12123109于畅 项目采购管理流程探讨.doc

项目采购管理流程探讨项目采购管理流程探讨 以 YG 公司为例的项目采购流程的优化设 计 姓名 于畅 学号 12123109 日期 2015 年 4 月 23 日 目录目录 一 采购管理相关理论一 采购管理相关理论 2 1 采购 2 2 采购管理的主要内容 3 二 项目采购管理流程相关理论二 项目采购管理流程相关理论 3 1 采购流程的定义 3 2 采购流程的主要控制内容 3 三 三 YG 公司采购流程现状公司采购流程现状 3 1 采购组织机构 3 2 YG 公司采购流程 4 1 大宗原材料采购流程 4 2 合同采购流程 5 3 小额采购流程 6 四 四 YG 公司现行采购流程存在的问题分析公司现行采购流程存在的问题分析 6 1 物资采购业务工作中的不相容岗位分离不彻底 6 2 物资采购流程较为粗放 存在较大的廉政风险 6 3 需求计划管理难度大 计划性较差 管理水平亟待提高 6 4 供应商管理较为薄弱 6 5 部分果购流程信息传递的环节过多 7 6 流程中缺乏对梁购风险的控制 7 五 五 YG 公司物资采购流程优化方案公司物资采购流程优化方案 7 1 基于不相容岗位分离的流程优化 7 1 优化方案 7 2 基于分级管理的采购流程优化 8 1 分级管理 8 2 采购流程优化 9 六 结论六 结论 9 参考文献参考文献 9 一 采购管理相关理论一 采购管理相关理论 1 1 采购 采购 采购可以看做企业为了产品生产而去主动获得原材料和服务的一个过程 典型的采购过程包括 采购需求 供应商选择 供应商询比价 供应商谈判 下达采 购订单 接收供应 货物的验收 货款的支付 2 2 采购管理 采购管理的主要内容的主要内容 通常来看 企业中的釆购管理包含以下一些内容 一是对整体采购业务的管理 如需求计划 采购计划 供应商选择 供应商 询比价 供应商谈判 釆购合同 采购催交 釆购验收 采购付款 物资发放 物资库存 供应商评价等釆购活动中的业务工作的管理 二是对采购业务活动 的支撑性活动的管理 如釆购业务人员管理 釆购信 息系统管理 采购资金管 理 采购制度建设等方面的管理 三是对采购相关活动的管理 如对供应商准入 管理 供应商退出管理 货源基地建设 供应商战略伙伴建立 内部客户关系 管理等方面 二 项目采购管理流程相关理论二 项目采购管理流程相关理论 1 1 采购流程的定义 采购流程的定义 采购流程可以看做是从采购需求开始一直到采购物资入库并完成发放的一 系列活动 采购流程按照釆购流程中各种不同的业务可以划分为不同的业务流 程 如需求计划流程 采购计划流程 供应商选择流程 比质比价流程 合同评 审流程 催交流程 验收入库流程 釆购付款流程等等 2 2 采购流程的主要控制内容 采购流程的主要控制内容 严格的流程管理 这主要包括流程的设置的科学合理性 流程运行的制度保 证 流程中各业务岗位的职能与职责等 科学的釆购策略 这主要是要按照企业的实际建立符合企业实际的采购策略 这些策略确保了企业采购流程运行的效果 供应商管理 这主要是指从建立科学有效的供应商管理策略入手开展供应商 的动态考评管理 旨在持续提升供应商的产品质量与服务 建立战略的供应商合 作管理 三 三 YG 公司采购流程现状公司采购流程现状 1 1 采购组织机构 采购组织机构 YG 公司物资采购工作设分管副总经理一名 具体采购业务由营销中心负责 营销中心设主管主任一名 分管物资采购工作副主任一名 下设两个负责物资釆 购的科室 分别为计划科和采购科 给两个科室设置了相应的职能 计划科岗位 设置为 科长 副科长 计划员 采购科岗位设置为 科长 采购员 各岗位均 设置了相应的岗位职责 工作要求和工作流程 图 3 1 YG 公司 采购部门组织机构图 自 2008 年经融危机以来 YG 公司受两头市场的挤压 企业利润快速下滑 一 面是原材料市场价格的不断攀升 一面的产品市场价格的持续下滑 面对复杂的 市场环境 YG 公司从持续提升物资采购管理入手 强化采购成本控制 力争为企 业从 第三利润源 创造效益 2009 年 YG 公司对物资釆购实施集中管理 收回 了各二级单位的采购权 由营销中心负责采购的集中管理 营销中心设置了专职 釆购员负责物资釆购的计划 询价 采购工作 2011 年 根据企业的发展实际 实施了采购流程再造 及将采购业务划分为采购计划业务和采购业务两大业务模 块 其中釆购计划业务负责编制采购计划 同时负责对合同采购负责实施 即询 比价 招标 合同签订 票据验收挂账 付款等 采购业务负责执行小额物资 采购计划 即对小额物资进行询比价 票据验收挂账等 采购的电子信息系统暂 未开展 所有的业务均通过采购管理办法规定的流程由业务人员完成 2 2 YGYG 公司采购流程公司采购流程 从采购的额度来分 可以分为大宗原材料釆购 合同采购 小额采购三个采 购流程 分别简述如下 1 大宗原材料采购流程 大宗原材料由计划科根据月度生产作业计划 结合库存数量 期间消耗等因 素 综合平衡编制物资采购计划 釆购计划釆取层级审批方式 科长审核 主管主 任审批 审批后由计划科计划员向北化集团报送月度采购计划 与北化集团签订 物资采购合同 北化集团根据采购计划的釆购量 采购进度要求组织货源进行均 衡供货 原材料到厂后计划员组织公司质量管理部门进行验收 验收合格后进行 发票验收并在财务部门挂账 月末根据采购资金情况编制采购付款计划 审批后 由财务部门进行付款 如图 3 2 图 3 2 大宗原材料采购流程图 2 合同采购流程 图 3 3 合同采购流程图 合同采购的原材料由计划科根据月度生产作业计划 结合库存数量 期间消 耗等因素 综合平衡编制物资采购计划 采购计划采取层级审批方式 科长审核 主管主任审批 审批后由计划科计划员根据釆购额度的大小组织询比价或招标 采购 签订采购合同并进行催交 原材料到厂后计划员组织公司质量管理部门 进行验收 验收合格后进行发票验收并在财务部门挂账 月末根据采购资金情况 编制采购付款计划 审批后由财务部门进行付款 合同釆购流程图 如图 3 3 3 小额采购流程 小额物资采购和加急釆购由计划科根据月度生产作业计划 结合库存数量 期间消耗等因素 综合平衡编制物资采购计划或加急采购计划 釆购计划采取层 级审批方式 科长审核 主管主任审批 审批后移交采购科 由釆购员组织询比价 采购 签订采购协议并进行催交 原材料到厂后采购员组织公司质量管理部门 进行验收 验收合格后进行发票验收并在财务部门挂账 月末根据釆购资金情况 编制采购付款计划 审批后由财务部门进行付款 流程图与图 3 3 一致 仅是釆 购计划审批后转交采购科实施 四 四 YG 公司现行采购流程存在的问题分析公司现行采购流程存在的问题分析 1 1 物资采购业务工作中的不相容岗位分离不彻底 物资采购业务工作中的不相容岗位分离不彻底 银光公司营销中心物资采购由计划业务和采购业务组成 但计划员在负责编 制釆购计划的同时 还负责合同物资采购的实施 采购员虽然不负责编制釆购计 划 但负责小额物资及加急物资的采购实施 因此采购业务工作的不相容岗位的 分离不彻底 2 2 物资采购流程较为粗放 物资采购流程较为粗放 存在较大的廉政风险存在较大的廉政风险 采购业务由计划员 采购员实施 除了科长与主管主任的审核 审批外 关 键业务环节的监督管理薄弱 使公司计划风险 合同风险 验收风险 价格风险 质量风险 资金风险等方面的防控能力不足 不利于公司釆购成本的降低 存在 较大的廉政风险 3 3 需求计划管理难度大 需求计划管理难度大 计划性较差计划性较差 管理水平亟待提高管理水平亟待提高 原材料计划管理是采购工作的源头 计划管理的源头是需求计划管理 在实 际的计划管理过程中暴露出公司物资需求单位的物资需求计划管理薄弱 计划性 较差 具体表现在 一是需求计划缺乏准确性 所报计划存在数量 规格型号 技 术标准有误 二是缺乏科学的 中长期的预测 使得加急需求计划频率大幅增加 4 4 供应商管理较为薄弱 供应商管理较为薄弱 虽然公司已经建立起了主要原材料的合格供方管理体系 但在整体物资供应 商管理方面还有待提高 存在的主要问题有 一是合格供方缺乏必要准入与退出 程序 入围合格供方体系缺乏必要的评价标准 二是对供应商未实行定量化的动 态考核 没有形成合格供方优胜劣汰的竞争机制 三是未建立起与公司物资采购 实际相适应的合格供方队伍 合格供方数量过多 导致管理成本过高 同时出现了 合格供方之间恶性竞争的潜在风险 四是合格供方未实行分级管理 导致耗费了 大量的人力 物力 但却没能达到管理的目标 五是未能从供应链角度建立起供 需双赢的供应商激励机制 公司目前仅能够通过信息的不对等及地位的不对等来 通过与供应商博弃获取自身的利益 供应商自身发展缓慢 进一步影响采购成本 5 5 部分果购流程信息传递的环节过多 部分果购流程信息传递的环节过多 从价值链的角度来看 部分釆购流程的信息传递环节过多 部门之间的分工 过于细致 导致信息在流程中的传递时间过长 价值增值少 浪费多 6 6 流程中缺乏对梁购风险的控制 流程中缺乏对梁购风险的控制 缺乏科学的釆购风险分析 使公司物资采购管理工作中 流程与成本降低的 控制重点不突出 实施科学的釆购策略受限 增加了公司经营管理的风险水平 五 五 YG 公司物资采购流程优化方案公司物资采购流程优化方案 1 1 基于不相容岗位分离的流程优化 基于不相容岗位分离的流程优化 1 优化方案 不相容岗位分离是物资采购流程设计中重要的原则 目前银光公司的 计 划一采购 采购流程是一种较为粗放的采购流程 不能做到不相容岗位的彻底分 离 不相容岗位是指那些如果由同一个人担任 既能出现错误与弄虚作假 又能将 错误与弄虚作假掩盖的职务或岗位 为此应在重新审视原材料采购现状与未来的基础上 首先从不相容岗位的设 置方面优化采购流程 根据公司目前物资釆购的管理现状 结合公司精益釆购发 展要求 将 计划一采购 模式优化为 计划一询价一采购 模式 即在原有 的业务设置上 除了物资釆购计划业务岗位与采购业务岗位外 设置物资采购询 价业务岗位 负责物资釆购过程中的供应商询价工作和组织物资釆购评审会及物 资采购评审会签工作 做到物资计划管理与釆购价格管理相分离 物资验收管 理及票据挂账 付款管理与物资计划管理和采购价格管理相分离 设置供应商管理业务岗位 负责合格供方管理的相关业务 做到合格供方管 理与物资釆购业务相分离 确保合格供方管理过程及物资采购过程的公平 公 正性 同时完善内部监督体系 设置信价业务岗位 负责监督物资采购过程 价格 审查 合同存档 评审资料归档管理等 业务流程优化的前后对比如下 1 采购业务流程由原有的 计划一采购 模式 优化为 计划一询价一采购 模式 业务流程优化可促进采购业务工作的模块化 科学化 可有效的提升采购 管理的精细化程度 同时有效的将材料采购工作中的计划 询价 采购三个关 键业务环节进行了三分离 优化后的业务模块实现了计划 询价 采购 供应商 管理 信价 验收 质量 合同 付款管理的九分离 提升了采购业务的公开 公平 公正性 加强了釆购业务的监督与管理 体现了精细化管理的思路 同时促 进了相互监督体系的完善 2 2 基于分级管理的采购流程优化 基于分级管理的采购流程优化 1 分级管理 基于分级管理的分类 YG 公司物资一直采用的传统的划分方法 将物资分 为主要原材料和辅助物资 这种基于生产特性和采购额的物资分类虽然能够满 足公司生产的需要 但由于划分方法较为简单 无法对重点物资进行重点控制 科学的釆购策略不能引入 往往是浪费了大量的管理精力却不能取得好的管理效 果 为此 对所有物资进行科学分类显得尤为重要 重新分级 可以分为以下四类 高风险 高成本物资 即为战略性物资 为低风险 高成本物资 即为杠杆型物资 为低风险 低成本 即为一般物资 为高风险 低成本物资 即为瓶颈物资 2 采购流程优化 通过对物资进行以上的分类 可以将不同类别的采购流程优化如下 战略合作伙伴采购流程 对于战略物资实施 首先根据年度作业计划结合 市场调查与预测编制年度采购预算 采购计划与采购方案 其次根据釆购方案 与签订战略框架采购合同 每月根据实际作业计划确定当月釆购量及资金支出计 划并将釆购进度细分至每周 再次建立釆购合同执行台账跟踪物流 编制付款进 度计划 控制资金流 最后完成物资票据验收并根据付款进度计划进行货款支付 框架合同采购流程 对于杠杆类物资实施 通常采用招投标战略 但由于 公司的杠杆类物资具有成本优势的货源基地均与战略类物资有裙带关系 为此采 用框架合同采购战略 参照战略合作伙伴物资的采购流程运作 但策略可有所不 同 综合釆购流程 对于一般类物资实施 首先根据月度生产计划编制釆购计 划及釆购方案 其次根据采购额确定定价方式 确定釆购价格 再次签订采购合同 跟 踪采购合同执行 最后完成票据验收及付款 保供采购流程 对于瓶颈物资实施 由于公司所处行业的特殊性 使用的 很多小化工物资及少量特种辅助物资均属于保供风险大的特殊物资 但此类物资 通常釆购成本占总成本的份额很小 应首先在年初根据生产计划确定采购计划 及釆购时机 其采购流程可参照综合物资采购流程运作 但应注意 对于此类物资 采 购策略