（推荐课件)优秀班组长管理技能提升PPT幻灯片

优秀班组长管理技能提升 请将手机调到静音或关掉请勿任意走动 交谈 接听电话保持教室宁静并按照座位就坐请准时到课 不要随便走出 友情提示 分组 组名组长口号LOGO 第一单元管理者的基本认知 管理的范筹 管人理事 管理的目的 有效运用组织内的各项资源 以达到企业的目标 人型 中间 坚 艰干部1 承上执行上司的指示承担单位职责达成组织目标2 启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥3 左右逢源协调公关角色 做一个承上启下 左右逄源的管理者 管理者的主要职责 A 辅佐上司B 确保本部门业绩的完成C 培育部属与激励员工D 协调好本部门和其他职能部门之间的关系 管理者应具备的基本素质 讨论 描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属 理者应具备的基本素质 德才兼备 仁 关心体恤下属智 有足够的智慧 解决问题 辅导下属礼 尊重下属信 人无信则不立义 无私公正学高 身正 才能成为部属的典范 树立威信 赢得部属的尊敬 才 领导力的来源 报酬权 典范权 专家权 要成为赢家 先成为专家 第二单元计划与执行 游戏 驿站传书 游戏规则一 任务 最后一名学员把一组有效数字传到第一名学员 第一名学员把数字写在白板上 二 传递的过程中不能发出声音 不能使有现代通讯工具三 后面学员身体任何部份不可超过前面学员的肩平面四 前面学员不能向后转头五 取胜标准 传输无误者胜 用时最短者胜 六 三轮两胜制 每轮准备时间五分钟传输时间六分钟 讨论 总结经验 分享成果 并写在白纸上 派一名代表上台分享 PDCA管理循环 计划Plan 改善行动Action 查核Check 执行Do 计划的定义 计划 为达成目标 事先凝聚相关人员的智能 预估未来情事的演变 以决定必要的方案与程序 计划的重要性 孙子兵法的智慧夫未战而妙算胜者 得算多也 未战而妙算不胜者 得算少也 多算胜 少算不胜 而况于无算乎 吾以此观之 胜负见矣 为何不做计划 知难行易不知如何做计划没有时间以不变应万变个人习惯使然保持弹性计划赶不上变化 工作计划的功能 建立目标共识消除不确定性有效资源配置作为管理依据作为考核依据 目标的SMART原则 SSpecific具体明确 MMeasurable可测量的 AAttainable 可达成的 RRealistic 合乎实际的 TTimely 时效性的 制订工作计划的方法 确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场思考 将计划实行日程列出时间表 制订工作计划的标准 是否符合目标 相关者及单位可否配合 时机是否适当 计划的主要内容 目标 任务完成指标策略 规划达成目标的方法执行方案 推进方式与程序步骤组织 任务分工与运作模式 计划的主要内容 进度 工作进度标准 绩效控制的管理评估标准预算 资金与其它资源投入成本效益与风险评估 最好的预期与最坏的打算 计划的执行 制订计划执行方案 确认目标达成之手段与步骤明订时间表与管制计划事先排除阻碍计划推动的因素预先规划应变计划以确保弹性 落实执行 任务分配与命令下达全力以赴 以身作则善用内外资源教育训练追踪控制与调整 检讨与结案 成果检讨与回馈标准化 改善对策制订下期工作计划感谢相关人员 第三单元部属的培育 培育部属的重要性 企业与企业之间到底是什么的竞争 产品 管理 服务 销售 品质是人做的 管理是人在管 服务是人在做 销售是人在卖 团队与团队之间到底是什么的竞争 人才 人才与人才之间到底是什么的竞争 能力 学习力 能力与能力之间的竞争是什么的竞争能 企业间竞争的逻辑关系 收入低 没能力 收入与学习的关系 没学习 公司效益差 团队业绩差 员工能力差 学习环境差 学 多 错 错误与学习的关系 少 希望集团董事长刘永行说 一个管理者对待学习的态度 决定一个企业未来成就的高度 刘永行 教育是对企业最好的投资 培训是给员工最好的福利 张瑞敏 海尔集团对培训的要求 对于各级管理人员 培训下级是其职责范围内必须的任务 上到集团总裁 下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台 提供培训资源 并定期对部下进行培训 员工的素质就是领导的素质 只有落后的主管 没有落后的部属 未能培育部属的原因 来日方长 现在没空 都这么大的人了 应该好自为之 我以前也都没人带 自己就可以学好 年轻人要多吃点苦 绕点弯路才能学会 未能培育部属的原因 适者生存 不适者淘汰 那是人力资源部门的事 船到桥头自然直 摸索一段时间自然就会了 没时间 等他来找我再说 其实自己也没啥本事 一教就露馅了 企业培训的主要形式 OJT OntheJobTraining 在工作中或职场上进行的训练OffJT OfftheJobTraining 离开工作场所的训练S D SelfDevelopment 自我性意愿的自我充实学习 1送出去 2 请进来 培训从何入手 冰山理论 工作表现 知识 技巧 态度 培训计划 制订计划的程序要训练些什么 培育内容 工作资格条件 已具备的能力建立职位说明书 掌握担任某一职务应具备之资格条件 以便了解应对部属施予那些培育项目职位说明书内容职称单位职务内容知识条件技巧条件态度条件 任职资格 教育背景 人力资源 管理或相关专业大学本科以上学历 培训经历 受过现代人力资源管理技术 劳动法规 财务会计知识和管理能力开发等方面的培训 经验 5年以上人力资源管理相关工作经验 技能技巧 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累 对人力资源战略规划 人才的发现与引进 薪酬设计 绩效考核 岗位培训 福利待遇 公司制度建设 组织与人员调整 员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验 对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧 熟悉人事工作流程 熟悉国家 地区及企业关于合同管理 薪金制度 用人机制 保险福利待遇和培训方针 熟练使用办公软件及相关的人事管理软件 较好的英文听 说 读 写能力 态度 对人及组织变化敏感 具有很强的沟通 协调和推进能力 高度的敬业精神及高涨的工作激情 能接受高强度的工作 工作态度积极乐观 善于与各类性格的人交往 待人公平直接下属晋升方向 员工培训方法一辅导 张华案例讨论 你是一位业务经理 张华是你部门的一位员工 应该说 他的业务能力在同级员工中是最好的 甚至不在你的业务能力之下 但他最近的工作积极性不是很高 表现在工作进度上不能令你满意 另外 他不是很善于与他人合作的弱点也有些令你担心 因此 你决定找他谈一次话 请参考附件上的资料 然后 一 请先分析张华的业绩表现和能力水平 得出你的结论 二 然后根据你的目的 考虑怎样和张华进行这样一次面谈 张华完成工作情况重要性程度与工作难度以 1 为最高 依次排序 张华能力分析 辅导面谈前的准备要点 时间上的准备预先安排为双方预留准备的时间资料准备员工取得的成绩存在问题的事实 辅导面谈前的准备要点 心态准备放弃假设积极聆听保持冷静和开放的态度 不要员工给 大局已定 只是告知 的感觉工作要求准备确定需要的跟进和支持决定下阶段对他的要求定下所需的承诺内容 与员工进行辅导与工作面谈的步骤 恭贺他所取得的成绩 确认所有好的方面对不好的方面 呈现你的事实依据 诚恳地提问你已经准备好的问题 让他放心地讲 不要插嘴 不要打断 认真听他讲 但要随时提示他 不要让他的话题远离主题 提出你对他下一步工作的要求 与员工进行辅导与工作面谈的步骤 记录他的不同意见 确认双方共同认可的工作的优先顺序 和他共同定下行动计划 包括对他的要求 你的支持和承诺 跟进与检查结果的时限 有必要的话 准备两份书面文件 起码双方对面谈都要有文字记录 鼓励他一定能做的更好 辅导面谈后的跟进动作 严格执行和员工共同订立的跟进计划 不要给员工 谈归谈 做归做 的感觉 遵守你对员工承诺的支持 常常表扬他的进展 不断向他显示和证明你在关注和支持他的行动 在给予足够帮助和支持的情况下 不妨对他苛刻一些 关心下属技巧 于一些特别的日子 如生日 生孩子时向下属道贺 并预先主动提出是否在工作上需要特别安排鼓励下属主动与你商讨工作上的问题如发觉下属在工作上有出色的表现 应马上给予正面的回应每一次与下属接触时也要给予关注 通 者 顺畅之 沟 者 构筑渠道 沟通的概念 沟通的定义 发出和收集有意义的信息沟通的要素 沟通的目的 为达成共识或取得一致的行动 沟通的过程 沟通在管理上的功能 不会沟通就无法进行管理工作 沟通在管理上的功能 可以使思想一致 产生共识 可以使管理者洞悉真相 排除误解 可以减少互相猜忌 凝聚团队情感 可以疏导人员情绪 消除心理困扰 可以使员工了解组织环境 减少变革阻力 可以收集信息 使团队信息共享 可以增进人员彼此了解 改善人际关系 沟通的障碍 沟通前没有充分准备 包括信息和有关事实资料 沟通的时机选择不恰当 沟通渠道的混淆 缺乏相互信任 没有时间 职责不清晰 拒绝聆听 人员的情绪化 没有反馈 表达不准确 跨越沟通障碍 提升沟通能力 认识塑造自己了解适应对方沟通目标明确资料准备充分沟通内容清楚沟通渠道正确沟通时机适宜表达方式洽当反馈真诚及时 小故事 大启示 在美国一位牧师 他在一个星期六的早晨起来 正为自己要在十分困难的情况下进行唠叨的布道发愁 当时他的太太出去买东西了 天空正下着雨 他的小儿子在吵闹不休 令人心烦 后来 这位牧师在无可奈何的情况下 捡起一本旧杂志 一页一页地翻阅 直翻到有一幅色彩鲜艳的大图画 世界地图时 他就从那本杂志中撕下这一页 然后再将安撕成很小的碎片 扔到地板上 然后对他的小儿子说 小约翰 假如你能够把这些碎片拼起来 我就给你25美分 牧师以为这件事会使他的小儿子花上大半个上午 可是不到10分钟 就有人敲他的房门 是他的儿子抱着拼好的地图进来 牧师非常惊讶地看着这份准确无误的世界地图 小故事 大启示 便问 孩子 你是怎样这么快就完成这件事的 啊 小约翰说 这非常容易 在地图的另外一面有一个人的照片 我就把这个人的照片拼到一起 然后把它翻过来 我想如果这个人是正确的话 这个世界也就是正确的 这位牧师终于笑了起来 给了他儿子25美分 并且说 你也替我准备了明天的讲道 假如一个人是正确的 他的世界也就会是正确的 这给予我们很大的启发 如果一个人想改变他的世界 首先他应该改变自己 如果他是正确的 他的世界也会是正确的 传递信息的方式往往决定了我们沟通的结果 小游戏 试着去打开同伴紧握的拳头 什么方法是最好的 你如何对待别人别人将如何对待你 沟通技巧 通过观察了解沟通对象与环境的初步情况 制定沟通策略 及时调整沟通内容和方式 通过提问澄清问题本质 确定信息的真实性 把握沟通方向 控制谈话内容 通过聆听理解对方真实意图 建立良好沟通氛围 破译 冰山之下 的言下之意 通过逻辑思考 语言组织 声音运用让对方清晰理解你的意图 不要忘记肢体语言比口头语言更有影响力 提问的技巧 开放式问题封闭式问题 人类有两只耳朵 一张嘴 提示我们要多听少说 倾听的技巧 1 不要发出声音2 不打断 不插嘴3点头微笑4 眼睛注视的位置 鼻尖或前额5 倾听时不组织语言6 记笔记 记下重点 便于沟通 避免遗漏7 确认对方所讲的 和你所理解的意思是否完全一致 8 雄辩是银 聆听是金 赞美的技巧 1 赞美在人际交往中 起到很好的润滑作用2 能立刻拉近你和对方之间的距离3 真诚的赞美 对方确实有优点 值得赞美4 赞美要具体5 赞美要及时6 使用间接的赞美7 赞美的四句话你真不简单我很欣赏你我很佩服你你很特别 肯定认同技巧 人性的特点就是 你怎么对别人 别人就怎么对你 假如一开始你和对方观点不同 你反对他 他必然反对你 不管你是否认同他的话 你都要先肯定他 认同他 然后再慢慢引导到你所要的结果上来 因为你认同他 所以当你说出你的观点时 他也会认同你 肯定你 你们就比教容易走到一起 肯定认同话术 1 你说的很有道理2 我理解你的心情3 我了解你的意思4 感谢你的建议5 你这个问题问得很好6 我知道你是为了我好 工作协调的要领 七巧板 小组队员之间不得直接传递七巧板和图形卡 必须交由第七组转传 不得抛掷七巧板 以保证队员安全 整个过程不可离开座位 任务书不可交换 传递 未经本组成员同意 任何人不能拿走该组资源 完成后请向举手示意 由老师计分 检查确认后 方可进入下一个任务 培训的目的 发现问题解决问提 我们发现了什么问题 争夺资源 是吗 为什么会争夺资源 我们争夺到了我们想要的资源吗 没有 为什么没有 没有争夺到资源的原因是什么 客观原因 僧多粥少主观原因 本位主义 僧多粥少的表现形式 资源总是有限的 任务却是繁多的 我们在工作中是不是也是这样 工作中我们有哪些资源 人 财 物 时间 信息 客户 任务总是越来越多 业绩指标层层下达 本位主义的表现 只关注本部门的绩效 只盯着自己的一亩三分地 不关心其他部门业绩是否能完成 对其他部门的支持与协作持消极态度争夺资源 本位主义的原因 各部门利益不一致各部门的价值取向不同部门经理过高地看重自己部门的价值 忽视其他部门的价值 没有设身处地站在对方部门角度上 对待其他部门配合 本位主义的原因 垂直系统中的指挥功能减弱担心其他部门业绩比自己强 怕失去组织中