管理基础与目标落地.ppt

1 主讲人 管理基础与目标落地 2 课程大纲 认知管理 拓宽格局 把控结果 目标落地 3 传统模式学习型组织文化 稳定 效率变革 问题解决技术 机械电子任务 体力脑力结构 垂直水平权力分布 集权分权资源 资本信息集中点 利润顾客工作 个人团队生产方式 福特戴尔市场 地方国内全球领导 管理者领导者 向管理要效益 模式转变 4 使我们的员工具有做出决定和采取行动的知识 技能 职权和意愿使我们的员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献 承担应有的责任 向管理要效益 两个基础 5 协调人们之间的行为 让别人同自己一道用正确的方法做正确的事 以实现组织目标 什么是管理 管理定义 6 什么是管理 管理职能 制定目标及目标实施途径 做什么及怎么做 影响和激励组织成员完成组织目标 如何做得更好 衡量实际工作 矫正偏差 到底做得怎么样 决策创新协调 通过设计维持一种职务结构 实现资源和活动的最佳配置 通过什么来做 对人员的选择 培训 考核 谁来做 人与人 组织与组织之间的信息交流 如何做得更好 7 高低 差好 目标实现 资源利用 什么是管理 绩效标准 8 管理的趋向是培养 德高望重 的社会型企业 不满足于企业只是利润的化身企业要承担超越法律和经济所要求的义务企业管理者具有高度的社会责任感通过管理使自己的行为符合道德规范的要求努力只做自己确信是正确的事情力争成为企业社会中的优秀的企业公民 什么是管理 管理趋向 9 企业的生命周期 大规模小 流程再造 小企业思考 继续成熟 衰退 创造 方向清楚 完善内部系统 团队精神 领导危机 适当控制的授权危机 繁文缛节的危机 二次创业的危机 创业阶段 成长阶段 正规化阶段 完善阶段 什么是管理 企业管理 10 我是谁 1 我的处事原则如何 Q2 我要到哪里去 Q3 我如何到那里去 Q4 这几个问题分别涉及管理一个组织的最基本的问题 即组织的使命 价值观 愿景和战略途径问题 善谋 什么 四个问题 11 1 使命 mission 一个组织之所以存在的理由 回答 我是谁 的问题 2 核心价值观 corevalues 一个组织处事的信条 根本原则 回答 我的处事原则如何 这一问题 3 愿景 vision 对于组织未来将会到何处去的生动描绘 善谋 什么 三个关键 12 将愿景分解为少数关键战略设立明确的 可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标 绩效指标 久赢 之道 战略展开 13 对标超越就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式对本企业的产品 服务 过程等的关键的成功因素进行改进和变革 使之成为同业最佳的有组织的活动 久赢 之道 对标超越 14 企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标高超越活动时 借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容 久赢 之道 对标超越 15 1 确定实施标高超越的领域或对象2 明确自身现状3 确定谁是最佳者4 明确对方是怎样做的5 分析内外部问题 制订并实施改进对策 久赢 之道 对标超越 16 职位设计 建设大楼的基本构件纵向和横向设计 建设大楼的框架职权配置 电梯 楼梯协调和整合 通水 气 电人力资源管理 住房分配组织变革 翻修 类比 组织工作与建设大楼 17 建设大楼的基本构件将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位 职位设计 18 按照专业化分工的原则设计职位 效率 专业化分工的程度 职位设计的思路 19 工作激励潜能分数MPS MPS motivationpotentialscores 技能的多样性 任务的完整性 意义 3x自主性x绩效的反馈 一个好Job的MPS 20 设计的职位必须按照一定的方式对之加以组合 即通过纵向和横向设计 形成组织结构 纵向和横向设计 21 理想 如果组织的最高管理者是一个万能的人 是否还需要组织结构的纵向和横向设计 现实 一名管理者有效地直接指挥和监督的下属的人数 称为 管理宽度 永远是有限的 组织规模的扩大导致管理工作量超出了管理者所能承担的限度 管理者必须委托他人分担一部分管理工作 由此形成了等级或层次 纵向设计 1 22 从某种意义上来讲 层次是不得已的产物 因为 1 层次多意味着费用也多2 层次增加将加大沟通的难度和复杂性3 层次将使得计划和控制活动更为复杂 纵向设计 2 23 部门划分的基本方法 按职能划分按产品划分按地域划分按顾客划分按过程划分根据技术或设备划分按时间划分按人数划分 横向设计 24 直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构水平型结构 典型的组织结构的类型 25 一般来说 传统的企业结构倾向于高耸型 偏重于控制和效率 比较僵硬 扁平型结构被认为比较灵活 容易适应环境 组织成员的参与程度也相对较高 机械式组织结构 正规化程度较高 注重内部的效率和纪律 灵活性和适应性要差一些 有机式结构 正规化程度较低 但灵活性和适应性均较机械式结构为好 两种典型的组织结构类型 26 纵向协调与整合的手段组织等级链程序 规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统 横向协调与整合的方法信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队 协调与整合 27 用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程 包括明确组织的人才需求 对现有的人力资源进行摸底 以及招募 选拔 安置 提拔 考评 奖酬 训练和培养等一系列的活动 人力资源管理 28 组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程 当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时 就产生了变革的需要 近年来组织变革主要面向过程的组织再造 组织变革 29 CEO 副总裁 副总裁 过程所有者 过程所有者 过程所有者 产品供应 资源管理 顾客过程 以过程为中心的组织结构 30 过程 活动的集合 输出 输入 将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合 一个组织的活动均可以用过程模型来描述 过程的含义 31 工作单元 从职能部门到过程团队工作 从简单到复杂员工角色 从被控制到赋权工作准备 从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点 从重活动到重结果管理者 从监督到教练组织结构 从等级到扁平最高管理者 从打分者到领导者 过程再造后发生的变化 32 职位的权力合法的权力 不得不服从奖励权力强制的权力 抵触 个人的权力专家的权力 使愿意榜样的权力 使愿意 领导权力的来源 33 沟通 畅通组织内外联络的渠道 Q7 激励 运用适宜的激励措施和方法 Q8 领导行为 不断改进和完善领导作风和方法 Q9 领导的内容 34 控制过程 35 前期控制预期可能出现的问题 同期控制纠正正在发生的问题 反馈控制纠正发生后的问题 工作投入 输入 工作过程 转换 工作产出 输出 客户甄选人员甄选人员培训 告知制定详细规则 计划 直接监控及时制止防止问题扩大 调查并采取措施重新设计控制方法 控制类型 36 分析现状 发现问题分析问题中各种影响因素分析影响问题的主要原因针对主要原因 采取解决的措施执行 按措施计划的要求去做检查 把执行结果与要求达到的目标进行对比标准化 把成功经验总结出来 制定相应标准把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决 控制工具 PDCA循环的八个步骤 37 必须有一套更广泛的 能够与组织战略相协调的绩效测量指标体系 良好绩效指标的特征 1 同组织目标的一致性2 均衡性3 完整性4 可控型 我们应当测量什么 38 课程大纲 认知管理 拓宽格局 把控过程 目标落地 39 目标管理是根据总体的战略规划 组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为 有主次 可控的和高效的管理活动 激励员工 共同参与 以实现组织和个人目标 努力工作的过程 什么是目标管理 40 有效的管理者并非为工作而工作 而是为成果而工作 他们首先就问 期望于我的是什么 组织的目的和任务必须转化为目标 如果一个领域没有特定的目标 则这个领域必然会被忽视 深度点击目标管理 1 41 目标的源头 1 42 定量部分 在什么时间内 以什么方式 达成量的水准 衡量指标 时间类可行性方案发展衡量指标 数量类定性部分 在什么时间内 以什么方式 达成质的水准 衡量指标 时间类可行性方案发展衡量指标 质量类 目标管理的陈述方式 43 基于工作而非人为人所知具体可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变 目标管理中的标准 44 目标落地的关键 向上分析 制定目标 上司的角度1 执行董事会的决议2 掌握更多的决策信息3 关注企业整体的运行状况和整体目标4 关注公司的发展和事业大小5 强调制度 不喜欢例外6 希望各部门各司其职7 希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理解和团队合作 制定目标 对上司的分析1 执行董事会的决议2 信息不对称3 上司与中层经理关心的角度不同4 上司与中层经理人员面对目标挑战的态度不同5 思考问题的角度不同6 对风险的控制能力不同7 管理侧重点不一致8 职责性问题 45 Specific明确具体的Measurable可衡量的Action oriented可接受的Realistic现实可行的Time related有时间限制的 目标落地的关键 SMART原则 46 将目标写下来 事后不会引起争议 尤其是在过程管理和绩效考核时在目标实现过程中 更利于目标的修正 数据管理 组织成败的关键 目标落地的关键 书面化 47 目标落地的关键 关注结果 1 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的 2 将目标对准结果 通过及时检查 监督 反馈来达到 3 处在一个教练和顾问的角色中 不断地向下属提供建议和信息 与下属共同商议对策 帮助下属调整行动方案 达成目标 48 目标落地的关键 反馈辅导 1 没有反馈和辅导就没有目标管理 2 不再处于核心的 主导的指挥者的位置 而是站在下属的旁边 3 不再下命令 做指示 而是反馈和辅导 劝告 建议 49 设立目标的七个步骤 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达第一步 制订符合SMART原则的目标第二步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法第四步 列出实现目标所需要的技能和授权第五步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 确定目标完成的日期第七步 50 设立总目标 制定部门目标 个人目标 工作期限 衡量标准及达成目标的计划 执行目标管理计划的各项工作 最终目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体制 追踪及检查未达成原因 发掘及改善异常现象 考核执行成果 目标管理的执行过程 51 A 计划阶段 目标分为总目标 单位目标 分项目标 拟定总目标 设定各一级单位目标及工作计划 设定各二级单位目标及工作计划 制定目标体系图 制定目标计划单汇编 执行目标追踪单 B 执行阶段 目标执行与追踪 C 考评阶段 目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励 目标管理的三个阶段 52 剥洋葱法实现目标的过程是由现在到将来 由小目标到大目标 一步步前进的 但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反 运用 剥洋葱法 由将来到现在 由大目标到小目标层层分解 设定目标 实现目标 制定目标的工具 1 53 目标树形图 用于对目标的分解 分解方式一般有四种 1 按部门分解2 按项目分解3 按产品分解4 按时间分解 制定目标的工具 2 54 总目标 经理目标主管目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 目标体系图 55 一 总目标的重要性着眼现在又考虑未来 不仅有短期的 1年 还要有长期的 3年或5年 二 总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标 研究发展目标投资目标管理改进目标 目标体系图 总目标 1 56 三 由谁来订立总目标最高管理者 董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四 公布总目标等中层主管的目标订立完成后 年底或年初公布 目标体系图 总目标 2 57 一 单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证 承上启下 目标分解的枢纽 二 单位目标的类型直线部门目标 幕僚部门目标 三 要有详细的实施计划计划的时间性 阶段性要明确 计划要有可操作性 最好要有备选方案 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策 目标体系图 单位目标 58 一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 基于外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍时 二 目标修正时机 半年 目标管理的修正 1 59 目标修正程序 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 目标管理的修正 2 60 目标要与员工沟通达成目标应是只要努力 就可以达成目标尽量具体化 量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给予不同权重 理想目标的设定要件 61 目标量 在量上支持上级目标目标类 定性 定量 定标准总原则 SMART 有挑战性 精确目标选择 62 目标分解保证了目标指针指向总目标 且支持上一级目标目标标准同样也要支持上级目标下属目标总和 上一级目标标准 精确目标量的要点 63 精确目标类的要点 定量 用数字量化 定性 用具体描述 定标准 用标准约束 64 行动目标的依据 65 第一步同意问题存在 不是告知有问题 而是让其同意有问题错误行为对组织的影响如果不改变行为 对自己的影响同意有问题 不等于知道是什么问题是什么问题 以什么为标准 事实是什么 面谈与跟进五步骤 1 66 第二步探讨可能的解决方式 目的 方法供给 即探寻尽可能多的解决方法谁提供解决方法 如何运用想法传递让他自己说出 陷阱浪费想法供给时间抑制想法供给 面谈与跟进五步骤 2 67 第三步相互同意解决方法 目的 确定具体的解决方法讨论可选择方法的优劣确定用什么方法解决问题确定开始的时间确定承诺 面谈与跟进五步骤 3 68 第四步过程跟进 跟进是查看员工是否按承诺改善跟进不是要记录表现 而是要按承诺改善表现对已改善的表现 必须当场给予正面反馈 面谈与跟进五步骤 4 69 第五步激励任何达到目标的行为 奖励行为改善的时机 对维持改善有很大影响避免惯性激励激励及产生的结果必须是正面的 面谈与跟进五步骤 5 70 步骤一 充分解释和介绍组织目标和部门目标要点一 在制定部门目标时