企业战略本科16版学生讲稿.doc

企业战略管理使用班级：本科授课方法：（1）教师讲授目的：是让学生理解基本知识，并通过实例对这些基本能够有直观的了解。方式：按照新的教学内容，开始时对本单元内容要有一个概述，然后按章节顺序开始讲解。重点讲解其中关键的、不易理解的或与现实有关的内容。并结合实例给予说明。（2）课堂提问目的：监督学生的学习情况方式：不定期进行。可以对教材中的重要概念或原理进行提问，也可以对案例内容进行提问。（3）内容回顾目的：加深学习对主要内容的记忆和理解方式：每个单元结束时进行；频率：必选（4）典型案例和问题讨论目的：提高学生对战略管理前沿问题的思考能力，深化学习效果方式：就热点的战略专题或案例中一些重要的问题进行深入的讨论。可以事先布置下去，第二堂课讨论，也可以当堂讨论。可以提问也可以不提问，可以作为书面作业也可不作为书面作业。战略管理实际操作： 为了帮助学生理解教学内容，在每章后又如下内容的作业 （1）小组练习。要求学生讨论与战略管理相关的某一方面的问题，进行20分钟的讨论。 （2）文献查找。要求学生检索商业杂志，找出面临特定战略管理问题的企业。 （3）战略管理项目。学生分组，选择一家公司，在整个学期里根据每章后面列出的系列问题对这家公司进行分析。在学期末，做小组报告，占成绩20% （4）网络研究。要求学生搜索某一网站，会回答本章所学内容有关的问题。 （5）总结案例研究，开篇案例研究。在课堂上就案例进行分析，讲解所学内容。 每学期安排：1个小组项目，23个文献查阅；12个网络研究；34 次小组讨论绪论一、学习企业战略的重要性企业战略的概念是1965年美国的安索夫发表的企业战略论中首次提出的，随后这一词得到越来越多的应用。越来越多的企业认识到企业经营战略的重要性，并且越来越多的企业战略专家投入到研究中。企业经营战略也逐步成为一门较成熟的学科。在美国的一项调查中，90%以上的企业家认为“最费时间，最为重要，最为困难的事就是制定战略规划” 案例说明：IBM 下面从组织面临的战略问题角度，战略在企业中的地位，战略的发展和完善几个方面说明战略的重要性。1、组织面临的战略问题当外部环境发生变化时，企业应该怎样调整业务方向？ 怎样协调各个职能部门，使企业整体经营业绩最好？当组织面临发展问题时，应该向什么方向发展？当资源有限时，应该优先发展哪些业务？当有几种经营方式时，应该采取哪种模式？2、战略在企业经营中的地位 图（见ppt）战略是将企业中各种职能活动“串”在一起的一条主线，因此，单纯从要素和细节来看，战略与职能活动有很多交叉之处，但从总体上来看，战略有其独特的角度和内容。 比如：市场定位、顾客价值、定价策略、人力资源、技术能力、组织结构等等，在其他职能活动中都有涉及；而竞争战略、价值链、核心能力、协同效应、业务组合等等概念，则是战略管理所特有的。3、企业战略管理还在发展和完善 战略管理知识体系还存在分裂现象，导致战略管理发展停滞。 实务管理者较少关注战略学科研究 战略学科研究者较少介入战略管理实务 战略工具因为缺少知识支撑和实务认同被边缘化、庸俗化 战略管理的学科性质 是一门研究企业（组织）经营体系的学科，它从全局的角度研究企业在整个存续期的经营规律。涉及到企业经营目标、竞争对策、资源建设、市场选择、流程结构等多方面的内容。 迄今为止，战略管理已经形成一个具有相对固定理论框架的知识体系，但其严谨性与其他成熟学科比还有一定的差距。战略管理的实务性要求大于理论性，也有人说，战略管理一半是理论、一半是经营的艺术。4、为什么战略会越来越受到关注 内部挑战：资源是有限的企业规模和结构的变化利益相关者的要求不断提高（利益相关者的概念） 企业利益相关者及其希望利益相关者首要希望次要希望股东财务回报附加值公司高管企业价值报酬分红企业雇员报酬令人满意的工作客户商品和服务供应品质债权人债权及时支付债务供应者付款长期关系社区安全真实对社区的贡献政府服从促进竞争 外部环境的深刻变化顾客需求的变化 技术的变化：信息技术、新材料、生物技术、生产技术的模块化，摩尔定律，数字技术、互联网的应用经济体系的变化：市场全球化、产业管制取消，贸易自由化、金融环境的影响，金融一体 企业责任增加 二、战略在企业经营中的作用具体来说，企业的战略对于企业经营来说有下列六个方面的作用(联系IBM案例) 1、战略能帮助组织全面地审视环境、明确方向2、能帮助正确评价企业内部实力3、帮助企业确定经营重点4、战略能使各职能部门活动形成合力5、战略有利企业经营创新6、战略有利从整体上理解组织活动的目的，有利于提高决策的效率 三、企业战略在中国的发展一系列企业调查研究和资料分析表明：91.5%的企业缺乏系统的战略发展理念和战略管理能力！纵观近年国内众多辉煌或失败的企业经营案例，缺乏战略、战略不当或战略管理能力不足是造成企业倾覆的主要因素之一！中国企业为什么缺乏企业战略意识，缺乏好的企业战略。什么原因导致企业战略在中国的应用还是低层次的？有研究表明，运用战略管理理念进行管理的企业比那些不进行战略管理的企业更有获利能力，也更加成功。现在，越来越多的公司和社会机构正在尝试利用战略管理进行决策。但是，战略管理并不是成功的担保者，如果整个过程杂乱无序，战略管理也会丧失功能。四、本课程的要求1、学习这门课程的准备知识1）要求大家要学过经济学的一些基本课程，如宏观、微观经营，还包括管理学、营销、人力资源管理、会计或财务管理、公共关系、组织行为学等一些课程。2）要求大家对企业有一定的感性认识。2、讲课的内容和形式本课程是综合性、实践性和理论性都较强的一门课程。为此，老师在讲课中，主要围绕教学内容从下面三个方面讲授1）教材讲授：包括：讲解一些不太容易理解的内容；重要的内容；理解上有争议的内容；有现实意义的内容。2）案例分析：针对教材的相关概念讲解案例；选取一些企业的案例，供同学阅读，帮助理解教学内容。3）典型问题讨论：针对案例和相关教学内容，组织同学进行课堂讨论。这有助于进一步掌握和运用所学的知识。3、学习目标培养战略思维能力和战略分析能力 （1）理解战略管理的意义 （2）识别经营管理中战略问题（3）掌握战略分析原理与方法 （4）制定战略管理方案 （5）在经营管理中实施战略管理方案 4、学习的要求：要求同学们：（1）阅读，掌握基本的知识，有学习能力，课下花时间预习，按要求看书，查找相关资料；（2）听课，理解老师在说什么 （3）关注实务，会案例分析。动脑筋，要求带着研究的态度学习；（打破固有的思维定势，从1数到100，有多少次你会发现数字里含有9。）（4）积极参与课堂讨论，善于表达（文字和口头）。希望积极参与课堂讨论。作业要求：（1）文献查找要求学生检索商业杂志，找出面临特定战略问题的企业。 （2）网络或资料研究在每一章节学习后，让学生搜索相关网站，或查找相关资料，分析相关内容。这两部分的内容不是必须完成的，学生可以自愿选择。 （3）案例分析 这部分作业请按照老师要求以小组报告的形式完成 主要参考书1、战略管理思想史周三多等著 复旦大学出版社 2、大败局吴晓波著 浙江人民出版社3、基业长青（美）詹姆斯.C.柯林斯 中信出版社4、差距 姜汝祥著 机械工业出版社5、长大 范棣 曹建伟著 中信出版社6、企业管理、经济管理、中外管理、中国经理人等杂志教材1、企业战略管理徐二明编著，中国经济出版社 2、企业战略管理-理论与案例（第三版）杨锡怀、王江，高等教育出版社2010年 3、战略管理概念部分（第13版）（美）弗雷德.R.戴维著，赵丹译，清华大学出版社2013年6月作业与案例：1、各举一个战略成功或失败企业的例子2、全面预习第一章导论。要了解全章的结构和重要概念。要提问，但可以看书回答。3、案例分析：万奇公司（好战略为什么进行不下去）第一章 企业战略管理概述第一节企业战略的概念一、从军事战略到企业战略军事战略构成图：战略目标、开展地点及怎么打、兵力物资、组织方式、关键活动二、企业战略的概念战略实际上反映了公司管理者所作的各种选择，表明公司将要致力于某些特定的产品、市场、竞争策略和公司的经营之道。战略既是预先性的，又是适应性的。1、企业战略的概念企业战略的概念是1965年美国的安索夫发表的企业战略论中首次提出的，随后这一词得到越来越多的应用。其中60年代比较有代表性的定义是：（见ppt）关于战略的定义，很多很多，在此只是给大家一个形象的说明。特别是20世纪90年代以来，经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，也使得传统的战略理论面临着巨大挑战。不同的教材由于出版的时间不同对企业战略的定义也有所不同，企业战略不是一个简单的概念，理解它需要多维的视角，它不仅涉及企业所有的关键活动，确定企业的未来方向和使命，而且需要根据环境的变化加以调整，是一个动态的概念。应从下面几方面理解2、企业战略的内容（构成要素）：环境、战略目标、业务、资源和能力、组织系统、流程（简单介绍）战略目标：（后面第5章介绍） 战略制定者为实现自身的利益想要达到的结果。主要的战略目标有：市场方面的目标；技术改进和发展方面的目标；提高生产力方面的目标；财务与实物资源取得和占用方面的目标；利润方面的目标；人力资源方面的目标；社会责任方面的目标 业务企业的主要任务就是经营业务。没有业务就没有企业，也就没有战略。业务可以从顾客角度描述，一般称为“市场定位”也是战略管理研究的主要内容。一般指：为顾客提供什么产品和服务；这些产品和服务提供给那些顾客；为顾客创造了什么价值？资源和能力（第4章）组织系统（涉及第4章）是近几年才提高到战略制定和分析时必须要考虑的地位。这是因为：组织系统决定了战略管理的方式。即企业怎样看待和运用战略管理，在很大程度上是由组织系统决定的，所以战略规划不能超越组织系统。其二：组织系统有一定的刚性，并不能完全如钱德勒所说的可以“跟随战略”。无论是组织结构，还是组织文化，都在一定程度上很难改变的，在很多时候甚至业务模式要跟随着组织系统。运营流程流程是指企业中为完成某一类任务而形成的顺序相对固定的一系列业务活动。运营流程是连接资源与业务的关键，最近十年的研究表明，在企业里面，存在不同的运营流程，这些流程有独立性，并且可以据此开展不同的业务。比如：沃尔玛的物流(交叉配货 cross docking)，戴尔直销业务中的需求处理流程，微软的大型系统软件的管理流程等。这些流程使以上企业不仅可以很好的开展当前的业务，也可以向合适的其他业务进行推广。对流程进行评估：画出流程的结构图；分析主要流程涉及的部门；分析流程使用到的资源情况；分析流程效率。 分析流程对于该类产品的重要度。 有可能的话，将流程与竞争对手或行业标准进行比较简单地说，企业战略要回答这样几个问题： 1、要达到什么样的目标？ 2、做什么业务(行业)？ 3、凭什么去做？ 4、在一个什么样的的组织系统内做？ 5、用什么方式去做？总的来说：战略目标是战略管理活动的核心 业务是企业生存和发展的基础，制定战略首先要认识企业的业务是什么。 企业是资源和能力的结合体，而不是业务的结合体。 组织系统是将企业资源结合起来，并为业务提供运营平台的结构性框架。 运营流程是一组特定的活动，资源和能力通过流程可以产生一系列的产出；运营流程也是业务的构成单位。战略内容各要素之间的关系 战略目标是核心；业务是主体；资源、运营流程和组织系统是支撑 战略各要素之间有相对的独立性 战略各要素之间是相互影响的各要素都受到环境的影响三、进一步认识战略1、战略四种形态，又称为“四象”愿望的战略：企业希望形成的战略（战略管理者希望达到的理想的战略状态）计划的战略：企业形成在纸面上的战略（战略计划书）实施的战略：企业实际的战略行动（可以客观解读的）实现的战略：企业真正形成的战略（可以客观解读） 2、战略是有重点的 一个现实的战略不是面面俱到的各战略要素的总和，而是有重点的。战略重点是对战略各个构成要素的再一次概括，用战略重点来描述一个战略不仅是可行，而且是必须的。 3、战略是分层次的 公司战略（Corporate Strategy）针对集团公司（一般包括多个业务），其考虑的内容包括：根据集团公司的外部环境和内部条件，确定集团的总体战略目标、选择经营范围（业务组合）、确定各业务单位的发展方向、实现各业务之间的协同、为业务单位提供必要的服务和管理等等。常见的公司层战略 1）前向一体化：提高对下游企业的控制 2）后向一体化：提高对上游企业的控制 3）水平一体化：扩大对同类企业的控制 4）相关多元化：围绕企业现有（能力资源产品等）多元化 5）无关多元化：开展与现有业务无关的新业务 6）水平多元化：围绕当前用户进行多元化 7）联盟发展：与其他企业进行战略合作 8）紧缩：减少支出、缩减经营范围 9）剥离：将部分业务卖出10）清算：将公司资产部分或全部卖出 11）互补品战略：倾销一种产品，在其互补品上取得利润12）平台战略：构建平台，锁定多类用户，获得平台服务收益13）O2O战略：线上线下一体化经营等等业务战略（Business Strategy 或经营单位战略）在选定的业务范围内，确定业务单位（战略经营单位SBU-Strategic Business Unit ）用什么方式获得效益，要取得什么样的竞争优势等等。常见的业务层战略1）低成本战略：保证基本的性能，使成本最低2）差异化战略：在能接受的价格范围内使性能最好3）重点集中战略：只服务于一个特点的市场4）市场份额战略：用市场份额挤压竞争者5）核心能力战略：发展独特的、具有竞争性的能力职能战略（Function Strategy）针对业务单位的各职能部门，如生产、营销、财会、研究与开发、人力资源等，职能战略规定了职能活动应该遵循什么样的经营方式和策略，如何支持业务战略。常见的职能层战略 1）营销战略；2）财务战略；3）人力资源战略；4）研发战略；5）运营战略等等各层次战略的区别：（1）考虑的战略重点不同（2）考虑的对象不同（3）区别是相对的第二节 企业战略管理一、企业战略管理的概念1、常见的企业战略管理定义 （注重的是过程，是实践，而企业战略注重理论概念）企业战略管理一词最早是由安索夫在1976年出版的战略计划走向战略管理一书中提出来的，他认为，：企业战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。美国学者斯提纳在1982年出版的企业策略与战略一书中认为：企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。此外，还有许多学者和企业家提出不同的见解，几种有影响的看法是：企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动，以实现企业的宗旨和目标。企业战略管理是企业在处理自身与环境关系中实现其宗旨的过程。企业战略管理是以企业战略为管理对象的管理活动，是对战略制定直至战略实施全过程的管理，他在企业管理中处于统领性和指导性的地位。2、企业战略管理的特点从职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。与职能活动的管理相比，战略管理具有以下特点：1、具有总体性；管理总体活动，追求总体效果。实现企业整体最优。2、从时间上看具有长远性；战略管理一般对企业较长时期（5年以上）的生存和发展进行统筹规划。3、战略管理的主体是企业的高层管理人员，其他成员参与战略制定通常是一件很好的事。4、战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。前者强调做正确的事，后者强调把事情做好。二、战略管理一般分析框架 战略管理尽管有不同的方法和工具，面对的环境也各不相同，但战略管理的过程却具有大致相同的形式，我们称之为“战略管理的一般框架”。战略管理的过程战略管理的过程，是一个连续循环的过程，一般包括：第一、战略环境分析：即对企业外部环境（挑战和机遇）和内部环境（优势与弱点）（即：SWOT分析）进行深入分析和正确判断，并在此基础上，认识到企业面临的挑战和发展机遇，这是企业战略管理的基础环节。 第二、战略目标的确定：即在对企业内外部环境分析的基础上，确定企业经营的战略目标。这是战略管理的出发点和归宿。 第三、战略生成：即根据战略目标，对各种战略方案在技术上是否先进和在经济上是否合理进行综合评价，从中选择一个与企业内外环境相协调的方案。第四、战略实施与控制：战略实施：将企业总体战略分解成各层次和各方面的具体战略，如：组织战略、营销战略、财务战略、人才战略、科技开发战略、多种经营战略等，通过发挥操作管理的各种职能，运用计划和预算等方法，分阶段、分步骤地实施。战略控制：即对战略实施的整个过程进行跟踪控制，及时揭示差异，查明原因，采取措施，消除不利差异和扩大有利差异。如果在战略实施过程中，发现企业内外部环境有重大变化，则应对战略目标或方案进行必要的修正与调整。企业战略管理一般涉及到的内容包括： p 确定使命和远景 p 对所处环境和自身实力的判断 p 确定所提供的产品和服务（包括产品和服务之间的关系）p 选择企业经营的市场定位和区域分布p 明确为顾客提供何种价值p 确定获得赢利的方式（定价）p 确定企业主要的运营流程、流程结构和运营范围（包括在产业链中的位置）p 制定实现竞争优势的方向和手段p 规划资源和能力（发展和配置）p 设计产品和服务的推广和销售方式p 制定进入新业务和退出旧业务的途径p 明确与相关企业的关系和合作方式p 明确企业发展（收缩）的方向和速度 在战略管理实务中，为认知和沟通的方便，一般会对企业战略进行分类（比如成本领先战略或差异化战略、互联网+战略等等），还可以根据其最主要的特征进行适当的命名。 三、战略管理的三种不同理念 1、理性观点： 战略管理是一种有计划的、理性的形成过程。企业应该事先制定尽可能详细的战略计划，并坚决贯彻执行。 2、进化观点： 战略是市场活动不断被塑造而形成的。企业不应该事先制定什么战略，应该关注市场的反映，然后进行事后的总结。 3、过程观点： 战略是在运营过程中不断通过修改而形成的。企业应该先制定战略，然后根据市场反映不断进行修正管理。 四、战略管理的发展阶段 1、以安德鲁斯为代表的战略规划理论体系（开始于上世纪60年代） 2、以波特为代表的产业结构分析，竞争优势战略理论体系（开始于上世纪80年代） 3、以格兰特和蒙哥马利为代表的资源基础理论体系（开始于上世纪90年代）第三节 战略逻辑与商业规律 商业规律是客观存在的（存在于宏观经济中、产业经济中、组织管理）。 战略逻辑是运用商业规律取得预期结果的内在的必然性，所以，战略逻辑背后，就一定有规律的存在，但规律如果不加以合理运用，就不能形成有价值的战略逻辑。 发现规律主要是学者的事，但学者大部分并不会管理，运用规律比发现规律要复杂得多。运用商业规律是企业家的事。好的战略一定是在可靠的商业规律基础上，建立了合理的、可以理解的战略逻辑企业经营的战略逻辑就是商业模式商业模式的意义 有助于企业回避外部环境中的不利因素，充分利用环境中的有利因素有助于使企业充分利用其运营能力，回避其弱点有助于使企业进一步发展其优势的运营能力课堂小组讨论案例 （1）三株公司案例 讨论问题：用战略的五要素和战略管理一般框架分析当时三株公司的战略和战略管理 （2）企业针对性实践选择自己感兴趣的企业，到企业的网站上，找出有关企业战略管理的相关资料，看看该企业是采用哪种战略管理的观点进行企业战略管理的？该企业挣钱的逻辑是什么？找出该企业的利益相关者，最近他们对企业有什么要求，你能找到一些实例说明公司如何在利益相关这种建立共生关系的。战略管理框架图各环节内容第二章 确定使命与愿景A第三章 企业外部环境分析B1第四章 企业内部条件（环境）分析B2第五章 制定具体的战略目标C第六章 竞争战略D、E第七章 公司战略D、E第八章战略实施与战略监控F 、 G 第二章 企业的远景与使命A一、企业的远景（公司的战略展望，愿景）远景的概念：简单地说，是对企业将来情景的一个描述，即：我们想要成为什么样的企业。这个描述能够说明企业将做什么，公司未来的业务组合是什么？由此，使公司管理者对公司的未来有更好地认识，并对企业所有相关人员有激励作用。远景的产生：创造力和理性分析的结果，有些甚至是偶然的、异想天开的结果。二、企业的使命使命的概念：企业远景的具体化，当前寻求为其顾客所作的一切通常被称作企业使命。德鲁克曾提出“我们的业务是什么”就等同于问“我们的使命是什么”使命陈述的9个要素：顾客：企业的顾客是谁？产品和服务：企业的主要产品或服务是什么？市场：从地域角度考虑，企业在那些地区具有竞争力？技术：企业在技术方面紧跟时代步伐吗？关注生存发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗？经营哲学：企业的基本信条、价值观、伦理道德倾向是什么？自我认知：企业的特色能力和主要竞争优势是什么？关注公众形象：企业对社会和环境事项承担责任了吗？关注员工：员工是企业有价值的资产吗？三、远景与使命的区别和联系前者更具有前瞻性。如果使命清晰表述了当前业务，而且，阐明了公司的前进方向和未来业务范围，则两者就合而为一了。即公司的战略展望与未来的使命是一回事。（阿瑟.汤姆森 战略管理概念与案例）。使命则是比较具体一些（比较、解释一下P2与P6各自概念上的不同，并比较内容的不同）。很多企业都是放在一起来阐述的。课堂小组讨论 考察一些公司的远景和使命的表述，你感觉这些表述具有建设性，是激励员工和指引战略方向的有用方式吗？如果是，原因是什么？如果不是，原因又是什么？第三章 外部环境分析外部环境分析的性质 外部环境分析的目的是形成一张清单，涵盖对组织发展会产生影响的各种因素，并评估这些因素的影响方式和影响程度，从而使战略管理者可以利用机会避免威胁。 外部环境一般来说是独立于组织的，有其自身发展规律，长期来看，组织战略必须适应其发展。需要分析外部环境因素应该是： 对组织实现长期和短期目标有重要影响 可以观察和测量 对相关组织具有普遍的适用性 其影响是有层次、有针对性的，对组织的不同层面、不同部门有不同的影响外部环境分析的常用方法宏观环境分析 政治法律因素；经济因素；技术因素；社会、文化、人口因素；自然环境因素等（PEST分析） 行业环境分析 行业经济特征分析；成功关键因素分析；行业竞争态势分析；竞争者分析 战略群体分析 针对行业内执行同样或类似战略的一组企业进行分析 外部因素评价矩阵 外部环境因素的量化分析：量化权重和影响程度 商业生态环境分析 将与企业有直接关系的各方置于一个整体中分析怎样进行外部环境分析 公开情报分析（杂志、贸易期刊、报纸、资料库、统计机构） 购买专业研究机制资料 实地调查收集资料，包括建立企业数据库 整理分析资料 评估对企业经营的影响，机会或是威胁（经理、员工、专家参与）第一节 企业宏观环境分析企业的宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理P45。主要包括政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素，但其中的法律、经济、社会和科技环境是比较动态的，因而也就成为宏观环境分析的重点。这四类外部环境因素分析也通常称为PEST分析，分别取它们英文单词politics, economy, society, technology的首写字母。宏观环境的变化，将对企业及所在的行业产生各种各样的影响，这些影响将是企业制定战略的依据。 如：宏观环境的变化，将会对行业边界产生影响；对顾客行为的影响；对供应商的影响；环境变化对产品替代的影响一.政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统。政治和法律环境主要包括：国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、以及国家的执法机构等因素，他们对企业的生产经营活动具有控制和调节作用，主要影响特点是：直接影响企业的生产经营活动；企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；具有不可逆转性。常见的政治法律环境变量 外交政策、对不公平竞争的规范、消费者保护措施、对员工的保护措施、环境保护措施、能源政策、进出口政策、刑法的范围、民法的范围、政府相关的行政命令等。二.经济环境经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个方面。国家经济政策包括国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平与结构，实施国家经济发展战略的指导方针等内容。分析企业所处经济环境，主要分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策这四个方面。一般，首先考虑目前国家经济处于何种阶段：萧条、停滞、复苏还是增长；宏观环境变化的周期；一般国民产值GDP和人均GDP是最常用指标，此外还有：平均实际收入、平均消费水平、利率、汇率、失业率等。常见的经济环境变量 收支与财富：GDP、个人平均收入、个人平均支出、可支配收入、消费性支出、贫富差距等 政府财政：财政政策、货币政策、税收政策、政府公共支出、政府举债、转移性支出、政府补贴等 物价：批发物价指数、零售物价指数、进出口额、生活水平等 劳动力、就业与工资：劳动力变量、失业与就业状态、工作时间与薪金等 银行与金融：资金流动、商业性借贷、消费性借贷、利率等 产业结构：各级产业比重、政府产业政策等三.科技环境技术是一种创造性的破坏因素，当技术给一个行业或某些企业带来增长机会的同时，可能给另一行业的企业形成极大威胁。目前技术环境变化有几个趋势：第一，新技术和发明的范围不断加宽，如信息技术、生物技术、新型材料、空间技术等；第二，理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短；第三，研究开发经费急剧增加。针对企业而言，技术是一把双刃剑。当技术给一个行业或某些企业带来增长机会的同时，可能给另一行业或企业形成极大威胁。常见的科技环境变量 国家的研发支出、产业的研发支出、科技发展重点、专利权状况、知识产权状况、技术转移状况、自动化、新科技发展速度、新科技引进的速度等等。四.社会文化环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。常见的社会文化变量： 出生率、死亡率、受教育程度、人口年龄分布、利益团体数目、生活形态变迁、家庭形态变化、社会治安、休闲娱乐与价值观的变动等等。五.自然环境和国际环境越来越多地的企业倾向于扩大在母国之外的业务和市场，全球化提供了进入更大的潜在市场和获取更广泛的生产要素基地，现在中国比任何时候更加依赖世界。六、宏观环境分析适用前提分析目的：不限定，涉及战略的各个要素。环境因素：不限定。内部条件：在分析过程中对内部条件很少有要求，但一般(隐含)假设企业有资源和能力，并有能力实施适当的战略。 优点1、宏观环境分析的逻辑非常合理，能被使用者很好地接受；2、宏观环境分析是一个普遍适用的工具；3、宏观环境分析促使企业重视外部环境因素的变化，这对于那些对外部环境变化缺少敏感性的企业无疑是有帮助的。特别是外部环境急骤变化时，这尤其重要。缺点：1、适用范围过于宽大，缺少针对性，分析结果可用性低；2、宏观环境特征难以识别，与企业战略之间的关系也难以揭示，从而限制了该分析的使用；3、与宏观环境相比，行业环境和生态环境对企业的影响可能更大；4、现代战略管理研究表明，环境对企业的影响程度可能会低于企业内部条件对企业的影响程度。这说明制定战略时向“内”看可能要好于向“外”看。第二节 行业经济特性与成功关键因素一行业组织的概念行业：由一些公司构成的一个群体，他们的产品和服务有着众多的相同属性，以至他们为了争取同样的买方群体而展开激烈的竞争P48对企业和投资者而言，行业的关键特征、竞争的激烈程度、行业变革、未来前景等决定该行业是否具有吸引力。一般进行行业分析的主要方法包括：行业的经济特征分析、行业的成功关键因素分析、行业竞争力分析、行业中的战略群体分析、行业生命周期分析。二、行业经济特性1、原理分析由于行业之间在其特征和市场结构等方面存在很大差异，所以进行行业分析，一般首先从分析行业经济特性入手，因为行业经济特性是一个行业区别于另一个行业的标志。概括某一行业的经济特性一般基本上是一致的，大致包括：（1）市场规模：一般市场规模由供求形式、需求分布、需求变动频繁性三个方面表示P49（2）竞争地域范围：包括本地市场、区域性市场、全国市场、国际市场、全球市场（3）市场增长率 （4）行业目前在寿命周期中所处的阶段（5）行业内公司的数量及相对规模（6）顾客（7）纵向整合的程度（8）行业进入和退出的难易程度（9）技术和革新的发展趋势（10）产品特色（11）规模经济（12）经验曲线效应（13）行业的获利能力（14）行业需求的稳定性（15）行业增长的潜力（16）行业的演变（略）行业结构的演变过程行业的经济特征对公司的战略具有很大的影响力，徐二明书P54，表2-1指出两者的相互关系。2、行业经济特性分析的适用前提分析的目的：适用于战略模仿环境因素：不适用于跨行业或行业界限不确定的企业；比较适用于成熟的、稳定发展的行业内部条件：企业要有一定的条件可以实施根据分析所选定的战略3、方法评价优点：具有宏观环境分析的各种优点；更具具体性缺点：同样具有环境分析的缺点；与宏观环境相比，扫描的范围变窄，有一定负面影响；企业可能没有能力实施所选择的战略。三、行业成功关键因素分析（KSF）是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量、能力。可以在企业、行业、经济或社会政治三个层次进行分析，一定是全行业的企业和组织都普遍存在的。一般回答下面三个问题，有助于确定关键成功因素。顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础或依据是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么？它需要什么样的资源和能力？行业中的一个卖方厂商获取持久竞争优势必须采取什么措施？ 关键成功因素，随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化，如书上P56，随生命周期变化的成功关键因素与技术相关的关键成功因素科学研究技能(在下面这些领域中尤为重要：制药行业、药品行业、空间探测以及其他一些高科技行业)产品革新能力在既定技术上的专有技能运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力与市场营销相关关键成功因素快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足产品线和可供选择的产品很宽商品推销技巧有吸引力的款式包装顾客保修和保险卓越的广告推广行业成功关键因素顾名思义对行业内企业的经营起到关键作用，一般一个行业内的成功关键因素很少超过4个，所以，企业管理层应尽量缩小成功关键因素的数量，集中资源于最为关键的因素上。我们在战略制定时，通过确定行业成功关键因素，并将战略建立在其上，企业努力在这些因素（一个或多个）上比竞争对手做得更好，从而获得持久的竞争优势。第三节 经验曲线、规模经济与范围经济一、三个概念的区别经验曲线：是指当某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。规模经济：在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。范围经济：随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。二、.说明三种原理对企业战略的指导意义第四节 行业竞争力分析波特认为行业的平均利润空间取决于竞争程度。竞争不激烈的行业一般有较高的利润率；竞争激烈的行业一般竞争力较弱。在市场经济条件下，竞争激烈会导致利润平均化。竞争是由五种因素形成：潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但所起的力量作用不同，看书P66-75。主要参考竞争优势波特著，P4-P32分析的目的和作用：识别某一行业影响竞争和盈利能力的主要结构性特征。运用这种分析，解释为什么有些行业要比另外一些行业具有更强的盈利能力。利用有关行业结构趋势的迹象来预测行业盈利能力在未来的变化。识别可用来影响行业结构的机会，以便减轻竞争压力，提高行业盈利能力。评价在某一行业中追求利润时，竞争和协作行为的各自作用。分析竞争和顾客需求，以便识别有助于在行业内树立竞争优势的机会。一、潜在竞争者（进入威胁）对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒、可能遇到的行业内已有企业的反击和退出壁垒。1、进入壁垒：一般存在六种壁垒源（1）规模经济（2）产品差别化，（3）资金需求（4）转换成本：购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括：雇员再培训成本，购置新的辅助设备成本，检测费用，产品再设计的费用，终端关系的心理成本等。（5）获得分销渠道， （6）政府政策， 从战略角度出发，进入壁垒还有另外几个特点。（1）进入壁垒随着上述条件的变化而变化。（2）一种进入壁垒的变化，可能引起其他进入壁垒的变化。如，娱乐汽车， （3）有些企业可能具有某些资源或技能，使他们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其他许多公司少。2、预期的报复潜在进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入产生影响，如果战略变化使得竞争者的市场地位受到动摇，它的反应会是很强烈的，这取决于竞争对手的反应能力。下面一些条件标志着对进入者存在强烈报复的可能，并会因此扼制进入：1）一种对进入者勇于报复的历史；2）已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击，包括：富裕现金、剩余借贷能力、过剩生产能力、或顾客及销售渠道方面有很强优势；3）已立足企业深深陷入该行业，并且，在该行业中使用流动性很低的资产；4）产业发展缓慢。3、退出壁垒教材P681）固定资产高度专业化： 2）退出成本过高 3）协同关系密切程度 4）感情障碍5）政府和社会的限制壁垒与盈利性 波特P21图结论：进入障碍越大，越减少潜在进入者的竞争力。退出障碍则有双重影响，如果大的话，一方面会阻止潜在进入者，但另一方面会留业内竞争者。二、现有竞争对手间的竞争1、产业内企业的竞争程度与下面因素有关：（1）行业内存在众多势均力敌的公司 (2) 行业增长缓慢 (3) 高固定成本或高库存成本 (4) 缺少产品差异化或转换成本 (5) 大幅度增容（6）退出壁垒大2、抗衡因素变化决定竞争激烈程度的诸因素，经常发生变化，主要变迁为：（教材上P74上的其他变动）其中在对这个指标分析时，可以选择下面这些指标衡量：市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验曲线多元化三、替代品压力 教材P691、辨析替代品：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。2、替代的经济性 替代品与当前产品的相对性价比；转向替代品的转换成本；顾客的转换欲望。 3、替代和反替代战略（1）针对替代威胁，行业内企业最好采用集体进行反对。（2）通过降低成本或改进产品降低性价比（3）提高顾客转换成本（4）寻找不受替代品影响的新用途（5）转向最少受替代威胁的细分市场 （6）当替代品与企业产品之间关联性较大时，进入替代产业（7）因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合。 其中在对这个指标分析时，可以选择下面这些指标衡量：价格-性能比转换成本利润四、买方侃价实力 教材P70购买数量 购买产品占全部费用或购买量的比例 购买产品的标准化程度 购买者转换成本不高 购买者盈利低 购买者采用后向一体化 供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响 购买者掌握了充分的信息其中在对这个指标分析时，可以选择下面这些指标衡量：产品差异化集中度重要性利润质量重要性信息对称与否转换成本五、供方侃价实力 教材P71少数几家公司控制供应者集团替代品不能与供应者所销售的产品相竞争作为购买者的企业不是供应者的重要客户供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入供应者集团的产品存在着差别化供应者集团实行向前一体化其中在对这个指标分析时，可以选择下面这些指标衡量：集中度多元化政府转换成本供应商组织如果供应商具有较强的讨价还价能力，则针对这种情况，企业可以采用下列措施： 1）寻找和开发其他被选的供应商来源，以尽量减少对任何一个供应商的依赖；2）如果行业仅有很少几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力；3）向供应商表明企业有能力实现后向一体化；4）选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性。5）将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险。六、五力模型的方法评价1、五力模型的优势产业结构影响着战略的选择。对每个竞争作用力目前的影响进行不断的监控，由此发现可以使企业获得竞争优势的机会 是环境分析的重要扩展有助于企业了解行业演进 2、五力模型的主要弱点 因为该方法仅关注于短期的市场位置，有可能低估了使企业获得长期竞争优势的核心能力。这个模型是设计用来分析单个的业务单元的战略的。对社会、政治因素(SP)的重要性缺乏明确的认识。 3、一般企业的管理者在战略制定时，应注意：尽可能摆脱五种竞争力的影响影响竞争压力，使其朝有利于自己公司的方向发展建立强大的安全优势 补充内容：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是战略评价专家可以归纳和评价经济、政治法律、社会文化、科技及竞争等方面的因素，结合前面讲的几种方法，对因素进行加权累计，进而分析行业内相关企业所处的环境，并给出相关策略。常用步骤为：1、列出外部分析的相关因素，选取关键的因素总数控制在10-20个之间，包括机会和威胁。尽可能具体一些，有时可以采用百分比、比率和对比数字。2、给每个因素设定权重，数值从0.01.0 权数表明该因素对于行业成功而言的相对重要性，可以采用多种方式进行权数的确定。3、按照企业现行的战略对各关键因素的有效反应程度，进行评分。可以采用1，2，3，4.4、用每个因素的权数乘以他的评分，得到企业总的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。第五节 行业内战略群体分析1、战略群体的概念 战略群体：是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。同一战略群体中的企业，可能在以下几方面相似：产品线的宽度相似；垂直一体化程度相似；提供给购买者的服务和技术支持相似；用来吸引类似购买者的产品属性相似；强调相同的分销渠道；依赖相同的技术方式；以及产品的价格或质量处于同一区间等。2、行业内战略群体图的绘制（画图是帮助分析的一个工具，并不一定存在某个唯一正确的方法）（1）辨析行业中将各厂商区别开来的因素（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图上（3）把大致落于相同战略空间内的厂商给与同一战略群体（4）给每一战略群体划一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。3、战略群体图的适用性一个产业的战略集团分布图构成之后，可从下面进行分析第一、判断移动壁垒，即每一集团免受其他集团攻击的移动壁垒可被判别出来；第二、确定边际集团，可以看出那些集团地位薄弱，这些集团是退出或企图移到其他集团的候选者；第三、标绘战略活动的方向，从全行业角度看战略变化。可从各集团划出发展箭头，看看行业发展是相互散开还是集中。第四、分析趋势，将来趋势是否会降低某些集团的生存能力，增高屏障，将导致对产业演变的预测。第五、预测反映，能够用来预测产业对某一事件的反映。各集团在战略上的相似性，是之易产生一致的反应行动。一般，在战略群体图中，相距越近，成员之间竞争越激烈，同一战略集团企业是最直接的竞争对手。小组案例分析：红星美凯龙和居然之家练习：（1）运用五力模型分析你的公司所在行业。该模型告诉你行业竞争的哪些特点？（2）宏观经济环境是否出现影响你公司所在行业的变化，是正面的，还是负面的？会引起什么变化？（3）找出该行业内的战略群体，不同群体间竞争强度是否存在