万科人力资源管理体系设计方案

目 录 一、万科人力资源管理体系框架简介 二、万科任职资格管理系统介绍 三、万科绩效管理系统介绍 四、万科薪酬管理系统介绍 五、万科培训管理系统介绍 六、关于万科 一、万科人力资源管理体系框架简介 1、万科人力资源管理体系概括 2、万科人力资源管理体系内容 3、我们前期所做的主要工作 4、建议万科公司尽快制订企业发展战略 1、万科人力资源管理体系概括 一个核心 + 一个最高境界 二个实现： 企业战略目标的实现 员工个人目标的实现 三个环节： 价值创造、价值评价、价值分配 四大支柱 +四大核心功能 +四大机制： 机制、制度、流程、技术 五大要素 +五大系统： 战略、组织、流程、岗位、员工 六大功能模块： 招聘、调配、晋升、培训、绩效、薪酬 战略 使命愿景 人力资源规划 管理技术、管理流程、管理信息系统 任职资格系统 培训开发系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 竞争淘 汰机制 激励 机制 评价约 束机制 沟通 机制 人力资源配置 核心能力培育 人力资源管理 财务战略 人力资源 战略 营销战略 人 力 资 源 战 略 技 术 层 面 战 略 层 面 制 度 层 面 支 持 战 略 整 合 核 心 能 力 形 成 核 心 竞 争 力 2、万科人力资源管理体系内容 招聘管理 晋升管理 异动管理 培训管理 薪酬管理 考核管理 育 留 用 选 人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作 职业化行为能力评价与任职资格管理体系 1. 划分职类、职种、职级 2. 划分各职种职级的任职（晋升）标准 3. 基于任职资格的职务说明书 人力资源规划 1、分析企业未来人力资源供需关系（数量、 结构、素质） 2. 确定人力资源补充、调整、素质提升方案 培训与开发体系 1. 依据任职资格标准确定培训需求 2. 依据发展战略设计培训体系 3. 结合职业发展制定员工培训计划 绩效考核体系 1. 确定各部门、各岗位的 2. 制定考核制度（方式、方法与应用） 薪酬体系 1. 确定企业薪酬支付理念与政策 2. 通过价值评估确定职务价值 3. 确定工资结构与支付方式 2、万科人力资源管理体系内容 3、我们前期所做的主要工作 （ 1）完成了万科公司的企业管理现状诊断 （ 2）完成了万科公司管理理念、组织、制度、流程、部门职责、岗位的梳理 （ 3）完成了职位说明书、任职资格标准的开发 （ 4）完成了企业考核指标库的建设 （ 5）完成了万科公司的职位价值评价 （ 6）完成了企业培训课程库的初步建设 （ 7）完成了万科人力资源体系的整体设计 （ 8）完成了万科 解决战略研究的使命和追求 企业家思维理念 产业总体趋势 企业创新趋势 解决公司战略的方向把握 产品战略 产业战略 资本战略 产品经营 静态定位 产品选择 动态优化 产业提升 静态标尺 产业整合 动态调整 资本 价值 静态要素 资本 能力 动态变量 解决战略方案的优化问题 和君创业战略研究模型 外部环境研究 内部资源与能力研究 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间 中线 长线 利润 解决战略方案的步骤问题 短线 4、建议万科公司尽快制订未来企业发展战略 二、万科任职资格管理系统介绍 1、任职资格管理系统解决方案的主要构成 2、任职资格管理制度的主要内容 3、与其他 4、实施过程中的注意事项 1、任职资格管理系统解决方案的主要构成 （ 1）职位说明书 （ 2）任职资格标准（包括资格标准和行为标准） （ 3）职类职种及职位对应方案 （ 4）职类职种资格等级对应表 （ 5）万科任职资格管理制度 2、任职资格管理制度的主要内容 （ 1）目的： A、对员工进行分层分类管理 B、设计员工在万科公司的职业发展通道 C、为员工职业能力的提升指明方向 D、通过与其他人力资源管理系统的对接，激励和牵引员工提升个人的能力。 E、确保员工能力与企业核心竞争力的培养相一致 2、任职资格管理制度的主要内容 （ 2）职位管理： 职位设置遵循的原则： 1）依据组织目标设置职位。 职位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，职位的设置应与组织目标和部门职能相对应。 2）依据业务流程设置职位。 战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程。 3）依据价值创造设置职位。 每一个职位都应是企业的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取消。 4）依据工作量设置职位。 每一职位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的职位应增加编制或予以分解，工作量不足的职位应减少编制或合并。 2、任职资格管理制度的主要内容 职位设置与取消的条件： 战略变化，组织结构调整，部门职能增加或减少。 业务流程变化，结构调整或工作方式改变，原有职位无法包含其内涵。 员工能力提高，工作量不饱和，部门职能需要重新分解。 2、任职资格管理制度的主要内容 部门副职的设置 （ 1）万科车灯有限公司实行 “ 部门负责人负责制 ” ，原则上不设置部门副职。 （ 2）下列情况下，可以增设副职。 1） 部门没有正职时； 2） 部门正职兼任其它职务时； 3） 部门正职管理幅度较大（超过 10名直接下属）时； 4） 部门有二、三班工作时； 5） 部门正职临近退休或离职时。 （ 3）副职的定位 部门副职协助正职开展工作，是正职的助手。 （ 4）副职的主要职责 1） 配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力。 2） 在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。 （ 5）副职行使职权的原则 1） 正副职不在同一时间、同一位置上进行指挥。 2） 副职必须得到正职的授权。 3） 副职与正职所作决定发生矛盾时，副职服从正职。 2、任职资格管理制度的主要内容 职层 薪等 管理类 管理服务类 市场类 技术类决策经营 管理执行 计划统计 财经管理 人力资源 事务管理 市场营销 营销支持 研究开发 质检质保 工艺技术高 12 311 2 10层 10 1 3 6 6 6 9中 9 2 6 5 5 5 6 8 6 6层 8 1 5 4 4 4 5 7 5 5骨 7 4 4 6 4 4干 6 3 3 3 6 3 5 3 3层 5 5 3 4基 4 2 2 2 4 2 3 2 23 3 2 22 1 1 1 2 1 1 1 1层 1 1 1作业类信息技术 生产维修 生产操作 生产辅助65432 4 43 3 31 2 2 21 1 1(3)任职资格等级管理 3、与其他 任职资格管理 绩效管理体系 规划管理体系 培训管理体系 薪酬管理体系 万科的任职资格管理体系是公司人力资源管理的基础，是其他人力资源管理体系 的平台，也是公司人力资源日常管理的基础和平台。 4、实施过程中的注意事项 （ 1）任职资格管理体系是一个动态的系统，其中的项目成果需要根据公司战略、流程、组织及岗位职责等的变化不断进行调整和维护，使之与企业的其他管理体系协调一致。 （ 2）基于万科公司员工职业化程度、企业比较优势及操作性上的要求，建议万科公司在初次套入时，均按员工现所在职位所对应的职类职种一等一级进行入轨。 （ 3）人力资源部是对任职资格管理体系维护的组织者及整个体系运行的推动者。其他各级管理者对其各类标准的维护和系统的实施负有管理执行责任。 三、万科绩效管理系统介绍 1、绩效管理系统解决方案的主要构成 2、绩效管理管理制度的主要内容 3、实施过程中的注意事项 1、绩效管理系统解决方案的主要构成 （ 1）绩效考核指标库 （ 2）绩效考核指标定义 （ 3）万科绩效管理制度 2、绩效管理管理制度的主要内容 （ 1）目的： A、传递压力。 即通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工绩效导向行为。 B、决策依据。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。 C、工作改进。 即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。 2、绩效管理管理制度的主要内容 类型 适用范围 考核特征 考核方式 考核周期 高层管理者 总经理 、 副总经理 、 基于策略目标实现和岗位职责履行的 述职报告 一年 中层管理者 总监 、 部门负责人 基于经营计划及岗位职责履行的 半年 基层员工 管理服务类 、 技术类 、市场类等业务或专业人员 基于 季度 操作类员工 班组长 、 生产技工 、 辅助工 基于计划完成的每日评成 工作任务完成 态度考核 月度 （ 2）考核的周期 2、绩效管理管理制度的主要内容 （ 3）考核责任 A、 公司对高层管理者实行述职与评议会的考核体制 。 被考核者对总经理办公会进行述职报告 。 B、 对中基层员工和操作层员工原则上实行两级考评的体制 。 主管和员工共同承担考核责任 。 员工的直接主管为一级考核者 ， 对考核结果的公正 、 客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者 ， 对考核结果负有监督 、 指导责任 ， 保证一级考核者之间考核结果一致性。 若二级考核者修改了一级考核者的考核结果 ， 应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核 。 C、 总经理不对公司部门主管以下人员进行考核 。 2、绩效管理管理制度的主要内容 开始 确认目标和要求 考评者和被考评者 工作过程 考评者和被考评者 收集、整理考核依据 考评者 对照标准评定要素 考评者 综合评价，确定结果 考评者 面谈，确认结果 考评者和被考评者 汇总结果，报 人力资源部 结束 考评指导书 考评量表 考评结果汇总表 01 02 03 04 05 06 07 04a 05a 07a 计划 辅导 评估 反馈 （ 4）考核流程 2、绩效管理管理制度的主要内容 （ 4）绩效管理过程 A、 绩效计划 。 考核期初 ， 被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下 ，结合当期的工作重点 ， 以 经充分沟通 ， 共同确定和确认本期的工作计划与目标 。 每个目标或标准应遵循 即具体 、 可衡量 、 可达到 、 以结果为导向以及时间性 。 B、 绩效辅导 。 计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程 ， 上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法 ， 提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况 ， 并就工作问题求助于主管 。 C、绩效考核与沟通： 1） 考核期末 ， 被考核者先回顾期初制订的绩效计划以及本期内的绩效改进情况， 并在 考评表 中认真填写需自我填写的部分 ， 进行自我评估 。 2） 考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价 。 双方经充分沟通达成对考核成绩 、 问题与改进方法等的共识 。 主管填写评语与建议 ， 并对员工的绩效予以打分 ， 确定绩效等级 。 3） 在此基础上 ， 确认下期工作计划与目标 。 4）最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。 2、绩效管理管理制度的主要内容 考评档次 A B C D E 考评分数 90以上 80706059以下 （ 5）考核等级及其定义 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论 。 考核成绩可分为四个层次： A(优秀 )、 B(良好 )、 C（ 合格 ） 、 D(需改进 )、 E(不合格 )。 原则上考核等级与百分制成绩之间存在以下关系 。 2、绩效管理管理制度的主要内容 （ 5）考核等级及其定义 等级 定义 涵义 A 优秀 实际业绩显著超过预期计划 /目标或岗位职责分工的要求 ， 在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩 。 B 良 实际业绩达到或超过预期计划 /目标或岗位职责分工的要求 ， 在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 。 C 合格 实际业绩基本达到预期计划 /目标或岗位职责分工的要求 ， 既没有突出的表现 ， 也没有明显的失误 。 D 需改进 实际业绩未达到预期计划 /目标或岗位职责分工的要求 ， 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 。 E 不及格 实际业绩远未达到预期计划 /目标或岗位职责分工的要求 ， 在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误 。 （ 6） 考核比例的控制 年度内中高层管理者的中期 、 年终考核 ， 各部门内部员工的季度和月度考核均遵循下列比例强制分布 。 考核等级 A B C D E 分布比例 5% 20% 55% 15% 5% 注：当 A、 依据员工的考核分数排序进行强行分布；若在实际的考核中 ， A、 则按照实际情况进行操作 。 任何一定数量的群体其评价结果呈正态分布是客观规律。原则上比例分布的控制，一般以 “ 部 ” 为单位；若单个部的人数太少，也可以以系统为单位进行。 2、绩效管理管理制度的主要内容 2、绩效管理管理制度的主要内容 （ 7）绩效评估结果的应用 前面的工作，都是为了保障绩效评价结果的公正性和客观性，而如何更好地将评价结果应用于薪酬体系，是整个绩效管理体系的关键。国外专家通过对企业的调查，发现绩效考核结果有以下方面的应用： 根据应用的频度排序（从大到小） 考核结果被应用的方面 1 任职资格晋级及薪酬分配 2 通过绩效反馈，帮助员工提高工作绩效 3 晋升决策 4 决定岗位转换和任务指派 5 决定组织培训需求 3、实施过程中的注意事项 （ 1） 绩效管理是一个过程，考核只是其中的一个重要环节。在考核过程中应加强沟通、辅导和反馈， 在这个过程中，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 （ 2） 绩效目标不是不变的，而是随着战略目标和环境的变化要进行调整的。我们对考核指标的标准特别是高层管理者的方面改进个人绩效，另一方面要对市场和环境进行分析，不断调整。 （ 3） 各级管理者应明确自己在其中的责任，真正履行起各自的职责。 （ 4） 绩效管理不近要注重当前员工的绩效，更关注员工和组织未来的绩效。 （ 5） 年初需要根据公司经营计划及个人业绩表现作出相应的调整。 四、万科薪酬管理系统介绍 1、薪酬管理系统解决方案的主要构成 2、薪酬管理管理制度的主要内容 3、实施过程中的注意事项 1、薪酬管理系统解决方案的主要构成 （ 1）万科职种薪点区间表 （ 2）万科薪点表 （ 3）万科薪酬管理制度 （ 4）万科薪酬套改方案 2、薪酬管理管理制度的主要内容 （ 1）万科员工的薪酬构成： 未来万科员工的薪酬构成主要有： 基本工资 +福利 +奖金 （ 2）万科薪酬总额的确定： 未来万科的薪酬总额由工资（含福利）总额 +奖金总额构成。 其中： 工资总额按销售总额的一定比例提取，建议在 8间，具体比例需要当年计划销售额、上一个年度工资总额执行情况及公司经营计划和预算目标等综合因素由财务部提出建议报总经理审核，董事会确定，人力资源部协同。 奖金总额按当年度利润的 10%左右提取，具体计提比例由财务部根据当年利润总额情况、上一个年度奖金发放情况、当年经营计划完成情况综合拟定，报董事会批准后实施。 2、薪酬管理管理制度的主要内容 （ 3）个人薪点的确定 未来万科员工的薪酬构成主要有： 基本工资 +福利 +奖金 基本工资在套改时，按照其现有月标准工资，基于其现所在岗位所属职类职种一等一级所对应的薪等确定其薪级确定该员工基本工资薪点，然后乘以所确定的每个薪点的薪值，具体计算公式为： 员工月基本标准工资 =员工月基本工资薪点 如某员工的月基本薪点为 600点，所确定的基本工资薪点值为 2元，则其月基本标准工资为： 600点 点 =1200元。 套入新的薪酬管理体系时，基本工资薪点值应参考以下因素确定： A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。 B、应参考市场同类同层次人才的基本薪酬金额。 C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。 D、应根据当年工资总额预算及基本工资总额所占比例。 套入后的调整则主要根据 B、 C、 2、薪酬管理管理制度的主要内容 （ 3）个人薪点的确定 奖金确定的计算公式： 员工奖金额 =员工个人奖金薪点 员工个人奖金薪点 =员工个人月工资薪点数 员工年度考核结果与考核系数对应表 员工年度考核结果 优秀 A 良好 B 合格 C 待改进 D 差 E 考核系数 （ 3）个人薪点的确定 奖金薪点值的确定举例： 假如奖金发放总额为 51000元，参与发放奖金的员工总数为 A、B、 C、 D、 个人基本工资薪点分别为 2000， 1500，1000， 800， 600点，考核结果所对应系数分别为 1、 0、员工个人奖金薪点分别为 A： 2000000， B：1500X 800， C： 1000， D： 800X 00， E： 600X 00。 奖金薪点值 =51000元 /5100点 =10元 /点 2000点 点 =20000元 1800点 点 =18000元 0点 点 =0元 400点 点 =4000元 900点 点 =9000元。 2、薪酬管理管理制度的主要内容 2、薪酬管理管理制度的主要内容 （ 4）员工薪酬的发放及影响因素 A、员工月基本工资原则上固定发放，但要扣除缺勤及因违纪所罚款项，加班发放加班工资，不受考核结果的影响。 B、员工福利仍按公司现有规定执行。 C、员工奖金与员工个人业绩考核结果直接挂钩，并受公司利润总额的直接影响，如果公司没有实现赢利，则奖金总额为零，员工不发放奖金。 D、员工奖金发放的周期原则上与考核的周期一致，季度、半年为预发，年底统一核算。 2、薪酬管理管理制度的主要内容 （ 5）员工薪酬的调整 A、员工任职资格等级发生变化，调整薪等，薪级平移。 B、员工年考核为 下列标准调整薪级，薪等不变。 D、员工职务或岗位发生变化，对应薪等薪级表进行相应调整薪等，平移薪级，对于薪等不变的，参考其岗位价值或同类岗位相近人员薪点调整薪级。 年度考核结果 优秀 良好 合格 待改进 差 薪级升降级数 3 2 1 0 （ 1）本方案仅针对科室人员，操作性员工仍按现行工资管理办法执行。 （ 2）员工薪酬与其任职资格、绩效考核结果密切相关，因此作为其基础的任职资格管理及绩效管理的真实客观性尤其重要，不直接影响薪酬的激励效果。 （ 3）薪酬管理体系的实施是以人力资源部牵头，财务管理部及各级管理者协同。 （ 4）人力资源部门内部各专员的沟通协调及人力资源部门负责人的整体把握及与其他部门的协作尤其重要。 3、实施过程中的注意事项 五、万科培训管理系统介绍 1、培训管理系统解决方案的主要构成 2、培训管理系统与其他系统的接口关系 3、培训管理管理制度的主要内容 4、实施过程中的注意事项 1、培训管理系统解决方案的主要构成 （ 1）万科员工培训基本内容 （ 2）万科培训管理制度 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 1、培训管理系统解决方案的主要构成 培训计划： 1）与员工的职业生涯规划相对应，确定员工的长期培训计划；2）与员工的绩效考核结果相对应，确定员工的短期年度培训计划。 + 面向任职资格晋升的培训计划 面向绩效改进的培训计划 长期 短期 任职资格评价结果 课程名称 学分 5级 4级 3级 2级 1级 年度绩效考核结果 课程名称 学分 任职资格等级进入 资深工程师 一级工程师 任职资格认证评审 培训 发展 任职资格晋升 职业生涯 发展 培训 发展 持续的 绩效改进 1、培训管理系统解决方案的主要构成 短期培训计划的制定： 进行培训需求的分析是制定培训计划的源头，需要人力资源其他功能板块的有效支撑。 任职资格标准 素质模型 应该做到什么 工作与任务分析 人员与绩效分析 战略与环境分析 要求做到什么 战略目标 客户 /外部环境变化 互为依据 绩效考核结果 个人职业发展计划 实际做到什么 导向 牵引 绩效不佳的原因： “不适合做” /“能力不足” 学时 课程 知识能力差距 姓名 员工培训计划表 部门： 日期： 是否采取培训方式 Y 1、培训管理系统解决方案的主要构成 培训结束时 学员对课程的满意度 通过 问卷等形式 对 课程 的满意度； 对 教师 的满意度； 对 教案 的满意度； 对 教务 的满意度； 对 培训 的建议。 反应层面的监控点 培训结束后 学员对课程内容的掌握程度 通过 任职资格认证考试 的形式 对 课程知识 的掌握程度； 对 技能 的掌握程度。 学员通过课程获得的竞争能力 通过 持证竞聘上岗的形式 受训后持证上岗率（上岗数 /总人数） 内部员工持证上岗与外部新近上岗比率（内部 /外部） 知识层面的监控点 培训结束后下一个考核期 学员对课程内容的应用能力 通过 绩效考核 的形式 当期绩效考核结果（参加培训后） 绩效考核结果比较（绩效改进点与培训的关系） 行为层面的监控点 培训开发的投入产出效益 通过 量化指标 的形式 绩效目标的提高 年度培训经费总额与年度利润总额 /销售总额 /工资总额的比率 结果层面的监控点 培训结束后的下年度考核期 培训效果评估与反馈： 1）依据培训需求及培训目标，培训效果评估通常分四个层面进行。 2）培训效果评估的一般流程与监控点体现了培训与人力资源其他功能板块的接口关系。 1、培训管理系统解决方案的主要构成 业务 管理 人员 管理 自我 管理 新员工培训 员工培训 中级培训 高级培训 + 合作伙伴 课程 课程开发与管理： 1）对应任职资格等级划分，构建 新员工培训 、 员工培训 、中级培训 与 高级培训 的晋阶培训体系。 2）课程设计的基本落脚点是提升员工胜任愉快的职业能力，而员工的 职业能力 主要包括对 业务管理 能力、 人员管理 能力以及自我管理 能力三个方面。 3）课程体系本身是一个开放的系统。 1、培训管理系统解决方案的主要构成 师资培养、认证与管理： 1） 讲师来源 ： 各级管理者 要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担讲师选拔、培养的责任； 2） 学历培训 与 外部培训 主要面向师资队伍的培养，由师资承担外培成果的转化与传播责任； 3） 任职资格晋升 ：为讲师规划职业发展的路径。 专 /兼职讲师的任职资格管理 培训类 技术 /市场类 高级讲师 资深讲师 资深专家 高级专家 初学者 有经验者 资格讲师 三级职员 讲师选拔流程 内部 外部 个人提出申请并附课程大纲 资格初审 资格复审 参加 试讲 组织评审 成为资格讲师 本人 司层 试讲 组织评审 物色并引进外部讲师 个人提出申请并附课程大纲 Y Y Y Y 1、培训管理系统解决方案的主要构成 教材开发与管理： 1）教材开发与任职资格标准的关系； 2） “ 教材包 ” 的构件。 课程 目标 课程胶片 开发 （讲师用） ：包括课程大纲、重点内容说明等； 教案 开发 （讲师用） ：包括课程内容、讲授方法以及对可能问题的处理； 教材 开发 （学员用） ：包括学习目的、课程大纲、内容、练习等； 试题库 与 案例库 开发 教材包 教材包 课程目标 教案 教材 试题库 聚焦 聚焦 指引 指引 任职资格标准 （ 知识、技能 ） 2、培训管理系统与其他系统的接口关系 任职资格等级进入 资深工程师 一级工程师 任职资格认证评审 培训 发展 任职资格晋升 职业生涯 发展 培训 发展 职业化 行为评价 任职资格等级制度 提供任职资格管理办法 薪酬管理 薪酬制度 薪酬变动的依据 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 提供职业生涯发展的学习平台 实现绩效改进的重要手段 持续的 绩效改进 绩效沟通与 辅导 战略目标 实现 3、培训管理管理制度的主要内容 （ 1）基本原则 1）致力于提升员工胜任愉快的职业能力，推进员工的职业化水平。 2）作为万科人力资源战略实现的重要环节，紧密结合万科业务发展需要与员工个人职业发展规划展开。 3）强化培训计划管理，关注培训效果的评估与转化，避免流于形式。 万科建立基于职类职种划分以及任职资格管理系统的分层分类的培训体系；培训体系与人力资源系统其他功能板块 （ 任职资格 、 绩效考核 、 职业规划 ） 之间存在密切的接口关系 ， 相辅相成 ， 互为促进 。 A、 内部培训：在形式上表现为进阶式的四层次培训 ， 即新员工培训 、 员工培训 、 中级培训与高级培训 ， 四层次培训与任职资格等级之间存在严格的对应关系， 各自的培训内容由 万科培训课程库 另行规定 。 B、 送外培训：送外培训并不是企业给予员工的免费福利 。 人力资源部与各部门应基于以下三点确定外培计划 ， （ 1） （ 未来 ） 工作切实需要； （ 2） 外培课程与选派学员岗位内容的吻合程度； （ 3） 保持受训员工工作岗位的相对稳定性 。 C、 （ 学历培训 ） 继续教育 ：学历培训是员工长期培训计划的重要组成部分 ，是员工职业生涯发展规划的重要内容之一 ， 人力资源部以及各部门主管应该基于企业工作实际需要以及员工职业生涯发展要求 ， 引导员工参加相应的 诸如 学历培训 等继续教育 。 继续教育 （ 学历培训 ） 的专业选择与企业工作实际需要之间的吻合程度 ， 是确定受训者在受训期间的各种待遇标准以及取得学历 和 证书之后万科给予补偿或奖励金额的主要依据 。 （ 建议增加补偿及奖励的具体办法 ） D、 为便于万科内部培训师资队伍的发育与成长 ， 学历培训与送外培训应向 （未来 ） 讲师适当倾斜 。 3、培训管理管理制度的主要内容 （ 2）万科的培训体系与组织运作 3、培训管理管理制度的主要内容 A、 上岗培训：万科员工上岗都必须通过任职资格等级评审 ， 申请任职资格等级评审则必须参加相应的课程培训并通过 任职资格等级认证 考试 （ 课程数 、 学分数 、 时间 ） 。 B、 任职资格等级晋升培训：任职资格等级晋升考试每年一次 ， 培训是员工获得任职资格等级晋升的助推器 。 员工只有参加相应资格等级所规定的所有课程的培训并通过任职资格等级认证考试 ， 修满更高一级的资格等级所规定的学分 ， 方可申请等级晋升 。 人力资源部是万科培训工作的组织与管理机构 ， 该部门按照直线职能的形式设置组织机构 ， 具体分为业务执行线与业务开发线 。 （ 2）万科的培训体系与组织运作 3、培训管理管理制度的主要内容 （ 3） 培训计划制订 A、 各部门 人力资源专员 根据员工的绩效考核结果 、 职业生涯规划重点等要素拟定其短期培训计划 ， 将该培训计划以项目形式归口上报给各相关职能部门 ， 各职能部门 再汇总至人力资源部；人力资源部根据 万科述职评价委员会提供的 年度绩效考核结果及其职业生涯规划重点 ， 制订中高层管理者下年度的培训计划 ， 二者汇总而成万科的年度培训计划 。 B、 各部门 人力资源专员 根据每两年一度的任职资格等级评定结果 ，拟定部门员工 （ 非核心人才 ） 的长期培训计划 ， 上报人力资源部；人力资源部拟定万科核心人才的长期培训计划 。 C、 培训计划与培训资源 （ 经费 ） 紧密相联 ， 改革并完善培训经费分配方式将优化培训计划制定以及加强培训计划控制的关键 （ 参见后文有关培训经费的内容 ） 。 D、为便于培训计划的管理以及培训与任职资格之间的一致性，部门上报培训计划应从以项目为准向以职种为准转变。 （ 4） 计划执行与效果评估 A、 计划执行 万科培训计划需交总经理审批后执行 。 万科各部门 人力资源专员 应加强培训计划执行过程与结果的文案工作 ， 按照人力资源部的统一要求定期将部门培训计划实施情况报人力资源部培训部备案；为监控部门培训计划的执行情况 ， 人力资源部应定期对部门培训活动组织抽查与监控 。 B、 培训效果评估 培训效果评估是培训工作的核心环节 ， 是决定培训效果能否有效转化的关键 。 培训效果评估主要分为四个环节进行 ， 即培训满意度评估 、 任职资格认证考试 、 持证竞聘上岗评估 以及绩效改进评估 。 3、培训管理管理制度的主要内容 （ 5）师资与学员管理 师资选拔 A、内部师资：人力资源部面向万科所有员工公开、公平、公正遴选与聘任内部讲师。接受培训与培训他人是各级管理者义不容辞的责任，管理者是企业内部讲师的天然候选人，各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部讲师的职责；各职类职种业务骨干是企业内部师资的重点培养对象与内部师资后备队伍的主要来源。 B、外部师资：引进外部师资应该把握两个基本思想，即拓宽选拔渠道，严格人力资源部派讲师的遴选标准。引进外部师资除了传统的专业培训机构、大学教授以外，各大咨询公司顾问、在华知名外企以及本土优秀公司的职业经理人等也是理想人选；选择大学教授作为万科的培训师资要重点审查其服务企业的相关性、课程教材的实战性。 师资管理 A、人力资源部负责拟定师资选拔的标准与流程，遵照严格、规范的选聘标准和程序，所有受聘的内外部讲师都必须与人力资源部签署书面的聘用协议或服务协议，都必须接受人力资源部组织的非定期抽查与定期考核。 B、为促进万科内部师资队伍的快速成长，人力资源部以及各部门的学历培训、外培计划与机会应向讲师适当倾斜。 C、根据职业发展跑道和职类职种设计的思想，人力资源部将逐步推行讲师的任职资格管理制度，根据各讲师在一定期量的授课时数、评估效果、课程与教件研发能力等要素定期组织聘用讲师任职资格评审。 D、为促进 “ 外部讲师内部化 ” ，人力资源部可尝试实施 “ 外部讲师助手 ” 制度，从而提高其培训成果的转化效果，并促进万科内部师资的成长。 3、培训管理管理制度的主要内容 3、培训管理管理制度的主要内容 （ 5）师资与学员管理 学员管理 A、 学员培训档案系统： 在人力资源部的统一指导下 ，各部门人