建筑企业管理专业课程-讲义word版.doc

第一章、建筑企业第一节、建筑企业的概念和分类一、企业概述（一）企业的定义：企业是从事商品生产、流通、服务性等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、独立核算、自负盈亏，具有法人资格的经济组织。（二）企业的特征：是经济组织；是独立自主的经济组织；是盈利性的经济织；是具有法人资格的经济组织（三）企业的分类(按行业分为8大行业）: 工业企业、农业企业、交通运输企业、邮电通讯企业、商业企业、物资企业、金融企业、建筑业企业等。（一）建筑企业：又称为建筑施工企业，是指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人资格的经济组织，包括从事建筑与土木工程、线路管道设备安装工程、装修工程等新建、扩建、改建活动或提供建筑劳务的企业。 主要有：建筑公司、建筑安装公司、机械化施工公司、工程公司及其他专业性建设公司。（二）建筑企业的特征:(1)有独立组织生产和进行经营管理的组织机构，在法律上取得法人资格，能独立对外签订合同并具有法律效力：(2)有与承担施工任务相适应的技术人员、管理人员和生产技术工人； (3)有与承担施工任务相适应的生产机具和流动资金，并在银行开设帐户，是国民经济的基本核算单位； (4)有健全的会计制度和经济核算办法，能独立进行经济核算，自负盈亏；(5)有保证工程质量和施工工期的手段和设施。（三）建筑企业的分类（1）按企业制度分类：个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业。（2）按资产所有分类：国有企业、集体所有企业、个人所有企业，以及外商投资企业（如外资企业、中外合资企业、中外合作企业等）。（3）按经营范围分类：综合性建筑企业、专业性建筑企业。（4）按经营方式分类：承包建筑企业、房地产开发企业、构件加工企业、设备租赁企业、技术资询企业等。（5）按企业规模分类：大型建筑企业、中型建筑企业、小型建筑企业。（6）按资质条件分类：施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列三、建筑企业的资质管理1、资质的含义：所谓“资质”，包括资格和素质两个方面的内涵。资格是表述企业单位具有的资历、财力、业绩、信誉等；素质主要是指企业单位的人员、资金、装备的数量构成，技术管理水平和生产能力等各方面的基本状况。2、资质等级的标准(1)施工总承包资质企业：是指对工程实行施工全过程承包或主体工程施工承包的建筑业企业。施工总承包序列企业资质设特级、一、二、三共4个等级，重新划分为12个资质类别(2)专业承包资质企业：是指具有专业化施工技术能力，主要在专业分包市场上承接专业施工任务的建筑业企业。专业承包序列资质设2个或者3个等级，划分为60个资质类别。(3)劳务分包资质企业：是指具有一定数量的技术工人和工程管理人员，专门在建筑劳务分包市场上承接任务的建筑业企业。劳务分包序列资质设2个等级，或者不分等级，共划分为13个资质类别。3、资质等级的审批建筑企业的资质等级实行分级审批制度。 (1)国务院建设行政主管部门审批；2)省级建设行政主管部门审核； (3)企业注册所在地省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批； (4) 企业所在地省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门颁发相应资质等级的建筑业企业资质证书。4、资质等级的动态管理 (1)新设立的建筑业企业，其资质等级按照最低等级核定，并设一年的暂定期，然后和其他企业一样进入动态管理。 (2)建筑业企业资质年检不合格或者连续两年基本合格的，建设行政主管部门应当重新核定其资质等级。新核定的资质等级应当低于原资质等级，达不到最低级资质等级标准的，取消资质。 (3)建筑业企业连续三年年检合格，方可申请晋升上一个资质等级。 (4)降级的建筑业企业，经过一年以上时间的整改，经建设行政主管部门核查确认，达到规定的资质标准，且在此期间内未发生质量、安全、市场行为等方面的违法违规行为的，可以按照本规定重新申请原资质等级。第二节、建筑企业素质（一）建筑企业的素质的内容企业素质：指组成企业的人力、物力、技术和组织等各种因素有机结合所形成的企业生存和发展能力。内在因素： 人员因素、技术因素和管理因素。外在因素：企业的生存和发展能力。1、内部集合力领导层素质、职工队伍素质、技术素质、经营管理素质2、外部表现力竞争能力、应变能力、盈利能力、技术开发能力、扩大再生产能力 （二）提高建筑企业的素质的意义和途径 经济体制改革是促进提高企业素质的外因，而提高企业素质的关键是企业内部的因素。1、提高领导班子素质（1）提高领导者个人素质（2）提高领导班子 的整体素质：年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构2、提高职工队伍素质（1）制定各类人员的素质标准（2）讲求企业职工合理比例结构3、提高 企业技术素质4、提高企业的管理素质第三节、建筑企业组织一、建筑企业组织的概念1、企业组织是指企业为了对生产经营活动行使有效管理而建立的管理机构。包括机构设置、责任划分、权力分配等。2、企业组织管理二、建筑企业组织的原则1、统一领导与分级管理相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、 例行与例外相结合的原则三、建筑企业组织的要素1、管理层次是指企业最高决策者到最基层作业人员之间分级管理的级数。 2、管理跨度又称管理幅度，指一名领导者直接而有效地管理下级人员的数量。 3、管理部门是指企业组织中专门从事某一方面业务工作的部门。管理部门又称为职能部门。四、建筑企业组织机构的形(一）两级管理的组织机构形式公司 司职能部门 项 目职能部门 职能部门 项 目项 目（二）三级管理的组织机构形式职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 分公司 分公司 职能部门 职能部门 职能部门 A 项 目C 项 目B 项 目公 司职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 分公司 分公司 职能部门 职能部门 职能部门 分公司司第二章、建筑企业管理第一节、企业管理概论一、管理的目标和对象（一）管理的概念管理，就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应环境的动态过程。二、管理的一般特征：1、管理的主体人和管理客体可利用资源。2、管理的任务和目标组织的有效目标和适应环境的创新活动。3、管理的本质有效利用资源和创新成果。4、管理的方式和手段计划、组织、指挥、控制、创新）等。 三、管理的目标和对象（一）管理的目标1、物质性目标：少投入多产出。2、社会性目标：不断推进社会主义精神文明和新型社会关系的形成和发展。（二）管理对象人、财、物、信息和时间，以及由此构成的管理活动。四、管理的属性和职能（一）管理的二重性管理具有二重性，是马克思首先提出的，他在资本论中写道：“资本的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免对抗决定的因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重时，因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增值过程，那末，资本主义的管理就其形式来说是专制的。”（资本论，第1卷，人民出版社，1975，P368-369）管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。 马克思二重性理论有什么意义？请同学们先回答，然后归纳出：1、二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。2、由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情、兼收积蓄，为我所用，自我一家。3、二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。（二）管理的职能 基本职能第二节、现代管理理论的产生和发展 一、西方管理理论的发展阶段（一）古典管理理论（19世纪末、20世纪初）1、泰勒的科学管理科学管理著重研究如何指向单个工人的生产率、其代表人物有FWFayIor(1856-1915)、FGilbreth(1868-1984)和LGlbreth,1878-1972)夫妇以及HLGantt(1861-1919)等。其中最突出的代表人物是泰勒，他的代表作有：计什工资制（1895）、车间管理（1903）和科学管理原理A、泰勒制的主要观点管理的根本目的提高工作效率提高效率的手段运用科学方法科学管理的实质劳资双方的一次完全的思想革命B、泰勒制原理根据以上观点，泰勒提出了四项科学管理原理（原则）。劳动方法标准化原理培训工人科学化原理实行奖励工资制原理管理职能专业化原理C、评价它是科学提高劳动生产率的方法它是加强企业基础性管理的科学方法它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题。它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。2、法约尔的一段管理理论 一般管理理论，着重研究管理职能和管理原则。法约尔对管理的贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。集中体现在他的名著工业管理与一般管理（1916）中。管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制管理的14条原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，集权与分权，等级链与跳板，秩序，公平，人员稳定，首创精神，集体精神。注意比较泰罗与法约尔管理理论的不同特点，这与他们不同的经历、管理所处地位、角色不同有关。 3、韦伯的行政组织理论Weber的主要贡献是指出了“理想的行政组织体系”理论，这集中反映在社会组织与经济组织一书中。韦伯认为等级权威和行政制是一切社会组织的基础。权威有三种类型：个人崇拜式、传统式和理性合理的权威。他认为，只有理性合法的权威才是理想组织形式的基础。因此，韦伯认为这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是一种合理的、高效率的最有效形式，是优于其它形式，适用于各种行政管理工作。这一理论，是对泰罗、法约尔理论一种补充。对后人有很大影响。（二）行为科学理论（20世纪30年代- ）1、什么是行为科学？从管理角度看，行为科学侧重研究人的心理、行为、环境及其相互关系对组织活动的影响。2、梅奥创立人际关系学说的主要内容。Magol领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。霍桑试验分为四个阶段：工作场所照明试验（1924-1927）继电器装配室试验（1927.8-1928.4）大规模访谈（1928-1931）接线板接线工作试验（1931-1932）Magol的工业文明中人的问题（1933）一书就是霍桑试验的总结成果，提出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说。人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。 （三）现代管理理论（二次大战后）1、现代管理理论是在前两个阶段基础上，充分吸收现代科学技术、适应现代市场经济环境而不断创新所形成的学派体系。它很难用一个学派或理论来概括。因为,二次大战后,管理理论呈现出“丛林”时期，美国著名管理学家孔茨（HKoontz）在1980年，把管理划分为11个学派，即：管理过程学派 人际关系学派 群体行为学派 经验学派派 社会协作系统学派 社会技术系统 系统学派 决策理论学派 管理科学派 权变学派 经理角色派 2、大致经历了以下几个演变过程从总结具体经验到阐述一般原理。从“机械人”、“经济人”、假设到“社会人”、“决策人”、“复等人”假设。从以定性分析为主，到把定性、定量分析相结合。从学派分化、百家争鸣、相互综合发展。 第三节、建筑企业管理概述一、建筑产品的特点1、建筑产品的固定性2、建筑产品的多样性3、建筑产品体形庞大4、建筑产品使用寿命长二、建筑产品生产的特点1、建筑生产的流动性2、建筑生产的单件性3、建筑生产周期长4、建筑生产多露天作业5、建筑生产的均衡性较差，机械化自动化水平较低6、建筑生产涉及面广，社会写作关系复杂三、建筑企业生产经营管理的特点1、生产经营业务不稳定2、管理环境多变3、特定投标承包方式4、基层组织人员变动大5、计划管理方面6、劳动用工方面7、产品价格方面8、资金占用方面四、建筑企业管理的基本观念1、战略观念2、市场观念3、竞争观念4、用户观念5、效益观念6、时间观念7、变革观念8、创新观念五、现代科学管理原理体系1、系统原理：将组织视为复杂的社会经济技术系统，把管理理解为对话系统的设计、构建并使之正常、高效运转的过程。2、人本原理：把人看作管理的主要对象及组织最重要的资源，坚持以人为本的指导思想，在管理活动中，充分依靠员工，及时了解员工的要求，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，实现人和组织的共同发展。3、权变原理：认为管理是一项需要运用经验和技巧的实践流动，不存在普遍适用的，一成不变的管理方法和模式，管理应灵活地适应组织内、外部环境的变化。4、创新原理：创新是组织的灵魂，它直接推动着组织自身发展和自我完善，并以此获得与竞争对手相比较的竞争优势。有效的管理要求只有通过不断的创新才能得以实现。第三章、建筑企业领导体制与管理第一节、企业领导体制一、领导本质和内容1、领导的含义：领导是领导者作用于被领导者的一种活动，领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 2领导的权力职权及其特性A职权：所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或称行政权力），这种职权使领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失，甚至前途和命运，并使被领导者产生敬畏感。B职位权力的特性强制性。潜在性。与职务相关特性。权力观传统领导观。职权是有效领导的关键因素，甚至是唯一因素，有职权就能领导，有权就有影响力。概括为公式就是：领导=权力。现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授予论” 领导=权力+威信领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。权力影响力项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响3领导与管理的区别与联系 共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。 二、企业领导体制：企业领导体制是指领导层中各个方面的职责分工、权利划分、相互关系和工作机构设置的规定的综合，是企业所有者、经营者和劳动者之间组织协调系统的根本制度。三、公司制企业法人治理结构公司制企业的领导体制是由股东大会、董事会、高层经理人员、监事会组成的法人治理结构。1、股东大会：公司的最高权利机构，由全体股东或股东代表组成。2、董事会：由股东大会选举产生，是公司的常设决策机构，是公司的法定代表。3、高层经理人员：包括总经理、副总经理、总会计师、总工程师等，为公司的执行机构。4、监事会：由股东大会和公司职工选举产生的监事组成的对董事会及其成员和高层经理人员行驶监督智能的机构。 第二节、企业管理组织一、组织的涵义与组织职能的内容 1、组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）2、实体组织：指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。3、过程组织：指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。4、动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程。二、组织机构的基本类型1业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构2职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构3行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构 三、组织结构的基本类型组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。1直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户2职能制职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无3直线职能制（U型组织结构）在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统优点：综合了直线制和职能制的优点缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性适应对象；中型企业 4事业部制（M型组织结构）斯隆模型事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业5矩阵制（目标规划结构）在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。四、组织设计（一）组织设计的任务1、组织设计及其目的组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（二）组织设计的原则和影响因素 1组织设计的原则1）目标原则2）统一命令统一指挥原则3）管理幅度与管理层次原则4）责权利对等原则5）明确分工与协调原则6）精简有效原则7）弹性原则 2组织设计的影响因素1）环境的影响2）战略的影响3）技术的影响4）组织规模与生命周期的影响葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业集合规范化精细。（三）企业管理组织系统设计的程序1、收集和分析有关资料2、管理部门或单位的划分（按职能、产品、地区划分）3、绘制组织结构图4、确定职务、岗位、权限和责任5、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式6、选择和配备人员7、评价和确定组织系统设计方案五、组织的变革 （一）组织变革的动因与目标1组织变革的原因分析1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，资源变化的影响，竞争观念的改变等。2）内部环境因素：如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。 2组织变革的类型和目标1）组织变革的类型（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造（4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。2） 组织变革的目标（1）使组织更适应环境（2）使管理者更适应环境（3）使员工更适应环境 二、组织变革的内容与程序：1内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革2程序：1）通过组织诊断，发现变革征兆2）分析变革因素，制定改革方案3）选择正确方案，实施变革计划4）评价变革结果，及时进行反馈 第三节、建筑企业管理基础工作企业管理的基础工作是指为了顺利而有效的进行管理活动，对简历正常的管理秩序提高资料数据、共同准则、基本手段、前提条件的必不可少的各种工作。一、建立健全以责任制为核心的各项规章制度1、责任制: 主要有各级领导、职能人员、生产个人等岗位责任制和生产、技术、成本、质量、安全等管理业务责任制。2、各项管理工作:经营管理方面、施工生产管理方面、物质管理方面、劳动人事管理方面、经济管理方面。二、标准化工作1、技术标准： 国家标准、部标准、企业标准等。2、技术规程：施工工艺规程、操作规程、设备维护和检修规程、安全技术规程。三、定额工作包括各类技术经济定额的制定、执行和管理工作。按用途可以分为：消耗定额、状态定额和效率定额。四、计量工作主要是用科学的方法和器具对生产经营活动中的各种物质要素的数量和质量进行控制和管理。计量检测管理机构、计量检测管理制度、计量器具、计量技术素质。五、信息工作收集整理根系企业生产经营活动全过程，供、产、销各个环节的有关信息，包括企业内部和企业外部信息。六、教育和培训工作主要包括思想、职业道德教育、文化教育、生产操作和管理只是机能等基本功的训练。3、简述建筑企业管理的基础工作的主要内容。第四章、建筑企业文化第一节 组织文化概述 一、组织文化的概念与特点(一)组织文化的形成企业文化建设的宏观环境因素主要有三个方面:1.科学技术的不断发展对企业产生了巨大影响。2.市场竞争的不断加剧。3.在企业生存和发展的过程中,人文环境因素的作用越来越重要。 （二）基本概念1、广义的文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。2、狭义的文化：可以是一种群体意识形态的文化,即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。3、组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。 （三）组织文化的主要特征1、社会性。2、继承性。3、创新性。4、融合性。 5、人本性。6、内聚性。二、组织文化的结构与内容 (一)物质文化层:是组织文化的表层文化,是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。 (二)行为文化层:是企业文化的浅层部分, 行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。(三)制度文化层:是企业文化建设的中层结构部分, 主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。(四)精神文化层:是组织文化结构中的核心层次, 是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。l 综上所述,精神文化是企业文化建设的核心层次,它直接决定和影响制度文化层的建设;制度文化层又要影响和决定行为文化层的建设;而行为文化层最终要影响和决定物质文化的建设。 （二）、组织文化的内容1、组织的价值观:就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。2、组织精神:指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。3、伦理规范:是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则；它通过社会公众舆论规范人们的行为。4、组织素养:包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。三、组织文化的功能与作用1、整合功能2、适应功能3、导向功能4、发展功能5、持续功能 （二）、组织文化的作用1激励作用。2导向作用。3规范作用。4凝聚作用。5 稳定作用。 2000多年前,古希腊学者亚里士多德认识到“人是政治的动物”,揭示了人类管理史上的“政治人”时代;200多年前,英国学者亚当斯密认识到人是经济的动物,开启了人类管理史上的“经济人”时代;70多年前,人群关系论者埃尔顿梅奥等人创立了“社会人”的假说,为人类管理思想注入新的内涵;50多年前,德国哲学家卡西尔出版人论人类文化哲学导引一书,提出“人是文化的动物”,从而我们进了人类管理史上的“文化人”时代。 第二节、建筑企业文化的主要模式与塑造一、组织文化的主要模式(一)、自发的企业文化和自觉的企业文化 1、自发的企业文化：是指企业在形成企业文化管理时,处在企业经营自然状态、自发状态之中,并非事先经过周密策划,而是随企业经营的历史的演进而形成的企业文化。2、自觉的企业文化：是指在企业和企业家强烈的自觉意识下,培育和推行的企业文化。 (二)、主流企业文化和支流企业文化1、主流企业文化：是由企业经营的核心价值观、基本假设和基本行为模式组成,它在企业中为大多数员工自觉地或不自觉认可。2、支流企业文化：它们往往是企业某一部门、某一些非正式团体,或某一些员工所持有的价值观念和行为模式。 案例：松下在归纳自己经营公司成功的基本法则时,将其归结为:(1)与电器有关的事业并与时代合拍;(2)人才的帮助;(3)树立理想;(4)认企业为公有的东西;(5)曾经经营安装玻璃的事业;(6)注意实行全员经营;(7)公司内没有派别;(8)方针明确;(9)自己是个普通人”。松下认为这是公司的主流企业文化传统,也是他终其一生提倡和实践的东西,这些不是变的,但这些基本理念在不同时期有不同阐释和内容,因而它们长用常新,始终指引企业前进的方向。二、组织文化的塑造1.企业文化建设要坚持目标原则。2.企业文化建设要坚持主体原则。3.企业文化建设要坚持价值原则。 4.企业文化建设要坚持创新原则。5.企业文化建设要坚持职工参与原则。6.企业文化建设要坚持点面结合的原则。（二）组织文化的塑造途径一)诊断总结现有企业文化状况。 (二)定格确立企业价值观及整个企业文化体系(三)强化大力推进企业文化建设。(四)调整积极完善企业文化体系。(五)发展实现企业生产、经营的突破。三、企业文化建设的途径和方法1、加强企业文化建设的前提是领导重视、做出榜样。2、创建和树立优秀企业文化。3、以多种形式宣传和推行企业文化。四、建筑企业文化建设的特殊性1、建筑企业是劳动密集型企业。2、建筑产品的生产过程是各工序、各种协同合作的过程。3、施工现场的分散性造成企业文化建设的离散性。4、建筑市场的激励竞争。中化六建：“团结、自强、创优、争先”上海一建：“一流质量、一流速度、一流服务、一流职工队伍”中建一局：“用我们的智慧和承诺，雕塑时代的艺术品”南京二建：“用大地人的精神，营造大地上的精品”第五章、建筑企业决策第一节、决策基本理论一、决策理论的演进1. 典决策理论（规范决策理论）20世纪50年代以前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。主要内容观点：（1） 最优化标准。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。2. 行为决策理论：（20世纪50年代以后） 西蒙为代表人物管理决策新科学主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集拟定方案选择方案（2）以满意标准代替古典的最优化标准：（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用。3. 当代决策理论：主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会确定目标拟定可行方案评估备选方案作业决定选择实施战略检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。 二、决策在管理中的地位和作用l 1. 决策的含义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。含义：（1）决策主体是管理者 （2）决策的本质是过程（包含7个步骤） （3）决策的目的：解决问题，利用机会。2决策的地位和作用（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。（3）现代决策理论的应用越来越重要。三、决策的类型和特点例：长期决策：例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。 （2）决策的重要性（3）决策主体：（4）决策起点：（5）程序化决策和非程序化决策（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策2. 决策的特点1）目标性；2）可行性；3）选择性；4）满意性；5）过程性；6）动态性。四、决策的原则和程序1.决策的原则1）社会性（2）效益性（3）满意性（4）适应性（5）民主性2. 决策的程序第一步： 界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。第二步： 明确目标。注意的问题 ：1、目标的概念、内容2、目标的时间要求3、明确各分目标的关系4、决策目标的约束条件5、决策目标尽量用数量表示第三步：拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：修改补充组织任务分析环境组织目标改进设想初步方案可行方案第四步： 评估备选方案。评估备选方案应注意：第五步：作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。第六步：选择实施战略 第七步：监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。第二节、决策方法一、主观决策法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。 1、德尔菲法：请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：选择好专家决定适当的专家组（1050人）拟定好意见征询表2、头脑风暴法：（畅谈会法） 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见二、计量决策方法1、确定型决策方法：线性规划方法：用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。任务一定的条件下，力求资源节省。盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。 盈亏平衡点表示方法：以产量Q0表示：P Q0 =F+V Q0， Q0 =F/（P-V）以销售收入S0表示： S0=P Q0 =F/（1-VP）以生产能力利用率表示：E0=(Q0 /Q*)100%（Q*表示设计生产能力）以达到设计生产能力时的单价P0表示： P0Q*=F+VQ*， P0=V+（F/Q*）例题：某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为1800万元。盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为5000台时，每年收入多少？为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变费用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？l Q0 =F/（P-V） 1800/（1200-700）l S0=P Q0 =12005000l F18004