软件企业的销售管理.doc

软 件 企 业 的 销 售 管 理变化、速度、危机为21世纪的特征。随着中国加入WTO，面对日益激烈的市场竞争，越来越多的中国的企业，开始热衷于愿景，重视企业的战略管理。作为软件企业领导，必须打破传统的思想观念，建立对提高企业竞争力具有决定性作用的企业战略、经营管理模式，如商业发展战略，产品研发与技术战略，市场与销售管理，软件行业顾问与软件实施服务策略、企业文化创新等，确保软件企业快速且持续的经营与发展！今天，我们主要重点探讨与分析，软件企业销售管理的重要性与迫切性。我们先来看几个软件销售的实例。案例一，有一次我在初访潜在客户时，厂长介绍了他们工厂ERP选型现状：“用友”已经在昨天提供了方案；“金蝶”在几天前已经进行了系统演示；“天心软件”明天过来进行演示；当地一家小的ERP软件供应商也提供了正式的书面报价；外资某ERP供应商，准备作需求调研；还有，他们已经参观了一些ERP成功应用的案例用户。另外，有管理顾问公司，建议他们工厂先进行BPR后，再选择实施ERP。部分软件公司还提供了所谓演示版或试用版，还有很多软件供应商，包括从事OA、HR、CRM、软件定制开发商等公司，都来电咨询或初访了，但未见任何一家软件供应商，在此ERP项目竞争当中，取得明显的竞争优势。但表示他们进入ERP选型的“最后阶段”，将决定3家供应商入围，委婉谢绝我们参与投标。听完厂长的说明后，我并不急于介绍我们公司、产品或服务、案例等优势，而是先了解并询问“贵公司的ERP选型流程？”，以及“对解决方案的理解？”，“选型应该评估哪些因素？”。然后，告诉客户，规范的ERP选型，应该从正式立项、需求确认开始，再进行有针对性的系统演示，提供解决方案，最后才是正式书面报价，商务谈判，签约。并且认真解释，如何进行需求确认，什么是解决方案，ERP报价包括哪几部分等等。另外，简单说明从开始实施到正式上线的流程：前期准备、调研咨询、安装培训、数据准备、初始化、模拟并行、客户化、切换上线、总结评估、不断的固化优化的过程。站在客户的角度，介绍如何进行选型以及实施服务后，并且排除客户疑虑（如演示版或试用、先BPR或上ISO再上ERP）之后。厂长就慢慢对我们产生了好感，并认可我们的专业水准，最后愿意并主动了解我们的公司，产品与服务，给我们参与竞争的机会。举例某客户初次选购轿车，之前看过“奔驰”与“宝马”，作为“红旗”的销售代表，即使我如何介绍“红旗”公司实力、产品性能，或服务等的竞争优势，有时客户不一定会马上接受。另一种方式是先虚心与客户交流，认真了解其需求，预算后，引导客户如何选型与售后维护和保养。（因为我从事汽车销售代表有几年经验，在如何选车或保养的经验，肯定比初次选购车的客户更为了解）。当我介绍完后，客户就会认为“红旗”公司的产品与服务应该较符合其需求，且认可我们的专业诚信形象，是最合适的选择。案例二，在软件企业的销售部门，因管理问题出现的一些现象值得我们关注。在销售流程的电话开发阶段。部分的销售人员，通过介绍或展会等方式获取客户信息后，在初访前，未认真的电话确认基本或关键信息，有时是匆匆忙忙挂断电话就申请初访。或有时虽然电话交流了较长时间，然而没有了解到潜在客户的基本信息，如软件应用现状、硬件网络环境、主要产品、大概需求范围等？在初访阶段。在第一次拜访潜在客户时，除建立专业、负责任形象外，建立好感及客户关系很重要，另外不明确初访目的，没有清楚作公司简介、以及如何选择实施ERP的说明，以及了解或帮助潜在客户规划信息化的时间表，如何时开始选型、何时完成选型、何时开始实施、何时正式上线等。初访前后了解到的信息差不多，且无法推进下一步交流。有时很多的销售人员，在电话交流、多次上门拜访后，仍无法有效了解潜在客户的基本信息（信息化现状、正式立项否、人数、公司规模、主要产品等）或关键信息（需求、时间表、竞争、决策、预算、客户兴奋点），从而无法进行潜在客户分级，有效安排下一步的销售行动，导致浪费公司资源。在进一步交流与演示阶段。在需求确认或演示前的准备工作不充分，导致在软件演示后，没有达到两个基本目的：也就是针对客户需求，我们产品的适用性，以及相对竞争对手，我们的竞争优势？ 销售人员对潜在客户的把握度很低，且销售周期长，大部分的潜在客户，因无法有效排除客户疑虑，导致无法有效推进销售进程，浪费很多公司资源。以上两个案例，分别是软件销售活动现场与在软件公司内部的销售管理两个方面，较为普遍且典型的现象。最主要的问题是软件企业没有建立规范化且制度化的销售管理流程。第一个案例，因软件销售管理不善导致的后果是，潜在客户认为我们不够专业，即使潜在客户在选型，软件供应商也无法入围，推进销售流程（交流、演示），最终无法实现“签约”销售目的。第二个案例，因软件销售管理混乱，没有建立标准且规范化的销售流程，每个销售流程管理都出现问题，如即使有机会初访客户，但无法促进下一步的交流，或即使有机会演示，但无法取得竞争优势。导致浪费公司资源或竞争落败，且绩效无法考核。执行力在当前不仅仅是一个热门的话题，事实上，这是经得起考验的企业成功的关键，如Microsoft、Dell、IBM、HP等这些国际知名的成功企业。没有执行力，企业战略最终就是一句空话。 然而，执行是一套系统化的流程，是一个完整的体系，其成功前提条件是：建立一流的业务流程。它是企业创造竞争优势的基础，也是最困难与最讲究艺术性的。软件企业的销售管理，最重要的也是最迫切的是，建立一套规范化且制度化的销售流程。如果连销售流程都没有，如何执行战略，监控绩效？关于销售流程，国内知名市场及销售管理培训专家范云峰先生，在客户开发营销一书介绍的销售流程：从寻找客户、评估客户、接近客户、讲解与示范、处理异议、诱导成交。微软（中国）副总经理赵方女士在介绍什么是成功的销售时，它认为一个完美的销售过程应该是买卖双方相互交换利益的过程，买方的目的是得到产品或服务，而卖方的目的则是得到利润。一个完整的销售流程通常包括五个环节：建立联系、核实机会、调查详情、提供方案和完美结束。建立联系 开始介入客户的购买流程。核实机会 获得足够信息以保证所投入资源能得到回报。调查详情 调查客户基本情况以便准备有价值的方案。提供方案 根据用户需求提供解决方案。完美结束 获得客户的承诺进入销售最后环节，客户购买产品或服务。不同行业的销售流程，因行业针对性或适用性，所以有一定的差异。软件行业的销售流程，因各家软件公司的销售管理的差异，并没有统一或标准的流程。软件行业的销售，有的称为顾问式销售、解决方案式销售。如微软解决方案销售流程：确认开发解决验证结束1行为目标确认潜在的商机调查客户需求，设计解决方案提出解决方案验证和确认解决方案得到认可、签订购买协议2成功概率20%40%60%80%100%3里程碑商机确认决策层支持方案提出方案论证赢得订单4用户行为初步沟通，表达需求，策略变化高层支持，预算提供决策者支持，确认需求需求满足，口头认可签订协议 在介绍软件企业的销售流程之前，我们先来看“市场”与“销售”的区别。严格来讲，“市场”与“销售”这两个概念是有相当大的差别的。“销售”指的是直接将产品或服务卖给客户的行为，而“市场”则更多关注如何让产品或服务满足需求，以及如何让客户购买你的产品或服务。“销售”与“市场”的区别：销售行为是把产品或服务推向客户，而市场行为则是把客户吸引过来，让客户主动购买自己的产品或服务。两种行为的最终目的都是获利。 举例说明“市场”与“销售”的区别。曾有一分公司的总经理，经常邀请集团总经理，也是资深的管理专家，从总部飞到分公司，再请到某潜在客户工厂，对潜在客户进行授课，讲解什么是企业信息化、如何选择、如何实施等。此类潜在客户未正式立项、也未有明确的需求，更谈不上有明确的信息化时间表，但有免费上门培训的机会，当然要把握。此类潜在客户一直在交流或演示、提供方案阶段，而无法有效促进正式报价、商务谈判，更无法达到“签约”销售目的。从某种角度来看，可以理解为市场的对象是“面”，销售的对象是“点”。要严格区分“市场行为”与“销售行为”。销售，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。 面向软件行业，销售管理流程图请参阅附件，以下软件企业的销售流程图：第一、 取得潜在客户名单-第二、 初 访-第三、 交 流(正式立项、需求确认)-第四、 有针对性的系统演示-第五、 提 供 方 案-第六、 正式书面报价-第七、 商 务 谈 判-第八、 签 约- 此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。 我们先来了解此销售流程。 身为销售主管或公司领导，经常有销售人员，在简单了解或片面汇报某潜在客户的一些基本信息后，就请求初访此潜在客户。如“此客户人数很多”、“此客户规模很大，或营业额较大”、“此客户据说有需求”、“此次拜访的是某部门经理或高层领导，所以有必要初访”。很多时候我们的销售主管或公司领导，同意销售人员的的初访请求，而不指导或教育销售人员的初访目的。这是销售管理工作上的经常性的失误。 有一个故事，某销售人员张某，向销售主管汇报某潜在客户，因为此潜在客户的采购部经理李某是张某的好朋友，且潜在客户的公司规模较大，硬件网络环境完备，据说潜在客户有“潜在需求”，于是向销售主管申请进行初访，并批准150元的应酬费用。第二天，销售主管询问张某初访的状况如何？张某表示昨天与好朋友李某相谈甚欢，吃饭聊天持续到晚上22时。并了解到此潜在客户为港资，2000多人，100多部PC、主要产品全部出口，年营业额近3亿元，上次开会时老板有提到公司规划要实现信息化管理。但是，当销售主管，询问潜在客户的公司负责人，信息化项目负责人、信息化现状、现有IT供应商、大致需求范围、信息化时间表、有无接触IT厂商（竞争对手）、有无预算等关键信息时，销售人员张某哑口无言，竟然答不上来，表示需要再次电话了解或拜访确认。这就是销售管理的普遍的现象。 在对潜在客户的第一次登门拜访，即为初访时。如果通过销售培训或主管指导，确定初访的目的：建立好感、建立专业且负责任形象、建立良好客户关系（如私谊）、了解基本信息（信息化现状）以及关键信息（需求、时间表、决策、竞争、预算）、指导如何选型，并作公司简介等。以及严格遵循初访的程序：事前准备、感谢见面与自我介绍、递送资料与破冰寒喧、公司简介、收集基本与关键信息、建立私谊、感谢见面与临别确认、事后处理。那么我们的销售人员，就会进行有效的初访，从而判断有效等级的潜在客户。便于分析潜在客户等级，指导并安排下一步的销售行动，减少浪费公司资源。 如果一个公司的销售部有5位销售人员，平均每人每月对4家潜在客户进行无效的初访，每家初访的交通等费用为50元（不含人工、应聘费用）。每月销售部为止浪费的费用为1000元，一年就是1.2万元。如果贵公司有10、20人或50人的销售队伍？如果贵公司是集团公司，分布在全国各地几十个分公司，有几百上千的销售队伍？况且这只是在销售流程的初访环节出的问题。还有，如果由于销售人员的误导，导致与潜在客户进行交流、且进行系统演示，并提供方案等售前支持的动作，但无法促进正式书面报价与商务谈判，达到“签约”销售目的。那么浪费的则是更多公司的资源。这在软件公司，其实是很常见的，普遍的现象。这是公司领导或销售主管，有必要检讨的严重问题！ 有了销售流程后，就规范化了软件企业的销售管理，绩效考核，有效利用公司资源。软件企业就可以制定计划，包括绩效指标与具体行动计划。接下来，开始执行计划。并在执行过程中随时反馈，监控并评估计划执行的绩效。发现计划与执行的差异，需马上进行调整，不断改进和优化销售流程。 另外，有了规范化且制度化的销售流程，还需要训练有素的充满激情、专业、讲纪律的业务团队。公司的业务团队，如在战场上作战的军队。首先，军官（企业领导）要让战士爱打仗，要用各种方法调动团队的积级性，也就是激情；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵后，提高战士的综合素质和专业素质，也就是提升作战水平，其实就是专业能力；最后，还要训练作战队伍的有序性，也就是纪律（销售是需要纪律来约束的，执行力也是一种纪律）。只有一支训练有素的队伍，在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。 当前销售最重要且最薄弱的环节是教导并培养销售团队！戴尔认为：培训是至关重要，有时员工的培训比获得领先技术的培训或企业外补习教学更重要，这是为适应企业迅速发展的需要。GE前CEO杰克.韦尔奇认为：企业的最终竞争优势，是企业学习能力以及迅速转化为行动的能力！技术对一个软件企业十分重要，但“文化”与“管理”才是我国软件企业最需要借鉴和提高的关键方面，特别是对