05第五章 战略与决策

第五章战略与决策 教学重点 企业战略结构 决策的过程及实施教学难点 企业战略的有效性 理解决策的 软 硬 技术基本内容 战略的含义 不同组织层次的战略结构 战略制定 决策的含义与程序 决策的分类与方法 教学方式 试训 案例分析 讲授课时 6 耗子 米缸和生命的高度 70年代和80年代的能源危机 以及国际竞争的加剧 自然资源的匮乏 耗费的增加和市场的变化 战略计划日益重要 70年代早期管理者 明天会更好 企业引入战略的原因 企业所处环境的变化 表现为 经济环境的变化 1 需求结构的重大变化 2 市场竞争日趋激烈 由卖方市场走向买方市场技术环境 新技术革命生态环境的变化和资源的短缺 比如 中国政府的石油买涨不买跌现象 政府加强了对经济和企业的干预 社会 政府 顾客对企业的要求越来越高 限制越来越多 产业结构的调整导致企业生存和发展受到了威胁 因此 有关企业长期生存和发展的战略计划日益重要 第一节企业战略 一 战略战略 原意为将军的艺术和谋略 是对战争全局的筹划和指导 是以分析敌对双方的军事 政治 经济 地理等因素 并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据 规定军事力量的准备和运用 企业战略 企业在市场经济 竞争激烈的环境中 在总结历史经验 调查现状 预测未来的基础上 为谋求生存和发展而做出的长远性 全局性的谋划或方案 企业战略有如下特征 全局性 长远性 稳定性 抗争性 风险性企业战略分为公司层战略 经营层战略和职能层战略三个层次 战略的层次性 公司层事业层职能层 现实中很多公司的业务都是多元化的 从这个角度我们需要区分公司层 事业层和职能层的战略 案例1 瑞士表反击日本电子表 瑞士以出产高档机械表而闻名 像劳力士 欧米茄等品牌的手表历来都是身份 地位的标志 然而在20世纪80年代初 日本研制出了石英电子表 每块手表的价格只有5美元 精确度甚至超过了瑞士表 于是 有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力 无论是在价格方面还是从计时角度看 瑞士表都难以和日本的电子表竞争 于是 瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策 争论分成了两派 一派认为 瑞士表靠机械表起家 销售目标锁定的是高端用户 瑞士表卖的不仅是计时器 更是品牌 所以只要坚守高端用户 没必要进入低端市场 另一派人认为 低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来 如果不生产电子表 这不是无视市场变化吗 喜欢电子表的都是年轻人 他们是未来高档表的消费者 电子表必然会挤占高端手表市场 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场 否则大量 日本制造 的手表将狂涌进欧洲市场 卡西欧 西铁城等日本品牌会深入人心 然后很有可能推出手表市场的高端产品 威胁到瑞士手表的生存 事实证明 瑞士表的这一策略是正确的 通过推出SWATCH品牌的电子表 迎合青年人时尚 前卫的消费观念 同时以限量生产的销售模式 有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象 在高端机械表市场 通过品牌经营守住了市场 有效地抵御了日本表的竞争 案例2 日本汽车进入美国高端汽车市场20世纪70年代 日本汽车开始进入美国低档轿车市场 当时这并没有引起美国汽车行业的重视 美国人认为 日本汽车不可能成为主流产品 因为日本车的设计不符合美国人的性格 在当时 只有没有经济能力的大学生才买日本车 然而 汽车市场的外部环境发生了变化 有一个东西从此改变了这种观念 石油危机 这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱 这迫使美国消费者关注起日本车 美国人发现 日本车不仅省油 而且维修的次数比美国车少 服务也做得很好 于是 日本车开始在美国市场走俏 日本车的品牌开始深入人心 二 战略管理 战略管理的定义是 企业确定其使命 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标 为保证目标的正确落实和实现进行谋划 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 战略管理是一个全过程管理 是一种循环往复的动态管理过程 战略三角形 三 战略管理的过程 1 宗旨目标 2 分析环境 4 组织资源 3 机会威胁 5 优势优劣 6重新评价1 7制定战略 8实施战略 9评价结果 战略分析 战略实施 战略选择 四 公司层战略的类型 公司层 集团 战略 是拥有多个子公司的母公司的战略 集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化 稳定性战略 增长战略 收缩战略 如IBM将个人电脑业务出售给联想集团 组合战略 五 制定公司战略的方法 制定公司层战略的方法众多 其中常用的有 1 SWOT分析法 2 公司业务组和矩阵法它波士顿咨询集团开发 所以又叫波士顿矩阵法 行业增长率 统计期增长量 对比期增长量 100 市场相对地位 本企业增长量 行业中前10位企业同期增长量 100 六 经营层战略 经营层 竞争性 战略 竞争战略也称事业部战略 或者是分公司战略 是在企业公司战略指导下 各个战略事业单位制定的部门战略 是公司战略之下的子战略 竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题 对于不从事多元化的公司 公司层和经营层战略是一回事 适应战略雷蒙德 麦尔斯和查尔斯 斯诺在研究经营战略的过程中提出 首先 他们认出4种战略类型 防御者 探索者 分析者和反应者 然后 他们认证了采用前面3种战略中的任何一种都能够成功 只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合 但是 他们发现 反应者战略常常导致失败 1 防御者 寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限地一组产品 在这个稳定的细分市场中 防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘 防御者倾向于不受其细分市场以外发展和变化趋势的诱惑 而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长 比如麦当劳公司 2 探索者 战略追求创新 其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 如 联邦捷运公司采用探索者战略发展出它的隔夜包裹递送业务 3 分析者战略 试图使风险最小化和利润机会最大化 分析者战略靠模仿生存 他们复制探索者的成功思想 分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率 一般来说 分析者的边际利润低于探索者 但分析者有更高的效率 4 反应者 这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式 波特的竞争战略分析法哈佛大学工商管理学院的麦克尔 波特提出 他认为 管理者能够从三种一般战略中进行选择 成功取决于选择正确的战略 即选择战略类型 应与组织和产业的形势相适应 波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局如何才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势 一 产业分析1 进入障碍 如 规模经济 商标知名度和资本需求 2 替代威胁 如 转换成本和购买者忠诚 3 购买者的讨价还价能力 如 购买者的购买量 掌握的情报和可供选择的替代产品 4 供应商的讨价还价能力 如 供应商集中程度和可供选择的替代输入 5 现有竞争者之间的竞争 如 产业的增长率和产品的差异性 二 选择竞争优势1 成本领先战略 高效率的运作 规模经济 技术创新 低人工成本或优惠地取得原材料 如 沃尔玛公司 2 别具一格战略 高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长或不同凡响的商标形象 关键是特色的选择必须有别于竞争对手 并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本 如 英特尔 Intel 公司 3 专一化战略 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势 成本专一化 或别具一格优势 差别专一化 4 徘徊其间战略 不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织 最终将导致企业失败 如 红旗轿车 三 保持竞争优势阻挡住来自竞争对手的侵蚀 或是跟上产业演变的趋势 技术变革 顾客需求变化 特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿 使得保持竞争优势绝非易事 七 职能层战略 职能战略 FunctionalStrategy 是为贯彻 实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率 使企业资源的利用效率最大化 职能战略一般可分为 营销战略 人事战略 财务战略 生产战略 研发战略 公关战略职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开 第二节预测 一 预测的含义与分类 一 预测的含义预测指对未来环境进行估计 即根据事物的过去和现在推测它的未来 由已知预计未知 预测是一门艺术 不仅要运用合理假设 逻辑推理和科学的分析方法 还要依赖于预测者本人的专业知识 经验 判断能力 以及从所收集到的不完整的数据和资料中提取有用信息的能力 预测与计划的区别 1 预测是对未来事件的陈述 计划是对未来的行动部署 2 预测是要说明将来会怎么样 即在一定的条件下 采取或不采取某些措施 估计将会发生什么变化 计划要说明的问题是要使将来成为怎样 即应当采取什么措施和行动来改变现存的条件 并对未来做出安排和部署以达到预期的目的 预测的作用 1 帮助人们认识和控制未来的不肯定性 使对未来的无知减少到最低限度 2 使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调 3 事先估计计划实施后可能产生的后果 二 预测的分类1 按预测时间的长短 长期预测 大于5年 中期预测 1到5年 短期预测 1年内 2 按预测对象 经济预测 宏观经济预测和微观经济预测 技术预测 社会政治预测3 按预测的性质 定性预测 定量预测 综合预测定性预测 直观预测法 判断式预测法 主要依据预测者的经验和综合分析能力 根据事物的性质 特点 历史和现状 运用逻辑推理的方法 对事物进行非数量化的分析 推测和判断事物的发展趋势 定量预测 靠统计资料数据 根据事物存在的数量关系 借助数学模型 对事物的发展趋势做出预测 二 预测的步骤1 确定预测目标2 收集和分析有关资料 真实 可靠性3 选择预测方法4 评价预测结果5 编写预测报告三 预测方法 一 定性预测法 经验判断法主要适用于缺乏历史资料 或影响因素比较复杂 或对主要因素难以定量分析的情况 特点 直观简单 费用较低 但需要预测者具有丰富的经验 1 德尔菲法 DelphiMethod 美国兰德公司 RandCorporation 在20世纪40年代末期首创 操作过程 通过向组织外若干选定的专家 大于15人 邮寄背景材料和预测意见表 请这些专家背靠背地对需要预测的问题提出意见 并按规定时间将预测表返回 经过汇总归纳后 再分寄给予各专家 专家们也可索要补充背景资料 以便进一步修正预测 如此反复数次 直至专家们意见大致趋于一致时 即可依此结果作为预测结论 特点 不是非要以唯一的答案作为最后结果 允许有合理的分歧意见 缺点 可靠性不高 容易对不明确的问题 问题的两意性 过分敏感等 2 集合意见法操作过程 将与预测内容有关的人员集中起来进行讨论 每人提出自己的意见 由决策者集中起来 并根据每人的身份 工作性质 发表意见权威大小等因素 对各种意见进行分析整理 最后汇总成一个集体的预测意见作为结论 优点 相互启发 互为补充 简便易行 没有复杂的计算 对成立不久 缺乏历史资料的企业来说 此法值得采纳 3 头脑风暴法1939年 美国人奥斯本首先提出的 开动脑筋 互相启发 集思广益 尊重集体智慧 二 定量预测法 分析计算法或统计预测法1 时间序列法 历史延伸法或外推法 根据历史统计数据的时间序列 长期趋势变化 季节变化 周期变化和随机波动 对未来的变化趋势进行预测 指数平滑法 Yt 1 Yt Xt Yt Yt 1对下一期的预测值Yt上一期对本期的预测值Xt本期的观察值 平滑系数 在0和1之间 对本期观察值与预测值之差进行适当的修正 因果分析法 相关分析法 依据数理统计中的回归分析理论和方法 找出因变量与自变量之间的依存关系 建立预测目标与影响因素之间关系的数学模型 并据此进行预测的方法 一元线性回归分析预测法一元非线形回归分析预测法多元线形回归分析预测法多元非线形回归分析预测法一元回归方程 Y a bX多元回归方程 Y b0 b1X1 b2X2 bpXp 第二节决策 一 决策概念概念 决策是为了达到一定的目标 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程 分类 按问题在组织中的地位战略决策 组织与环境 与战术决策 内部力量 按问题重复程度 程序化决策与非程序化决策按后果发生的可能性大小确定型决策 风险性决策 非确定型决策 中国古代的赛马故事田忌皇帝上上中中下下 二 决策流程 确定问题与目标 搜集信息 确定决策标准 拟定方案 分析方案 确定和实施方案 评价决策效果 反馈 三 决策的前提 决策前提 完全理性决策 有限理性决策西蒙认为应当用 令人满意准则 代替 最优化准则 理性假设的七大前提 问题清晰 明确无目标冲突或单一目标选择结果已知有明确的偏好偏好一贯而且稳定无时间或成本约束经济报偿最大化 理性决策的局限性 个人处理信息的能力有限模糊观察性 问题往往与方案相互联系和影响感性偏见 先入之见决策者选择信息 因其易获得性 而非重要性决策过程中过早地偏向某一具体方案不认错导致承诺升级决策先例制约着现在的选择不同利益群体的影响决策者的时间和成本压力组织文化影响 多数组织不鼓励风险 创新 决策前提 完全理性与有限理性的区别 感性决策1 存在高不确定性时 2 极少有先例存在时 3 变化难以科学地预测时 4 事实 有限时 5 事实不足以明确指明前进道路时 6 分析性数据用途不大时 7 当需要从存在的几个可行方案中选择一个 而每一个的评价都良好时 8 时间有限 并且存在提出正确决策的压力时 跟着感觉走 四 决策要点 有明确的目标备选方案在两个以上决策要进行方案的评价和分析满意标准而非最优标准决策是个过程 五 决策分类 1 按问题在组织中的地位战略决策 组织与环境 与战术决策 内部力量 2 按问题重复程度 程序化决策与非程序化决策 3 按后果发生的可能性大小确定型决策 风险性决策 非确定型决策 七 定性决策方法 1 德尔菲法 兰德公司40年代末 1 确定问题 发放问卷 2 独立 匿名完成问卷 3 编辑问卷结果 4 反馈给成员问卷结果 5 重新提出方案 激发新方案或改变旧观点 6 重复前两步 直到意见基本一致 2 头脑风暴法 BrainStorming 奥斯本1939年四原则 勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益5 12人 60 120分钟 主持人提出问题 参加人充分发表意见 创造平等庄重的气氛 七 定性决策方法 续 3 集合意见法 将有关人员集中在一起讨论 每人提出自己的意见 由决策者集中 并根据每个人的身份 工作性质 发表意见权威大小等因素 对各种意见进行分析整理 最后汇总成一个集体意见作为结果 4 名义群体法 在制定决策过程中限制讨论 故称 名义群体 1 集合在一起独立写下看法 2 交上来表述自己的看法并记录在黑板上 3 开始讨论 弄清每个想法 并评价 4 每个成员对所有想法排队 综合排序最高者为最终方案 八 定量决策方法 1 确定型决策 一个方案只有一个结果的决策量本利分析法 保本分析或盈亏平衡分析法 通过分析产品成本 费用 产量 销售量 和销售利润三个变量之间的关系 掌握盈亏变化的临界点 保本点 掌握盈亏变化的规律 指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案 盈亏平衡时 收入 成本 固定成本 变动成本Q P F C F Q Cv推出Q F P Cv 保本产量 F为固定成本 P为销售单价 Cv为单位变动成本 Q为盈亏平衡时的产量 S F 1 Cv P 保本销售额 S为盈亏平衡时的销售额 其他同上式 盈亏平衡点计算公式 X0 P Cv FX0 F P Cv 保利量 单价 固定成本 保利量 单位变动成本 目标利润保利量 固定成本 目标利润 单价 单位变动成本 基本公式 利润 销售收入 总成本 销售收入 变动成本 固定成本 重要指标 保本点即企业的盈亏平衡点 在这一点上 企业销售收入等于总成本 利润为0 保本点的计算 利润 0 销售收入 总成本 单价 销售量 固定成本 单位变动成本 销售量p x a b x 保本销售量x 固定成本 单价 单位变动成本 x0 a p b 经营安全率是反映企业经营状况的一项综合指标 说明企业经营的安全程度 经营安全率越高 说明亏损的危险越小 经营状况越好 反之 经营安全率越低 说明亏损的危险越大 经营状况越差 企业经营安全状况判定数据表 课堂训练 设计一个合理的谈判方案 例 如果你是一个企业的部门负责人 现存将选择一个人去开拓某地的A产品市场 当完成利润目标时 每月保底工资为2000元 并根据完成销售目标任务的10 提成 如果未能完成任务 则需要在保底工资中扣除 你将如何与销售人员谈判工作条件 如果你是销售员 你将如何与部门主管谈判条件 基本条件 A产品目前的市场售价为每件100元 该产品批量生产时分摊的固定成本为50万元 单位变动成本计划为65元 销售员有10 的变动权限 计划实现利润30万元 2 风险型决策 1 风险方法有多种 决策树法是一种常见方法 构成 三点两枝 决策点 代表最后的方案选择状态点 代表方案将会遇到的不同状态结果点 代表每一种状态所得到的结果方案枝 由决策点引出的线段 连接决策点和状态点 每一线段代表一个方案 概率枝 由状态点引出的线段 连接状态点和结果点 每一线段代表一种状态 步骤 1 绘图 2 计算益损值 3 剪枝决策 2 风险型决策 续 A 单级决策 多级决策 二级 如果有人提出先行改造生产线 三年后如果证明市场良好 则投资140万元进行生产线升级 达到新建生产线的能力 此时 该决策方案为二级决策 220好0 7 100差0 3300 601 0 1001401602621 0 400 3 10 20前3年后7年从上面计算结果可知 先改造后升级是最佳方案 3 不确定性决策方法 最大的最小收益值法 悲观决策法 最大的最大期望值法 乐观决策法 最小的最大后悔值法 最小后悔值法 折中法 或称乐观系数 最大收益值 折中系数 最小收益值 1 折中系数 平均值法 假设各种状态出现的可能性是等同的 等概率法 不确定型决策举例 案例分析 巨人集团巨人集团曾在国内声名显赫 企业的平均发展速度一度达到300 更有甚者 说达到500 然而到1996年底却陷入全面财务危机 以致于债台高筑 最终累计债务1亿多元 巨人集团的决策是高度集中的 在巨人集团的股份中 总裁一人所占有的股份就达到90 以上 集团虽聘有许多老总 但是没有股份 故在决策 他们很少坚持自己的意见 巨人集团虽设立了董事会 但决策由总裁办公会议作出 如总裁史玉柱坦言 决策会议实行民主集中制 大家可以畅所欲言 然后我拍板 这个总裁会议虽可以影响我的决策 但左右不了我的决策 事实上我拍板的事 就这么定了 巨人大厦一再加高 没有人提出反对意见 巨人集团最初计划投资兴建18层的巨人大厦 在一念之间改为38层 后来又改为54层 并不断加高 从54层到64层到70层 设计投资额也从2亿元到12亿元 这中间竟没有人提出反对意见 要从64层加高到70层的原因竟是总裁怕中央领导人来公司视察 避讳 64 这个字 一夜之间决定改为70层 而巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦 思考题 1 巨人集团的决策风格及产生的原因 2 如果你是巨人集团的决策者 你将如何决策 隆中对 诸葛亮 从光明事件看企业战略 今天午餐后去便利店买果汁 习惯性地将手伸向了光明的产品 不过 光明回收奶再生产 事件的信息马