苏州浙建集团木渎项目物业管理顾问服务建议书-2008年-34ppt

谨呈Presented to: 渐建集团（苏州木渎项目） Proposal forProperty Management Consulting Services物业管理顾问服务建议书黎宇清2008年11月21日,前 言首先要感谢苏州浙建地产有限公司的各位领导能够在百忙之中抽空阅读本人对“苏州木渎项目”所做的“物业管理服务顾问建议书”，并同时感谢各位领导在该项目上对我的支持与帮助。 本人做为一名物业老兵，尽已所能，至诚服务，力求达到贵司对物业管理顾问的目标，也发挥本人知识及经验，价值得以体现！,目录,目录,个人简介（过往曾顾问的项目）接到贵司顾问初步意向后本人思考的问题我所了解贵司木渎项目及阅图后的建议房地产公司所使用的顾问方式分析本人物业管理顾问方案建议书本人物业管理顾问服务报价结语,一.个人简介,曾经资历：单位：雅居乐投资集团（雅居乐物业管理服务有限公司/雍景园分公司）职务：物业经理管理面积：45万平方，4300户，员工288人香港晶苑地产发展有限公司珠三角代表处职务： 物业经理管理面积： 60万平方，6000多户，员工270人文章发表： 住宅与房地产“物业管理行业亏损原因之我见”学历： 房地产EMBA资格证： 物业管理企业经理人，人力资源管理师 ISO90002002内审员，讲师资历：广州物业协会讲师团成员,工作证,一.本人曾物业管理顾问服务的地产企业/项目,一.本人曾物业管理顾问服务的地产企业/项目,江苏伟业建设集团臻品项目现场及其公司酈总,问题What-渐建集团需要什么样的物业管理顾问？Why-如何当好房地产企业物业管理参谋官？who-贵司哪些部门与我联系?联系人是谁?本人顾问能达到什么样的效果？When?本人在什么节点顾问？提交什么成果？提交给谁?顾问期多长？现场每月开会及踏勘的参与者？本人以什么形式来开展顾问工作?,说明:本人想一是此草案贵司回复意见后,本人需进行修改及现场踏勘后且与贵司相关领导深谈后,以期了解贵司战略.再提交进一步方案,本人的顾问方案才能配合,支持贵司在一些时间节点达到要求,二.接到贵司顾问初步意向后本人思考的问题,三.我所了解贵司木渎项目及阅图后的建议,资料来源:港业地产策划部苏地2007-B-57号地块项目”产品定位报告,三.我所了解贵司木渎项目及阅图后的建议,车库出入口入在此会影响商业外观及门面，建议放在北侧及南侧，商业价值不高的位置,车库出入口应设计成双进双入的通道口，便于业主车/访客车分别通行,SOHO大堂口占用商铺位置，建议少占，且每个大堂增加岗位，能否设三楼平台，三楼以下以裙楼形式，以上以塔楼形式，同一个出入电梯在三层再转换，节省一二楼商业占用的空间，同时增加三楼平台景观面积,电房位置不是在住宅与商业的中间位置，应在住宅区解决商业电房，商业价值高，且处于两部接合部，走线的均好性，且用住宅电源，以后商业街区部分照明可以用住宅电标准，节省以后运行费用,先建住宅，有利于回收资金，为商业项目打好基础，但物业服务用房设在何外，还有垃圾清洁中转站，涉及商业项目有许多垃圾产生（需考虑）,三.我所了解贵司木渎项目及阅图后的建议,六、开发利润（不含税金）估算1、简欧风情开发利润 = 销售总金额 - 项目成本 （不含税金）= 25 亿 1482 万元 16 亿 368万元 = 9 亿 1114 万元 （如扣除预交11%税金约 2 亿 7663万元，则利润约为 6 亿 3451万元）2、地中海风情开发利润 = 销售总金额 - 项目成本 （不含税金）= 27 亿 9158万元 17 亿 4656万元 = 10 亿 4502万元（如扣除预交11%税金约 3 亿 707万元，则利润约为 7 亿 3795万元）,问题如下：商铺及住宅/车位出售率测算100%计算，市场销售应测算85%出售率，看项目盈亏平衡点在何点税费约占销售金额的18%，只估算了11%，利润估算过大,四.房地产公司所使用的顾问方式分析-地产商为何需要物业顾问,（1）房地产公司为何何需要物业管理顾问服务？,不满足现状的房地产公司，欲求发展，欲追求产品附加价值的房地产公司-在路上的行者新进入房地产领域进行项目开发的发展商，以及开发面积不足50万平米的经验欠缺型开发企业；属于快速成长型企业，对房地产行业的求知欲强，具备较高的学习能力，对项目有较高的期望值；房地产开发经验不足，对项目操作流程把控力不足，决策能力弱；对售后服务不能满足集团要求苦恼着；对资金和人才的需求非常高；没有合适的物业人才团队和专业技能；对保修期返工业主投诉的头痛房地产公司；关键词（现有物业团队不能做到房地产企业要求） 外部政策不利，市场竞争、快速成长、经验欠缺、资金、人才，专业经验，品牌号召力不强，产品附加值弱,老牌开发企业尚且在2007年尾开始，危机四伏，新军力量何去何从？ 面对高利润，是按兵不动还是勇者无畏,向利润进军，抵御风险，如履薄冰 加强内部管理，打造专业物业团队，打造物业品牌，才能产生溢价，创造附加值,四.房地产公司所使用的顾问方式分析,四.房地产公司所使用的顾问方式分析-物业顾问的作用,二十一世纪是贵的是什么：人才？,顾问专家带给你“销售期间物业管理法律问题的提前解决”,顾问专家带给你“建设期低成本（后期更改费用降低至最少”，深入阅图，提出节能建议,顾问专家带给你“开盘必胜，树立形象，展示物管专业素质，提高客户购买信心“,顾问专家带给你“组建一个专业物业团队”,顾问专家带给你“交收楼在备案情况完成下88%交楼率，同时拓深客户资源”,顾问专家带给你“分期开发楼盘，已经入住客户体验物业服务价值，从而免费为开发商做义务宣传员，介绍亲友见置业，节省营销费用”,四.房地产公司所使用的顾问方式分析-物业顾问的作用,缺乏某种至关重要的知识和技能在发展商高速成长期试图最大限度地占据市场，或者是发展商在越来越激烈竞争的成熟市场中谋求物业管理有所突破时，往往发现在公司内部并不具备所需要的人才和相关的组织经验。需要外来者客观公正的观点当发展商就下属物业管理公司重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关的事宜。此时，物业管理顾问作为外来者，所提供的建议往往比来自公司内部的更加客观公正。需要输入新的观念物业管理顾问往往能带来物业管理模式和顾客服务的新观念。因发展商与下属的物业管理公司员工在同一环境中相处日久，思维往往形成某种定势，处理问题时也会因循俗套，无形中会对外部新观念形成一种抵制。在这种情况下，物业管理顾问能将外部有生命力的新观念，以及行之有效的新方法，通过有效的工具和方法引入企业内部。需要借助外力触发变革在物权法劳动合同法已经实施、金融风暴对房企影响已经呈现，而小区业主需要越来越多选择的时候，物业管理公司必须借助外部力量来触发企业内部的变革。尤其是在发展商经营业绩良好时，员工很容易沉醉在一种自我满足感中。物业管理顾问的介入，能够通过各种活动诸如培训、研讨等，在企业内部形成求新图变的共识，以此来推动所需变革的顺利进行。为降低未来营运管理成本在项目开发的规划设计和建筑设计阶段引进物业管理顾问，不仅可以降低未来的营运成本和管理风险、提高顾客服务品质、体现开发产品的附加值，也能降低开发成本。,为开发商占据市场提供资源,新的物业管理观念/模式,为物业企业战略定位提供建议,外部法律压力，劳动成本节省建议,产品附加值/未来管理风险,四.房地产公司所使用的顾问方式分析-物业顾问的作用,关键词：体验式服务物业管理作为房地产开发系统工程中的一个重要环节，其创造价值的作用是十分巨大的。一套物业的价值除销售期实现部分之外，绝大部分价值是在其后几十年的使用过程中实现的，是以其优良的市场形象、历久常新的楼宇质量和相对延长的使用寿命而在产权的多次转移中为业主创造出远远超越物业本身的、难以估量的价值。让业主自己主动为地产（物业）做品牌宣传员 。,充分的投资加上管理的空白，是一种无效的投资；充分的投资加上管理的薄弱，是一种低效的投资；投资的薄弱加上管理的充分，是一种有效的投资；投资的充分加上管理的充分，是一种高效的投资。,物业管理意义,四.房地产公司所使用的顾问方式分析提供“保障项目成功、协助发展商成长的深度服务”的关键环节,臂膀关系、战友关系而不是单纯商业关系建立专业权威立足于客户角度，站在企业层面，替客户找到最佳的解决方案,对提供的服务内容和方式进行清晰界定 对我能解决、能指导的和不能涉及的问题事先和开发商明确和关键人物沟通并建立信任关系,不是简单针对项目细节问题，而是方向问题整个流程问题以及关键节点的把控沟通比报告更重要提供附加服务增强其知识基础培训,为开发商的决策提供合理建议不替开发商决策，但帮助开发商不断提升决策的能力培养专业人员，为后期专业团队的建设打好基础,四.房地产公司所使用的顾问方式分析帮助客户明确目标从项目目标到企业战略目标,战略目标,项目目标,走多元化/一元化战略，开拓/强化企业的盈利范围将房地产业运作成为企业支柱产业势必要求物业管理服务能支持集团战略目标的实现,显性： 打造项目的行业影响力隐性：专业物业团队的打造， 帮助项目在同类物业更有竞争力 规范化标准化制度的制定和执行 帮助开发商整合资源，节省成本,更多了一点，从更高度来看项目开发过程中物管问题,四.房地产公司所使用的顾问方式分析,项目物业管理顾问服务内容,五.本人物业管理顾问方案建议书,五.本人物业管理顾问方案建议书-顾问介入时机,从物业介入时段上分为：决策分析、前期工作、施工准备、工程管理和质量验收，销售与接收和售后物业管理阶段，为使开发商建设的楼宇便于管理，楼内各项设施便于维护、保养，物业管理在楼宇设计，施工准备时介入其中为最佳时刻，因在这时管理公司可在兼顾发展商利益的条件下，更多地为业主的生活质量和便利考虑。从物业管理的专业角度提出客观的意见，为发展商省去一些不必要的支出，又为今后业主的生活带来方便。,顾问范围扩展：配合管理运作的工程咨询、物业功能布局和划分、分期投入使用的衔接，物业管理费行情调研和预测、在确定目标客户群后对其管理收费的承受能力及法规的限制、物业租售的推广、智能系统化服务、保障服务等全面服务,五.本人物业管理顾问方案建议书-在五大阶段做开发商的帮手,土地获取定位规划,售后物业服务/ 商铺运营,营销,开发商关注地块价值，低成本、高利润驱使下获取土地，缺少前期研判对于项目后期开发风险预估不足,开发商受承建方竣工验收之压和小业主百般挑剔，在中间左右为难，保修期的时效和返修再返修影响开发商形象,有营销情结，为了营销而答应客人不可能的事物业收费低并不能解决销售；如何确定领先于竞争对手的物业服务未明确,接管验收,工程施工,开发商关注的是进度，质量，成本工程质量问题主要由设计质量、施工质量、材料质量三方面考虑,物业前置，物业战略定位，有了空位，才有目标，才有努力的方向,物业管理因素若不及早考虑，可能会造成 先天不足，后天难补 之情况，进而令管理困难及管理费入不敷支，更甚至影响后期销售的顺利开展及发展商声誉。,物业调查周边，提交有竞争力的收费标准，帮助开发商避开以后物业长期亏损的隐痛解答客户物业方面的问题，减少开发商与客户的矛盾,开发商因住宅类物业收费低，业主要求高，成本上升的压力，长期亏损及办证等问题经常头痛商业售出后100%，但经营不良，势同空城现象，开发商对商业物业经营的软肋,商业经营注重长期收益，而非杀鸡取卵，物业顾问帮您形象推广及商家选择,物业客观公正，注重业主角度看问题，利于产品使用功能完善，帮助开发商制约承建商,项目设计和施工前期介入建议 - 熟悉设计图纸、装修图纸和项目现场，从物业管理和使用角度提出相关意见，使小区的 公共环境、建筑功能设计都符合现代美感，按照节能、实用、合理的原则提出参考意见。 - 从物业管理及使用角度对工程验收管理工作提出建议。 - 编制物业管理验收计划、验收记录和签证表。 - 对道路标识、景观标牌、电子告示牌的设计安装提出建议。VI形象提升楼盘附加值 - 整理归档物业设备设施图纸资料。 - 对小区安防系统设施安排提出参考意见。销售期配合阶段 - 销售期配合人员编制制定。 - 前期人员招聘与上岗培训。 - 工作人员服务礼仪意识礼貌培训。 - 样板房与售楼部物品采购计划。 - 员工制服及宿舍安排。 - 前期物业管理协议业主临时规约、装修手册等文件编写修订确稿。 - 物业管理预算编制、确定管理费收费标准。 - 样板房与售楼部的保洁和保安工作。 - 住宅质量保证书和住宅使用说明书编写确稿。 - 通过培训、资料等形式使销售人员清楚明白物业管理的有关知识，以及本小区服务特 点，统一销售口径，避免过度承诺。,Pre-management Stage Contract Effected to 3 Months before OP 物业前期 私人顾问合同生效后至入伙前三个月,Property Management Services 五.项目物业管理服务内容,物业管理前期阶段与销售配合工作 - 销售中心与样板房的保洁与保安工作。 - 管理处组织架构与编制制定、人员工资标准制订。 - 管理处开办预算方案制定。 - 利用发展商的广告设计资源，建立与大厦VI系统一致的管理处外部形象。 - 管理处管理用房选址与装修（需发展商配合）。 - 制订整体物业管理日后各项运作政策（物业管理方案）。,Pre-management Stage Contract Effected to 3 Months before OP 物业前期 合同生效后至入伙前三个月,Property Management Services 五.项目物业管理服务内容,行政及人事方面 - 根据管理方案招聘前期筹建开办人员。 - 制订岗前，岗后培训计划。 - 新进员工制服宿舍安排。 - 制定采购与仓管制度。 - 根据开办预算采购办公用品、开办物品。 - 编制各级员工工作细则，工作工作规范及明确人员工作职责。 - 与当地公用机构和部门联络事宜，例如环卫，公安，供电，供水，街道等。 - 与保险公司接洽，就购买保险注意事项问题提出专业意见。 - 管理处办公电话、服务中心电话安排。交楼文件与收取的费用确定方面 - 管理公约、住户手册及装修指南等三书一证的定稿、排版、印刷。 - 根据不同功能及户型核算管理费，并计算各单元收楼前应缴的关于物业管理的费用。 - 建立物业管理电算化。 - 收楼文件、表格印刷。,Handover Stage 3 Months before OP to Formal Handover Date收楼期 入伙前三个月至正式入伙,Property Management Services 五。项目物业管理服务内容,物业管理方面 - 根据小区特点编制一套完善的管理制度、工作程序、监管考核办法。 - 制定有关交楼工作程序，遗留工程跟进服务工作规程。 - 制订清洁管理、绿化管理、设备系统维护管理、车辆管理、安防管理制度。 - 制定客户接待、报修、投诉处理管理流程。 - 制定文档管理、工具物品管理制度。 - 管理处各部门员工上岗前培训工作。 - 设备设施运行实验、交接验收。 - 室内、公共设备设施验收、整改。 业主入伙与收楼方面 - 制定收楼工作方案与计划。 - 收楼现场布置,如指示牌、条幅 等。 - 管理处人员收楼专题培训。 - 办理业主收楼和装修申请。 - 开展遗漏工程跟进处理工作。 - 监管施工单位装修，避免违章装修。,Handover Stage 3 Months before OP to Formal Handover Date收楼期 入伙前三个月至正式入伙,Property Management Services 五.项目物业管理服务内容,设备维护管理方面 - 制定设备管理制度和设备设施维护保养计划。 - 对小区各类设备系统有关资料进行重新解读，务求全面掌握设备系统性能特点，使用性 能，维护要点 等。 - 制订各类设备系统巡查记录制度。 - 对各类设备系统预见事故制订紧急抢救措施方案，以及事后书面报告和记录制度。 - 制订物业节水、节能措施。 - 对重要运行设备（例如发电机、消防报警、消防水泵、集水井、水泵等）进行试运行检 验。 - 对维修更换的耗材做好记录，并根据耗材更换情况反馈耗材质量信息，线路安装是否合 理，以便降低管理成本。 财务管理方面 - 实行物业管理电算化管理、建立收费台帐。 - 打印派发各类收费通知。 - 定期追缴应收费用，确保管理费等应收费用在正常时间内收缴。 - 帐目定期检查与审计。,Handover Stage 3 Months before OP to Formal Handover Date收楼期 入伙前三个月至正式入伙,Property Management Services 五.项目物业管理服务内容,行政及人事方面 - 根据各级员工工作细则及工作规范，进行定期岗位培训，以确保各岗位服务质素。 - 按规定执行各项行政及人事制度。 - 跟进保持与当地公用机构和部门公关工作，例如环卫，公安，供电，供水，街道等。 物业管理方面 - 按规定落实执行管理公约、住户手册及装修指南的各项规定。 - 按规定落实执行相应的管理制度、工作程序、监管考核工作。 - 继续跟进遗留工程的翻修进度。 - 按规定落实执行、监管及考核清洁管理、绿化管理、设备系统维护管理、车辆管理、 防管理 等各项服务。 - 按规定落实执行、监管及考核客户接待、报修、投诉处理管理 等各项流程 - 按规定落实执行客户文档管理制度。,Normal Operation Stage After OP Date正常运作期 正式入伙以后,Property Management Services 五.项目物业管理服务内容,设备维护管理方面 - 制定设备管理制度和设备设施维护保养计划。 - 对小区各类设备系统有关资料进行重新解读，务求全面掌握设备系统性能特点，使用性 能，维护要点 等。 - 制订各类设备系统巡查记录制度。 - 对各类设备系统预见事故制订紧急抢救措施方案，以及事后书面报告和记录制度。 - 制订物业节水、节能措施。 - 对重要运行设备（例如发电机、消防报警、消防水泵、集水井、水泵等）进行试运行检 验。 - 对维修更换的耗材做好记录，并根据耗材更换情况反馈耗材质量信息，线路安装是否合 理，以便降低管理成本。 财务管理方面 - 实行物业管理电算化管理、建立收费台帐。 - 打印派发各类收费通知。 - 定期追缴应收费用，确保管理费等应收费用在正常时间内收缴。 - 帐目定期检查与审计。,Normal Operation Stage After OP Date正常运作期 正式入伙以后,Property Management Services 五.项目物业管理服务内容,设备维护管理方面 - 按规定落实执行各项设备管理制度及设备设施维护保养计划。 - 按规定落实执行各类设备系统巡查记录制度。 - 按规定落实执行各类设备系统事故紧急抢救措施方案及事后书面报告和记录制度。 - 按规定落实执行各类设备系统事故紧急抢救措施方案及事后书面报告和记录制度。 - 按规定落实对重要运行设备（例如发电机、消防报警、消防水泵、集水井、水泵等）进