人专业知识水平及运用智能化电脑技术，提高客户服务水平,2002,2003,2004,2005,2006,2012 E,428,证券市场规模及驱动因素,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,33,资料来源：罗兰贝格分析,证券经纪与交易的核心能力和华安内部能力的评估,证券经纪与交易,3.1,虽然华安已经具备领先的研究和客户服务竞争力，但是严格的监管和审批是进入证券经纪领域的重大阻碍,解释,研究能力华安可以在特华的支持下建立领先的研究能力销售团队华安尚不具备证券业需要专业销售团队客户服务产险业务积累的服务能力超过证券经纪业务的普遍客户服务水平网点证监会监管审批严格，非证券营业厅不能从事证券经纪业务IT系统现有IT系统不能达到证券业务的需求,5,能力重要性及华安评分,能力重要性,华安评分,各核心竞争力重要性百分比,加权总分： 3.0,研究能力,销售团队,客户服务,50%,IT系统,20%,网点,15%,10%,5%,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,34,投资银行业务在国内企业上市融资需求的驱动下增长迅速，国民经济和国内企业业绩的稳定增长将是该项业务未来发展的重要保障,投资银行20022012年规模及增长率 亿元人民币,主要驱动因素,资料来源: 证券业年报; 罗兰贝格分析,证券投行业务,3.2,承销并购业务收入,市场因素：投资银行业务在国内企业上市融资需求的驱动下增长迅速，国民经济和国内企业业绩的稳定增长将是该项业务未来发展的重要保障股权分置改革：股权分置改革要求保荐机构制定科学的符合市场发展要求的试点改革方案；提高上市公司质量、督促上市公司的规范运作,增强上市公司的透明度,要求投资银行履行持续的保荐责任；发展机构投资者、促进合规资金入市,也需要投资银行业为投资者提供合格的、高质量的证券投资产品 国有企业并购重组：国有企业并购重组意味着重大的商业机会, 为投资银行发展提供了广阔的生长空间 政策因素：证券法的出台：中国投资银行大规模的规范重组主要得益于1999年7月1日证券法的颁布实施, 这是促成其重组规范的直接动力QFII 政策的出台，增量资金不断进场，使得中国证券市场过去的平衡将不断被打破，局部机会将不断出现，相应的投资银行及其业务的发展空间会不断扩大,2002,2003,2004,2005,2006,2012 E,196,证券投行业务市场规模及驱动因素,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,35,特华的业务拓展能力可以为华安保险进入投行业所用,资料来源：罗兰贝格分析,证券投行业务,3.2,证券投行业务的核心能力和华安内部能力的评估,解释,业务拓展特华具备较强的政府关系和高层拓展能力项目执行特华本身具备投行标准的项目执行能力风险管理特华本身具备投行标准的风险管理能力品牌特华本身就是投行品牌知识资产特华作为专业的金融咨询公司具备相应的知识资产管理能力,10,能力重要性及华安评分,能力重要性,华安评分,各核心竞争力重要性百分比,加权总分： 4.0,业务拓展,项目执行,风险管理,50%,知识资产,25%,品牌,10%,10%,5%,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,36,逐步改善的政策环境和投资意识的提高使资金管理业务出现了前所未有的发展,基金管理费20022012年规模及增长率 亿元人民币,主要驱动因素,资料来源:基金2006年度报告; Wind资讯; 罗兰贝格分析,资产管理,3.3,基金管理费用,市场因素：宏观经济总量稳步增长，国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积股票市场的升温带动了基金收益率的快速上升社会大众逐步接受并习惯基金的投资方式政策因素：商业银行设立基金公司、分类表决机制征求意见、券商融资规定等政策的出台为基金业发展提供了良好的政策环境 基金公司：基金的营销策略提高了大众对基金的认可度通过与银行和证券公司等合作，开拓了基金销售的渠道，提高了基金的普及程度和可获得程度基金公司的管理模式不断优化，基金管理人才的素质提升,2006,2005,2004,2003,2012 E,483,1)资产管理不仅包括基金，还包括代客理财,资产管理业务1市场规模及驱动因素,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,37,特华的优秀投资能力是华安进入资产管理领域的强大后盾,资料来源：罗兰贝格分析,资产管理业务的核心能力和华安内部能力的评估,5,资产管理,3.3,能力重要性及华安评分,能力重要性,华安评分,各核心竞争力重要性百分比,加权总分： 3.7,投资能力,渠道,客户关系,50%,产品创新,20%,品牌,10%,10%,10%,解释,投资能力特华具备卓越的投资能力渠道目前华安及特华不具备利用自有渠道广泛吸收社会资金的资质客户关系华安的服务能力能满足资产管理对客户服务的要求品牌华安尚未进入该行业，需要时间逐步建立品牌影响力产品创新特华的领先研究能力及投资团队，具备资产管理产品创新的能力,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,38,由于行业界定不明确，国内信托行业虽然在过去几年中出现高速增长，但其未来的发展趋势将受银监会的监管力度和政策影响,信托业市场20022012年规模及增长率 亿元人民币,主要驱动因素,市场因素：宏观经济总量稳步增长，国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积投资者期待比储蓄更高的回报，比股市风险低，又满足个性化需求的投资产品政策因素：信托投资的相关法案不断调整和健全，从2001年证券法到2005年信托投资公司信息披露管理暂行办法，逐步为信托投资提供规范环境和法律保障信托公司：信托业多次进行整顿信托公司内部治理结构，内控制度，资产质量和人才队伍进行了重大改善，提升了核心竞争力,资料来源: 信托业年报; 罗兰贝格分析,信托行业,4,信托公司营业收入,2006,2005,2004,2012 E,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,39,特华在投行业务中积累的经验是华安进入信托业务的强大后盾,资料来源：罗兰贝格分析,信托业务的核心能力和华安内部能力的评估,信托行业,4,10,能力重要性及华安评分,能力重要性,华安评分,各核心竞争力重要性百分比,加权总分： 3.9,项目管理,投资能力,产品设计,50,品牌,15%,客户关系,15%,15%,5%,解释,投资能力特华具有领先的投资能力项目管理特华积累的投行经验可以适用于信托业务的项目管理要求产品设计特华积累的投行经验可以适用于信托业务的产品设计客户关系特华积累的客户管理能力可以适用信托业务对高端客户管理能力的要求品牌华安或特华在信托市场的尚无品牌认知,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,40,A.4 战略举措,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,41,预见性地整合七大关键职能，是华安向金融控股转型的成功要素,解释,战略层面一致性不同产业的战略定位必须保持统一，以明确资源的分配原则，最大化集团的价值统一性“以同一个声音有节奏地讲述同一个故事”策略层面协同性建立整合营销的能力，确保立体式的营销手段合作性共享客户关系，明确业务板块间的利润分享机制操作层面整合性渠道、流程和IT在前、中、后台的整合,资料来源：罗兰贝格分析,客户,后台支持体系协同,统一战略定位,整合品牌,协同营销,客户关系协同管理,渠道共享交叉销售,业务流程与服务协同,内外部资源整合,增值,协同,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,42,基于中国市场现状，在华安进军金控集团的过程中，渠道作为获取客户资源最重要的能力，是整个金控平台的核心所在,资料来源：罗兰贝格分析,重要性渠道是一站式营销和客户关系整合的载体品牌渗透在渠道中渠道是前端业务流程和后台支持系统的连接枢纽实体渠道在金控集团路径中处于优先位置,能力重要性,立刻实施的可能性,高,低,高,渠道建设,1,2,以IT为核心的后台支持系统,业务流程,客户关系的整合,战略定位整合,品牌,营销整合,七项能力排序,解释,实效性从时间上，渠道可以通过自建、合资或收购的方式快速实现就复杂程度而言，渠道建设较其他关键能力的实现难度低就依赖性而言，渠道建设对其他关键能力要素的依赖程度低,核心能力阶段性分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,43,中国金融产业仍处于行业生命周期的初级阶段，呈现出产品同质化的明显特征,产品高度同质化,我国金融产业政策不健全，产品差异低国内金融业尚未发展成熟，监管能力有待提高，无差异产品易于管理出于地方保护，国家政策倾向于无差异产品,我国消费者对金融产品的认识处于初级阶段，未意识到差异化需求,国内金融企业尚未具备产品差异化的能力我国金融企业多为国有企业，本身负担重，对产品开发和创新的关注和投入少金融产品周期短，易于复制,我国金融产品特征分析,资料来源：罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,44,在产品拉力作用有限的前提下，渠道推力在金控集团价值链各环节起关键作用,金控集团价值链分析,资料来源：罗兰贝格分析,行业价值链中渠道的影响力,解释,产品开发产品开发的需求来自渠道资金筹措渠道是增大销量，获得现金的来源风险管理渠道是风险信息的重要来源营销渠道是营销和品牌认知的枢纽客户服务渠道是客户服务的载体,产品开发,风险管理,资金筹措,资金运用,营销 / 品牌,客户服务,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,45,渠道包括实体渠道和虚拟渠道，两类渠道相辅相成，是一站式营销和客户关系整合的载体， 品牌认知的助推器和前后端客服的枢纽,花旗集团通过在全球100多个国家的实体和虚拟渠道渗透统一品牌，整合客户关系，IT和后台支持系统,通过全世界的花旗金融中心 (Citi Financial Center)，认知花旗打造的“梦想 成真”的品牌,在前后端整合的客服体验中提高品牌忠实度。,后端支持系统,因特网,客户：品牌认知 服务体验,渠道作用实例,资料来源：Interbrand 2007 排名,花旗金融中心,24/7 电话服务,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,46,中法人寿的失败案例证明：对渠道的控制能力比单纯使用渠道更加重要,金融产品和服务在公众消费中的地位决定了自有渠道相对于合作渠道的优先重要性,先进、丰富、专业的保险经营、服务经验,遍布全国的77,000多个邮政网点,?,中法人寿2007年17月保费收入仅2437万元，位居外资寿险公司倒数第三位,独享中国邮储全国网点渠道的目标落空 没能把握实体渠道而落后中国邮政成立中邮人寿拥有7.7万实体渠道 走向金控集团的最大优势,资料来源：罗兰贝格调查,渠道优先重要性分析实例,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,47,除渠道能力外，华安保险需要按阶段逐步建立起其他关键能力， 最终实现协同型金控集团的目标,战略定位,业务流程,后台建设,渠道,品牌,客户关系管理,营销,时间安排,协同维度,阶段性目标,渠道,完成“万家连锁”，网络销售，和电话销售的的全方位渠道建设,2007.9 - 2012.12,战略,明确金控集团的战略定位和战略发展路径,2007.9 - 2007.12,完成IT系统的建设，实现各业务单元客户信息共享,后台建设,2007.11 - 2009.12,业务流程,建立以客户为中心的公司内部流程和连锁渠道业务流程,2007.11 - 2008.6,客户关系管理,建立基于IT系统的完善的客户管理系统,2008.6 - 2012.12,品牌,成功打造华安作为金控集团的统一品牌形象,2008.6 - 2012.12,营销,基于客户需求分析，进行产品创新，实现协同营销,2008.6 - 2012.12,资料来源：罗兰贝格分析,七大关键协同维度的建设规划及阶段性目标,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,48,B. 渠道策略,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,49,消费者座谈会 FGD（每个城市4组座谈会）,本次调研通过对北京、成都、南京、锦州、乐山、常州六个城市3600个样本的理财险和车险的用户定性和定量研究，深刻了解消费者需求,14%,一线城市,二线城市,三线城市,华北地区,华东地区,华西地区,北京,常州,南京,成都,乐山,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,50,B1.消费者对“金融零售化”的接受程度及驱动要素,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,51,92%的消费者喜欢零售门店的概念，57消费者会进店尝试，35有购买意愿，20有再购买意愿，其中专业性是最重要的驱动要素,喜欢门店概念的人,吸引进入门店,购买,续购/增购,喜欢=92%,进店1）=57%,再购买=20%,1)选择比例=选择“肯定会”+50”购买可能超过50%”消费者占总人群比例,所有人,购买=35%,购买决策漏斗,关键驱动要素,91%,专业性,78%,便利性,54%,可信性,43%,品类齐全,34%,环境优越,Base：3,600,Base：160,34,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,52,“专业”作为连锁门店的差异化卖点，需结合不同城市层级的特点，进行不同意义的诠释和打造,门店差异化卖点,不同城市层级对专业化的诠释,专业化,“可信”和“便利”是万家连锁门店的天然优势“专业”是连锁门店应着力打造的差异化卖点,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,53,一线城市的消费者保险知识丰富，追求生活效率，对保险产品和服务的要求高，故建议门店以“专精”为主要特点，提供高质量的专业服务,一线城市消费者特征,保险意识,社会学属性,生活状态,生活节奏快“每天下班都要八点了，有这样长期间营业的门店挺好的”追求效率“我希望保险赔付的时候，业务员能帮我打点好一切，告诉我什么时候交什么资料就行”,一年期人意险和健康险购买率,职业 (专业人员/办公室职员/管理人员）,教育水平 (大专及以上),39%,47%,44%,53%,总体,一线城市,总体,一线城市,对具体保险产品要求较高，保险购买经验较为丰富，对各种保险服务较为了解,更高的教育水平和社会职位，使得一线城市的消费者接受新事物和理解能力强,对保险服务要求高，只有真正高效专业的保险人员才能满足其需求,39%,42%,总体,一线城市,“保险理念这一关我们已经过了，现在是有没有好的产品问题”,1,一线城市,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,54,二线城市的消费者看重人脉关系，购买决策完全依赖现有保险购买渠道，故门店的专业性应体现为“专信”，以专业形象获取消费者信任,二线城市消费者特征,保险意识,社会学属性,生活状态,人脉第一“其实我买保险也是照顾朋友的业绩，大家都是熟人，要互相帮助”,一年期人意险和健康险购买率,职业 (营业员/司机/工人/服务员),教育水平 (大专及以上),17%,22%,44%,41%,总体,二线城市,总体,二线城市,相对保险消费能力较低业务员是普及保险意识的主要力量,服务性行业人员较多教育水平接近平均,人脉是影响二线城市消费者购买决策的重要因素,39%,33%,总体,二线城市,“我相信我的保险业务员，基本上他推荐的保险，不管什么品牌，我都会买”,2,二线城市,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,55,三线城市的消费者保险知识和信息欠缺，购买决策大多被动且简单，故门店的专业性应体现为“专讯”，通过提供专业信息驱动消费者购买,三线城市消费者特征,保险意识,社会学属性,生活状态,生活节奏规律而缓慢“平时就是朝九晚五地过，工作比较轻闲，没有太大压力”对信息需求强烈“我希望能够了解整理理财信息，虽然电视里讲座很多，但面对面的介绍还很少”,个人家财险购买率,职业 (私营业务/个体户),教育水平 (大专及以上),17%,22%,44%,27%,总体,三线城市,总体,三线城市,对保险产品和保险知识了解较少，仍属于被动接受的阶段,较低的教育水平和私营为主的职业背景，使得三线城市消费者在信息丰富程度和理解能力方面较欠缺,城市小，生活节奏慢，使得三线消费者有更多的时间和兴趣了解保险知识和理财信息,32%,26%,总体,三线城市,“我买的是投资险，至于本金有没有保障，我也不清楚应该有吧”“我很偶然才知道理财险，后来业务员来了我家几次，觉得不错就买了，没有比较过其他渠道或其他产品”,3,三线城市,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,56,B2.消费者连锁门店中业务的决策驱动要素,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,57,B.2.1.车险业务,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,58,服务及时性“最重要的是出了事故以后能够迅速到现场为我解决问题，像现在万一出了事情就必须在事故现场耽搁大半天，实在受不了”承诺有效性“是不是真的能帮我从修车到理赔一切搞定啊？如果能有这样的承诺，确实可以试试在他家买保险”信赖可靠性“我希望业务员能够真正让我信赖，不要经常换人；并且出险后能真正帮助我完成理赔流程”,针对车险用户，驱动消费者购买的要素主要体现在三个方面，即服务及时性、渠道承诺有效性和信赖可靠性,选择车险购买渠道时最看重的因素,消费者评述,发生事故后，渠道提供的服务能够帮我省时间,值得信赖,朋友推荐，或者可以通过熟人买保险,渠道的价格便宜,交通方便，离我居住/工作的地方近,能提供专业的车险咨询和建议,购买新车时，顺便购买,可选择的保险公司/保险产品多,发生事故后，渠道想尽办法会帮我搞定保险赔付,承诺有效性,服务及时性,信赖可靠性,Q14.您在选择车险购买渠道时，最看重的因素？,Base：1,800,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,59,服务及时性“发生事故后，渠道提供的服务能够帮我省时间”,承诺有效性“发生事故后，渠道想尽办法会帮我搞定保险赔付”,信赖可靠性“值得信赖”,选择车险购买渠道时看重的因素,二线城市(600),总样本1)(1,800),三线城市(300),一线城市(900),不同用户群与总体用户的差值,-1%,-1%,-2%,2%,-1%,3%,-3%,3%,-3%,Q14.您在选择车险购买渠道时，最看重的因素有哪些,在这三项驱动要素中，一级城市没有明显突出的差异，必须全部满足，而二级城市看重承诺有效性性，三级城市看重依赖可靠性,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,60,针对车险的三项主要驱动要素，我们为一二三线城市分别提出了七大措施加以改善,一级城市,二级城市,三级城市,车险购买驱动因素,服务及时性,承诺有效性,信赖可靠性,快速出险响应协助查勘快速赔付到款小额款项直接赔付,层级制人员管理标准店配置初级咨询员，旗舰店配置高级咨询师，分支公司的专业人员流动支持,1,2,4,忠诚度计划-华安卡,5,资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析,SHA-45386-001-043-37-02 -C-p,61,出险响应,协助查勘服务,理赔咨询,提供协助查勘门店人员向车主介绍协助查勘流程门店人员为车主提供协助查勘所需工具，如相机、粉笔、卷尺等门店配置要求工具配置：每个门店均配有用于事故查勘的相机、粉笔、出险通知书、卷尺等基本物件