企业集团与跨国公司治理

公司治理 MBA课程 企业集团与跨国公司治理 企业集团治理机制 第一部分 企业集团治理机制 做大 与 做小 的关系 先 做小 后 做大 企业集团治理问题的产生 企业集团复杂的组织结构引发了公司的权利配置超越了企业的法人结构 从而导致了企业间的利益协调及其他利益相关者的利益保护问题 公司治理边界与子公司治理 企业的边界与公司的边界 交易费用与企业的有效边界科斯认为 所谓企业 无非是节约市场交易费用的一种组织 如果生产要素按照企业的生产方式组合起来 按照企业内部的经理和工长的指令来配置 那么就可以节约按照市场价格机制来配置所花费的交易费用 企业的规模无限扩大将导致效率的下降 企业规模的扩大是有限度的 即企业存在有效边界 这个边界处于通过市场实现交易与通过企业实现交易所花费的成本相等的地方 企业的规模无论是处于边界之内还是之外 都会导致企业缺乏效率 治理边界的划分 解决效率和失控的问题 图1 4MC与GC关系曲线图 成本 企业的边界与公司的边界 说明责任的意义 含义 说明责任包括对所采取的措施进行说明的要求 它代表了对各种活动负有责任一方的反馈机制 要涉及到双方 即 拥有要求说明责任权利的一方和拥有说明责任义务的一方分类 垂直的说明责任 水平的说明责任 说明责任与公司治理机制 股东 董事会 经营者 债权人 社区 消费者 供应商 法 人 契约关系授权关系水平说明责任垂直说明责任 公司的说明责任关系 公司治理机制 内部治理机制 外部治理机制 经理营者监事会董事会股东大会 消费者供应商职工债权人 公司治理机制 企业集团的复杂性 子公司数量子公司层次关联公司数量 关联公司 母公司 子公司C 关联公司B 控制 影响 双向治理 企业集团组织形态模型 企业集团治理目标 保护 控制 协作 企业集团治理目标 共赢 目标一致 共赢 集团治理内边界 集团治理外边界 说明责任与企业集团公司治理机制 团 集 母 公司M 关联公司A 子 公司C 关联公司B 债权人 供应商 社区 其他利益相关者 水平说明责任关系 垂直说明责任关系 企业集团的说明责任关系图 企业集团公司治理机制 我们可以将企业集团公司治理机制概括为三个方面 关联公司间的协作机制母公司对子公司的控制机制利益相关者的保护机制 企业集团对子公司的治理形式 1 组织资源型治理模式 母公司不同地区的一层子公司不同行业的二层子公司不同经营业务的三层子公司孙公司 2 职能型治理模式 ACO CCO 3 事业部治理模式 母公司 4 内部贸易型治理模式 5 财务控制型治理模式 6 议会式治理模式 7 人事控制型治理模式 母公司 中国目前企业集团治理的主要问题 母公司滥用关联交易导致的对子公司的其他投资者及债权人的利益损害 滥用关联交易的现实表现 输入利益型关联交易 上市公司廉价或无偿占用母公司等关联方的资金 关联方向上市公司低价供应原材料 母公司向上市公司低价转让资产或无偿赠予上市公司资产 由母公司承担上市公司的费用 母公司或其他关联公司为上市公司的贷款进行担保 向上市公司高价收购产品等 抽取利益型关联交易 母公司廉价或无偿占用上市公司的资金 母公司向上市公司高价供应原材料 母公司向上市公司高价转让资产 由上市公司承担母公司的费用 如管理费用 广告费用 研究开发费用等 上市公司为母公司或其他关联公司的贷款进行担保 向上市公司低价收购产品然后转售以获取盈利 却不向上市公司支付价款 致使上市公司应收账款不断增加 资金被长期占用 以实物资产 无形资产等偿还所欠上市公司债务 滥用关联交易的危害 1 上市公司通过关联交易操纵利润 粉饰财务报表 误导信息使用者 2 非正常定价的关联交易将可能损害债权人和中小股东的利益 3 关联方交易可能造成国家税收收入损失 滥用关联交易产生的根源 一 政府的国有企业融资指向与包装上市二 保护中小股东及其他利益相关者的制度不健全 一 强化控股股东的诚信义务 规范控股股东行为二 完善保护中小股东的制度体系实行累计投票制度 强化中小股东的选举权完善表决权的行使制度完善股东代表诉讼制度三 解决上市公司包装上市时的 虚增资产 的问题四 正确界定由政府部门转型的企业集团的治理职能定位 中国企业集团治理机制完善 跨国公司的治理机制 第二部分 一 跨国公司公司治理问题的提出 跨国公司的演进跨国公司的组织边界跨国公司的主要利益相关者跨国公司治理机制的超国际性 1 跨国公司的演进与组织边界 兴起 20世纪40年代后期到70年代初期 随着战后重建与世界经济的的快速发展 跨国公司成为世界经济关系的重要力量 联合国秘书处经济和社会事务部的调查 20世纪70年代 跨国公司母公司数量7300家 和对外投资1650亿美元 1 跨国公司的演进与组织边界主要发达国家跨国公司分布 1 跨国公司的演进 变化中的特点跨国程度空前提高一体化程度不断加深发展中国家跨国公司异军突起跨国并购成为扩张的主要手段主要推动力量日益开放的对外直接投资环境全球市场的形成规模经济和经验曲线效应技术创新速度加快 2 跨国公司的组织边界 从一般企业组织边界到跨国公司的组织边界跨国公司的纵向边界跨国公司的横向边界 3 跨国公司的主要利益相关者 一般企业的利益相关者 跨国公司的主要利益相关者 4 跨国公司治理治理机制的超国际性 缺乏适用于跨国公司治理的法律框架国内部门无力监管跨国公司的内部关联交易对跨国公司的社会责任缺乏有效的监督机制 二 跨国公司母子公司的治理 美日德跨国公司母子公司治理关系的特点跨国公司不同发展阶段的母子公司治理跨国公司战略演变过程中的母子公司治理 1 美日德跨国公司母子公司治理关系的特点 美国跨国公司的两极中心模式日本跨国公司的总部集权模式欧洲跨国的分权模式 2 跨国公司不同发展阶段的母子公司治理 早期的集中控制分权倾向新时期的集中控制 3 跨国公司战略演变过程中的母子公司治理 跨国公司国际战略条件下的母子公司治理跨国公司多国战略条件下的母子公司治理跨国公司全球战略条件下的母子公司治理跨国公司跨国战略条件下的母子公司治理 三 跨国公司战略联盟与合资企业治理 跨国公司建立战略联盟和合资企业的动机战略联盟和合资企业的制度设计对合作关系的管理 1 跨国公司建立战略联盟和合资企业的动机 增强研发能力 分享技术资源进入当地市场 获得分销渠道降低财务风险 分摊研发成本 2 战略联盟和合资企业的制度设计 选择合作伙伴设计联盟结构签订合作协议 3 对合作关系的管理 建立信任向合作伙伴学习评估并及时调整合作关系 四 跨国公司的外部治理 全球控制市场对跨国公司的影响政府对跨国公司行为的影响国际组织对跨国公司行为的协调跨国公司的反应 治理原则的制定 五 跨国公司在华企业的公司治理 跨国公司对中国市场的战略进入跨国公司在华企业的当地化中外合资企业母公司主导性公司治理模式 六 跨国公司在华合资企业的公司治理问题调查基于以下基本判断 面对WTO为契机的国际化浪潮 中国企业亟待寻求有效的公司治理模式完善的公司治理机制是跨国公司在华企业竞争优势的重要来源 同时 公司治理的结构缺欠又是制约中国企业跨国经营成功的关键因素跨国公司在华建立了大量三资企业 其公司治理模式为适应中国环境而进行的成功转型 既为中国企业提供了良好的借鉴 同时又对中国企业形成巨大的竞争压力国内目前在公司治理方面 实证研究主要集中于中国上市公司 理论探讨主要热衷于对英美和德日公司治理模式的借鉴 对于跨国公司在华企业公司治理状况的实证研究几乎是空白 研究跨国公司在华合资企业的公司治理问题试图解决的重视的现实问题 中国企业在与跨国公司合作与竞争过程中 如何建立有效的公司治理机制 防止机会主义行为对企业长远利益的损害中国政府作为跨国公司在华企业的利益相关者 应采取哪些方式参与三资企业公司治理 协调各利益相关者的关系跨国公司在华企业公司治理模式对中国企业公司治理模式的建立有何现实借鉴意义中国企业在跨国经营过程中 应该建立怎样的公司治理平台 既保证公司对跨国经营网络的有效控制又能激发企业经营活力 我们近期所做的一项调查研究 跨国公司在天津开发区的 投资额在1000万美元以上的三资企业直接走访20家 采访公司总经理或副总经理调查问卷23道选择题 发至200家公司的总经理或副总经理 收回问卷90份 被调查公司所处行业 日本组 我们通过调查分析发现 1 跨国公司在华企业在股权安排上强调控股权 并通过关键资源的投入形成对企业的非股权控制 合资企业中 外方投资额占投资总额的65 8 说明外方母公司在总体上处于控股地位在多股东型结构中 即使中外双方各持50 的股份 但由于中方投资者并非一家 董事会中的中方董事来自多个中方投资母体 削弱了中方实际控制能力 结果仍是外方实际控股合资企业在成立几年后 外方投资者单方面增资行为极为普遍 撤资和向第三方转让并不明显合资企业中外方不仅重视股权安排 而且非常重视通过资金 核心技术 关键管理技能和营销网络等要素投入形成对合资企业的非股权控制 2 在华三资企业公司治理是一种母公司主导型的治理模式 公司控制力主要来自母公司 内部治理处于次要地位 三资企业91 6 属于有限责任公司 没有股份有限公司合资企业董事会实际上是以双轨制的方式产生 即董事会人员由中外双方协商产生 其比例取决于公司的股权结构独资企业董事会遵循母公司单轨制方式产生 即董事会由母公司的代表及独资企业的高层主管组成90 的企业没有聘任外部董事 大多数企业未设监事会绝大部分企业总经理和董事长是分任的 常见的情形是外方人员出任总经理母公司拥有极大的董事及总经理的任免权 本属于董事会的权力被母公司代为行使 3 跨国公司控制在华企业的主要手段是直接任命总经理 进行财务监控和直接任命关键部门经理 合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制 因为总经理负责企业日常经营 执行董事会决议 有些还有权任命其他关键职能部门经理财务监控 包括内部审计 费用支出授权限制 实行定期报告制度等 在母公司对三资企业的控制中占有重要地位内部审计也是持有少数股权的合资方的重要控制机制 因为占少数股权的一方通常不大可能有权任命合资企业的总经理和关键部门的经理由外方任命负责人的部门中 技术部门和财务部门所占比例最高 其次为销售部门和行政部门 4 在华三资企业对经理人员的激励以基本薪金为主 中方与外方高层管理人员年薪差别大 不利于中方高层管理人员积极性的调动 三资企业收益分配机制比较充分 从总经理到一般的员工都有具体规定总经理待遇由母公司确定 享有比较可观的在职消费中方副总经理的年薪需进行二次分配 与外方的副总经理形成了较大的差距合资企业的激励机制建立在对经理人员业绩评价制度基础上 90 以上企业建立了董事及经理人员考核制度 其中以来自母公司的考核为主 5 在华三资企业本地化倾向明显 大部分经理人员来自当地人才市场 中国人担任高级管理职务的比重迅速增加 母公司与合资公司经营管理权的配置取决于母公司的产业性质及其全球化的战略目标建立初期 部门经理多由外籍人员担任 随着事业的发展 越来越多的企业推行本地化战略 部门经理大多改由中方人员担任90 以上的企业人员出现本地化趋势或本地化程度较高 六成以上企业高层管理层中方所占比重超过40 在高层管理人员本地化程度方面 欧美企业强于日韩企业 6 雇员 工会 债权人 政府等利益相关者对三资企业的公司治理没有发挥明显作用 三资企业都是非上市公司 雇员不持股 因而不能通过股东大会对公司进行有效的治理企业文化是将母公司的经营理念和行为方式传导给合资企业员工的重要途径三资企业工会 党支部的治理作用较小 并且由于不干预公司的重大决策的制定 人事任免 经营管理等 几乎没有对董事会及总经理形成制约债权人对公司治理影响程度较低 基本上不对公司形成制约主要通过间接融资获得资金 没有直接融资 因此受中国资本市场的影响很小 几个重要结论