浅谈职业生涯管理与组织发展的关系.doc

精品文档 吉林大学远程教育本科生毕业论文（设计）中文题目浅谈职业生涯管理与组织发展的关系学生姓名 冯召聚 专业 人力资源管理 层次年级 1103 学号 201103894411 指导教师 徐颖 职称 教授 学习中心 晋州奥鹏 成绩 2013年 4月3 日. 摘 要职业生涯管理是人类社会发展到一定阶段上出现的一种新的管理理念和管理模式，它是竞争的加剧、脑力工作者增多、工作者工作动机高层化和多样化等诸多经济、社会与文化因素共同作用的结果。它是人力资源管理领域的新内容，促进传统的以工作或职位为导向的人力资源管理模式转向体现以人为本的人力资源管理新模式，对组织发展有着积极的促进作用当今社会已越来越注重员工的个人发展，而组织的兴衰成败则更加依赖于员工的贡献。职业生涯管理恰好为二者提供了一个实现双赢的良性互动的平台，从而为不断增强组织的竞争力打下坚实的基础。关键词：职业生涯管理 双赢 发展 目 录 1绪论. .32职业生涯管理的现状研究. . . .32.1 国外研究现状.32.2 国内研究现状.43职业生涯管理的基本概述. .53.1 职业生涯管理的内涵 .53.2 实施职业生涯管理的意义.53.2.1 有利于员工成长和职业能力的提高. .53.2.2 有利于激励员工，促进组织发展.53.2.3 有利于提供平等的就业机会，稳定人力资源.63.3 实施职业生涯管理的原则.63.3.1 统筹性原则.63.3.2 差异性原则.63.3.3 阶段性原则.63.3.4 发展性原则.63.4 实施职业生涯管理的基本方法.63.4.1 职业分析.63.4.2 员工素质测评.73.4.3 职业通道设计.73.4.4 职业生涯规划实施.74职业生涯管理组织发展的关系. . . .74.1 组织职业生涯管理. .74.1.1 对组织的作用表现.84.1.2 对个人的作用表现. . 8 4.2 组织职业生涯管理的方法. .84.2.1 组织对个人的职业生涯管理.84.2.2 组织水平的职业生涯管理.84.2.3 职业生涯管理有效性标准.94.2.4 影响该方法实施的因素及实施注意事项.104.3 组织职业生涯管理面临的挑战及发展趋势.104.3.1 持怀疑的观点.114.3.2 持折衷的观点.114.3.3 主张对传统的职业生涯管理予以修改的观点.11参考文献.13致谢.14 1 绪论随着知识经济时代的到来，数字化、网络化等信息技术的应用，使企业组织管理发生了许多变化，管理结构扁平化、组织不确定性增强，使得员工的适应性相对原来更加困难。同时，经济的全球化也使得人力资源开始在世界范围内配置，人力资源在不同的企业及社会组织之间的流动趋势不断加剧，这一切都给现代企业组织的人力资源管理工作带来了一系列新的变化和挑战。在这种形势的影响下，企业组织中大多数员工所关心的问题也必将由单纯的薪资、福利及晋升等问题转向自身职业生涯发展的问题，即如何通过开发自己的潜能，增加知识技能、丰富工作经验等，维持与提高自身竞争能力，从而适应、配合组织乃至整个社会经济的发展要求。进行职业生涯管理就成为了现代企业组织人力资源管理的必需，因为职业生涯管理的积极意义就在于使员工与时代发展同步，解决由科学技术变革、组织变革、不确定性增加等因素给组织和员工双方的生存与发展带来的潜在的威胁或危机。职业生涯管理的结果将并不仅仅意味着员工职位的晋升、薪酬的增加，它最终将成为强化员工对组织的认同感和归宿感、增强组织的凝聚力、改善组织的企业文化、提高组织的竞争力和应变力的重要手段，进而推动实现企业组织与其员工、以及社会经济的协调发展。 2职业生涯管理的现状研究 在学术上，职业生涯管理的概念起始于20世纪60年代。在近四十年中，随着经济形势的变化，其含义有了很大的变化，各国学者的观点至今尚难统一，但其内容和应用方法却有了较大发展。2.1 国外研究现状美国麻省理工学院斯隆管理研究院的EH施恩(Edgar H. Schein)教授于1978年出版的职业动力论(Career Dynamics，中译名为职业的有效管理)一书中率先从职业发展观出发，勾勒出了个人与组织相互作用的基本图式，为我们认识个人成长和发展，组织发展与变革，管理角色与管理功能等领域的一系列问题提供了有效的工具，该书由于首次提出了“职业锚”概念而成为职业生涯管理的经典著作。美国著名人力资源专家、犹他州立大学管理学系教授布鲁克林.德尔 (C. Brouklyn Deer)1986年出版了专著管理新职业者当代工作者的多种职业生涯成功向导。书中论述了职业生涯的多样化，将职业生涯定位分为进取型、安全型、自由型、攀登型、平衡型五种类型，并对这五种类型职业者的特点及其管理进行了研究。美国纽约州立大学的约翰B米纳教授(John B. Miner)和佐治亚州立大学的唐纳德P克莱思教授(Donald P. Crane)在1995年出版的人力资源管理战略前景一书中作为影响绩效的因素之一论述了职业生涯开发。他们认为，通过职业计划和发展，使个人可以学会创造机会扬长避短。但公司究竟能够达到什么结果，还是个未知数。该书作者忽略人生发展的需求，以企业利益为根本出发点看待职业生涯管理，对此工作的发展前途持保守、消极态度。美国加利福尼亚州大学心理学教授亚瑟谢尔曼（Arthur Sherman）与米纳教授的观点截然相反，谢尔曼教授的观点充满信心，因为他认识到职业生涯开发与管理可以最大限度地开发潜能，强化组织成功。最为宝贵的是他把职业生涯开发与管理视做一种战略过程。法国人力资源管理专家拉包雷(J.F. Laborey)，在职业生涯评价年度会谈一书中认为:“职业生涯规划”是20世纪60年代阶级斗争的产物。当时，工会在一些企业中取得了职工随工龄增加而获得自动提升的权力。但是，这在当时，职业生涯规划则如同一张不用奋斗就可实现的职务晋升计划表，它体现不出人在一生中的主动追求和全而发展，当然也经不起经济动荡的考验。法国著名的人力资源管理教授富兰克布努瓦(Frank Bouourmois)于1991年发表的欧洲干部管理一书中指出：职业生涯是干部管理中的一个最为重要的组成部分，甚至一些专家将干部管理归结为对干部的职业生涯的管理。在该书中作者虽然承认干部价值自我实现的重要性，但仍将干部职业生涯开发与管理的目的局限于为企业管理服务。布努瓦主要是从企业对员工需求的角度而不是从人生发展需求的角度来研究问题的。法国巴黎第十大学人力资源管理教授阿兰贝尔纳(Alain Bernard)在1992年出版的年轻干部的发展一书中对年轻管理人员的职业生涯开发管理进行了有意义的研究。虽然他未能从人的发展之战略高度进行研究，但他许多的研究方法借鉴。综上所述，职业生涯及其开发管理在国外得到重视和积极的研究，其定义和内涵在不断地更新，研究领域也在不断地加深扩宽。2.2 国内研究现状在国内，职业生涯管理是近几年发展起来的一项新兴的课题，大多数研究还处在导入和介绍国外先进的理论阶段。中国真正将职业生涯管理运用于实践的还很少，大多数企业把详细的培训计划等同于正式的职业生涯管理。学术界近年来对职业生涯管理研究开始予以关注。台湾最著名的人力资源管理研究者黄英忠在1997年2月出版的人力资源管理专著中用一章的篇幅论述了职业生涯开发的意义、职业生涯开发与人性需求的关系、开发的阶段、影响职业抉择的因素、职业生涯规划、职业生涯管理等内容。可以说黄英忠教授是中国学者中对职业生涯开发与管理研究的开创者。复旦大学人力资源管理研究所胡君辰、郑绍镰主编的人力资源开发与管理(第二版)中专门设了一章讲述职业生涯管理问题。由此可见，国内撰写的有关人力资源管理的著作和教科书，也开始出现了关于职业生涯开发与管理的章节。暨南大学人力资源管理研究所戴良铁、刘颖对职业生涯管理的理论和方法做了总结整理和介绍，就以下几个问题进行了探讨：职业生涯管理的背景、特征与内容；职业生涯管理的有关理论；职业生涯管理的具体内容；企业如何导入职业生涯管理；企业职业生涯管理开展的方法与步骤。华中师范大学、华中科技大学管理学院、中国科学院心理研究所、暨南大学人力资源研究所的龙立荣、方俐洛和凌文辁在组织职业生涯管理及效果的实证研究中，对于我国的职业生涯管理和其实际的效果进行了实证研究。这对于提高我国职业生涯管理研究的应用水平有着十分重要的意义。综上所述，尽管我国理论界在职业生涯管理领域取得了不少令人欣慰的成就，但是仍不可忽视现阶段研究的缺陷，即重复研究太多，缺乏创新和变革精神，总是跳不出西方理论界的框架；理论研究与实践相脱节，无视中国国情等。 3职业生涯管理的基本概述当今社会已越来越注重员工的个人发展，而组织的兴衰成败则更加依赖于员工的贡献。职业生涯管理恰好为二者提供了一个实现双赢的良性互动的平台，从而为不断增强组织的竞争力打下坚实的基础。3.1职业生涯管理的内涵所谓职业生涯管理，指组织帮助员工制定其生涯计划和促进其发展的一系列活动，这是一个竭力满足员工、管理者和组织三者需要的动态过程，也是组织通过引导员工确定个人在本组织的职业发展目标，并提供员工在工作中增长职业素质的机会的人力资源管理方法。从以上概念可以看出，职业生涯管理应该包含两方面的工作。一是员工方面，主要是职业生涯的定位，它以实现员工发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现员工发展愿望；其次是组织方面，主要是对员工职业生涯发展规划的整合，它以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。过去很多人片面地认为，职业生涯管理是员工自己的事，与企业无关。其实，在当今社会，职业生涯已经不完全是个人的理想和行为。当人们将管理作为追求组织目标与实现个人价值的和谐过程时，职业生涯就成为组织管理的重要组成部分。组织就是要通过合理地引导员工，将其职业生涯目标与组织的发展规划相协调，发挥最大效用，实现组织和个人双赢。3.2实施职业生涯管理的意义3.2.1有利于员工成长和职业能力的提高 组织在设计和实施职业生涯管理时，需要根据员工的不同特点和成长需求，结合组织的发展需要，制定具体的员工职业生涯规划。同时，按照设计出的职业发展路径，提供有针对性的培训，促使员工职业能力得到不断提高。3.2.2有利于激励员工，促进组织发展 根据马斯洛需求层次理论，人们寻求职业的最初目的可能仅仅是为了解决温饱，进而可能追求财富、地位和他人的尊重，最终实现自我。职业生涯管理可以使员工超越财富和地位之上，追求更高层次的自我价值。同单纯的奖惩措施相比，职业生涯管理更具独特性和排他性，组织在制定符合员工特点的职业发展规划同时，还为其指明职业发展方向，提供必要的指导，因此能起到更好的激励作用。不但提高了员工积极性，还提升了组织效率，促进组织发展。3.2.3有利于提供平等的就业机会，稳定人力资源 职业生涯管理考虑了不同员工的特点，并据此设计不同的职业发展途径，以利于不同类型员工在职业生活中扬长避短。在职业生涯管理中年龄、学历、性别的差异，不是歧视，而是不同的发展方向，这就为员工在组织中提供了更为平等的就业和发展机会。因此，职业生涯管理的深入实施，有利于组织人力资源水平的稳定和提高。3.3实施职业生涯管理的原则 鉴于以上对实施职业生涯管理的意义的分析，我们可以看出，职业生涯管理并不是一般地对组织员工进行的职业管理，为了实现组织和员工双赢的目标，实施科学的职业生涯管理还必须遵循一定的原则。3.3.1 统筹性原则即把职业生涯规划与实施看成是一个系统工程，纳入组织的发展战略。包括横向和纵向统筹两个方面。从横向维度来看，职业组织、管理者、个人都要参与，各自发挥自己的作用；从纵向维度来看，应该贯穿于组织工作的整个过程，和员工的职业生涯。3.3.2差异性原则即在制定和实施职业生涯规划的过程中要充分考虑不同职业、岗位和专业之间的实际情况，有区别地制定目标。同时，在具体到员工的时候.要充分考虑性别、年龄和个性等方面的差异，具体情况具体对待。3.3.3阶段性原则即在具体实施职业生涯规划时，要充分考虑当时组织所处的发展阶段与个体所处的不同发展阶段，有步骤、有顺序地进行，不可走形式，更不可急功近利。3.3.4发展性原则即在选择实施职业生涯规划的具体措施的时，要以促进员工发展为目的，把岗位实践与有效的教育、培训结合起来。有效的教育与培训需要有针对性，需要把握受培训员工的各种心理特点，有计划地进行合理的教学设计、培训设计，使组织在教育、培训与发展上的投资能够收到应有的回报员工真正在职业生涯规划中得到发展，就是组织的发展。3.4实施职业生涯管理的基本方法3.4.1 职业分析组织应对员工所处的工作环境进行深度分析，掌握员工的基本资料，包括职务名称、直接上级、定员、性格、能力、爱好、特长与需求等方面的内容，同时要让员工明确自己所从事工作的特点，包括：需要的文化知识水平、工作经验、能力要求，对各个岗位都制定相应的工作描述和工作说明书。可采用的方法有：职位问卷分析法、工作日写实法、测时法、工作抽样法、面谈法、工作实践法、资料分析法和关键实践分析法等。3.4.2员工素质测评通过个性、智力水平、职业倾向、气质、管理能力等方面的测评，全面了解员工的基本情况，以便将其安排到适合的工作岗位。还可以深入分析员工的优缺点，在使用中扬长避短，并针对其不足，提供相应的培训。主要方法有：卡特尔 16 种人格因素测验、智力测验、霍兰德职业倾向测验、气质测验、管理能力测验、一般能力测验等。3.4.3 职业通道设计就是在职业分析的基础上，为员工指明可能的发展方向和机会，包括职业目标和职业阶梯设计与规划。首先，要让员工具体化自己的职业目标，即根据其兴趣、能力、个性和实际工作经验，制定短期、中期和长期目标；其次，要帮助员工进行职业选择，开展必要的职业指导活动，因为这是员工职业发展的起点，选择正确与否，直接关系到事业的成败；再次，要帮助员工确定职业生涯路线，即选择职业后怎样实现自己的职业目标，是走专业技术发展道路，还是走行政管理道路；最后，要选择合适的职业生涯阶梯模式，使员工了解自己职位晋升的方式、机会，以及如何争取晋升，从而为他指明方向。3.4.4职业生涯规划实施这是职业生涯管理的关键一步。组织一方面应建立与职业生涯管理相配套的培训与开发体系，有针对性地提高各类员工的知识和技能；另一方面还要制定完整有序的职业生涯管理制度，让员工了解组织的经营理念、管理制度和文化，并及时向员工反馈信息。最常用的方法有：接班人计划，即组织为保障其重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施；导师计划，即由组织中富有经验的、生产效率较高的资深员工担任导师，辅导年轻的员工，达到角色示范、传承经验和接纳承认的目的；职业生涯年度评审，采用谈话、总结与评价使员工发现自己的缺点，并促使其愿意改正，满足员工想要知道别人怎样看待自己工作的正常愿望，使员工无拘无束地讲述自己的才干，遇到的困难及愿望，消除组织内可能存在的误解。 4职业生涯管理组织发展的关系比较系统地介绍了国外组织职业生涯管理的常用方法、职业生涯管理的有效性评价方法、职业生涯管理应用时的注意事项等，并针对职业生涯管理实施的现实价值问题所引发的争论进行了介绍，通过对职业生涯管理的修正论、过时论、折衷论的比较和分析，最后，作者主张组织和个人共同对职业生涯发展负责，实现双赢。4.1 组织职业生涯管理许多企业如 IBM 、Xerox、Hewlett-Packet、Disney 等都相继在企业中实施了组织职业生涯管理，而且取得了比较理想的效果，成为许多企业纷纷仿效的榜样。所谓组织职业生涯管理是指组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人的潜力的措施。职业生涯管理主要包括两种：一是由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理(organizational career management)；二是由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我职业生涯管理(individual career management)。这里主要介绍组织职业生涯管理，组织职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要的意义。4.1.1对组织的作用表现第一：使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要；第二：经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间；第三：从组织内部选择的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；第四：满足员工的发展需要，可增加对组织的承诺，使员工特别是优秀员工能留在组织中。4.1.2对个人的作用表现第一：通过组织职业生涯管理，能获得更好地认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础；第二：通过职业管理活动，可在组织中学到各种有用的知识，从而增加员工自身的竞争力；第三：能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度4.2 组织职业生涯管理的方法比较系统地介绍了组织职业生涯管理的方法。其操作思路体现在以下几个方面：4.2.1 组织对个人的职业生涯管理4.2.1.1给个人提供自我评估工具和机会具体方法有：职业规划讨论会。员工参与该活动，可了解自己的优缺点、价值观、职业目标及相关信息，为个人发展提供方向，并掌握实现目标的策略和方法。提供职业规划手册。有时，员工没有时间或不愿意参加集体活动，为了解决该问题，组织给员工提供帮助自我认识、学习制定目标和实现目标的手段的文字性资料，使员工学会作职业规划。随着计算机的普及，有些研究者专门设计了结构化的职业规划系统，以帮助员工作自我认识。退休前讨论会。主要为退休员工很好地适应退休后的生活而进行的职业辅导活动。4.2.1.2个别咨询如果通过前面所说的职业自我认识方法，员工还有一些解决不了的问题，组织可提供个人咨询。其实施人员有三种：一是经过人事部职员与员工讨论个人职业规划；二是通过直接上司帮助员工确定个人职业发展；三是通过专业咨询员予以帮助。有些公司有正式的咨询员，少数公司在外面聘请咨询员。4.2.2 组织水平的职业生涯管理从组织角度，为了使员工能够不断地满足组织的要求，组织的工作主要是提供组织的职业需求信息及职业提升路线或策略，了解自己的资源储备，并有针对性地开发组织内部的人力资源。4.2.2.1提供内部劳动力市场信息在提供职业信息方面，主要采取的方法是：公布工作空缺信息；介绍职业阶梯或职业通路，包括垂直或水平方向发展的阶梯，这些路径的制定主要是按职业过去发展规律和管理者主观判断。为了使职业通路不断满足组织变化的需要，对职业通路要常作修订，另外，还要适当考虑跨职能部门的安排。建立职业资源中心（兼作为资料和信息发布中心）。内容涉及公司情况、政策、职业规划自我学习指南和自我学习磁带等。为了主动地获取组织人力资源信息，组织还可设立技能档案。档案中主要记录员工的教育、工作史、任职资格、取得的成就，有时还包括职业目标的信息，如工作喜好、工作目标、个人自我评价信息、发展机会和目标安排等。4.2.2.2成立潜能评价中心主要用于专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。有时，个人对自己的评价不一定客观，如何科学地诊断个人的潜能，是组织的核心问题。组织中常用的方法有：评价中心：用于确定管理者候选人，并为其职业发展规划制定和设计培训内容。心理测验：运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观等测查。替换或继任规划：主要是确定主要管理部门中管理者新老交替人选。4.2.2.3实施发展项目为了使组织能跟上时代发展的步伐，使组织中的人员具有组织所必须具备的竞争力而实施的人才培养措施。具体包括：工作轮换，使员工在不同岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可是对专业人员的培养，也可作为高级管理人员的培训。利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育，管理指导和建立师徒指导关系系统等。参加有关学术或非学术的研讨会。专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）。4.2.3 职业生涯管理有效性标准Gutteridge(1986)对职业生涯管理有效性标准进行了探讨，提出了四个标准：1、达到个人或组织目标。个人目标包括高度的自我决定，高度的自我意识，获得必要的组织职业信息，加强个人成长和发展，改善目标设置能力。组织目标包括改善管理者与员工的交流，改善个人与组织的职业匹配，加强组织形象，确定管理人才库。2、是考察项目所完成的活动。包括员工使用职业工具（参与职业讨论会，参加培训课程），进行职业讨论，员工实施职业计划，组织采取职业行动（提升，跨职能部门流动），）组织确定继承人。3、是绩效指数变化。包括离职率降低，旷工率降低，员工士气改善，员工绩效评价改善，添补空缺的时间缩短，增加内部提升。第四是态度或知觉到的心理变化。包括职业工具和实践评价（参加者对职业讨论会的反映，管理者对工作布告系统的评价），职业系统可觉察到的益处，员工表达的职业感受（对职业调查的态度），员工职业规划技能的评价，组织职业信息的充足性。事实上，在评价职业生涯管理有效性时，并没有考察所有涉及有效性的方面，而且组织也不必将所有的职业生涯管理方面均在组织中实施。但是这种系统的思考给未来实施评价提供了基础。4.2.4 影响该方法实施的因素及实施注意事项要在一个组织成功地实施职业生涯管理，必须克服来自多方面的阻力，并采取合理的步骤，否则，难于达到理想的效果。实施职业生涯管理的阻力有的来自个人，也有的来自组织。1、个人方面，有些人动机低，不愿意参加该活动；有人则相信个人成功是运气，个人无法把握，职业规划没有用；另外，个人评价对自我形象可能有威胁。 2、组织方面，首先是成本高；而且实施该项目，人事系统负担重；还可能使员工产生不现实的期待；另外直接参与职业生涯管理活动的管理者认为这不属于自己的责任，不愿承担职业规划任务；如果这种活动不能立即产生效果，高层领导会不支持，而职业生涯管理的全面实施要 5 年以上才会有明显的效果。通常，要使职业生涯管理活动取得成功，应注意以下事项：先进行小规模研究，然后推广；考虑与之并行的人事过程如绩效评估、人力资源规划、培训和发展项目；在政策、物质条件、经费支持等方面得到高层领导的支持；鼓励直线经理参与职业发展活动，使人事部门作为第三个变革的代言人；确定项目有效性指标，测量和交流结果；提高员工自愿参与职业发展项目的人数；既重视个人干预，也重视组织干预；要有耐心，给解决问题以足够的时间。4.3组织职业生涯管理面临的挑战及发展趋势到了 80、90 年代，企业竞争日趋激烈，有些企业由于管理措施不利，经营困难，面临着破产、被兼并；许多企业在新的经济形势下停滞不前，使企业员工提升的梦想破灭，同时也打破了原来环境稳定、经济增长形势下建立起来的职业生涯规划或管理。另外，由于组织趋向于扁平化，对管理者、员工提供的晋升职位减少，也使得职业的组织职业规划变得与过去不同。再者，即使没有破产或被兼并的企业，为了保持竞争力，也不断地提出要裁员、增效。在这种形势下，出现了持不同观点的人：有支持组织职业管理的，有怀疑职业生涯管理的，也有折衷的，还有修正的。许多学者仍认为，如果组织要很好地适应社会的变化，应该注重人的职业管理，留住优秀的人员，发展优秀的人员，吸引优秀的人才，应对变化，实现持续发展，许多成功的组织的经验恰好说明了这一点，如 Hewlett-Packard，Xerox, Hannaford Brothers。有些心理学家从心理契约(psychological contract)的角度对雇佣双方的心理策略变化进行了研究，可以作为这方面的一个证据。过去，组织变更速度较慢，雇佣双方都比较稳定，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件而换来的工作稳定感，组织给个人较多的发展机会，以留住员工。但随着组织的变更加快，组织破产、兼并增多，雇员对组织失去信任，对工作缺乏安全感，在这种条件下，雇员（包括雇佣管理者）对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再象以前那样努力。另一方面，为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员以更多的努力去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新去发展。这一严峻的现实要求组织行为研究者和实践者不得不对调整中的心理契约问题予以考虑，采用合理的措施来达到各自的目标。如果一个组织要想有长久的竞争力，即使员工倾向于流向好的组织，如果实施旨在发展员工、关心员工的组织职业生涯管理，仍不失为一种双赢的策略。4.3.1持怀疑的观点自 80 年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业特别是英国和美国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大的调整，组织合并重组，裁员，缩减开支，新管理手段的运用等如火如荼，这种调整导致劳动力富余，使得组织内雇佣关系发生改变。雇佣双方尤其是雇员原先形成的平衡打破了。随着时代的发展，组织变更加快，组织职业管理难度加大，因为组织自己也不知道明天会是什么样子，即使能预测明天，组织会很容易地从组织外部找到合适的人员，不需要对个人作长期的规划；相反，长期规划后，如果个人离开组织，组织的损失较大。但是否所有的企业都象 IT 行业那样变化快是个值得怀疑的问题；另外，一个有竞争力的企业，组织员工的流动率不可能太高，适当的、小范围的流动是正常的，如果大规模的流动，企业就势必会倒闭，因此，不以自己的组织为人才培养的基础，完全从外部引进人才是不现实的。4.3.2持折衷的观点一方面强调个人要对自己负责，不要过多地依赖组织的职业管理，但另一方面，主张组织为了使管理满足人的发展需要，还应采取一些措施，帮助员工职业发展，以增加员工的组织承诺，如安排挑战性的工作，提供发展性的雇佣关系，提供发展信息和发展资源等。从某种意义上说，这种思路是组织对人的发展更负责任的表现，因为组织也不是不想留住优秀的员工，只是组织的发展和变更的确比想象的更快，组织难于对员工有真正长久的承诺。4.3.3主张对传统的职业生涯管理予以修改的观点主张对传统的职业生涯管理予以修改，使之适合当今形势发展的特点。Dany（1995）主张组织职业生涯管理不是重要不重要的问题，而是这套措施和办法如何适应变化了的形势。他注重对组织职业生涯管理的概念进行修正，认为这种职业生涯管理并不一定意味着工作岗位的变化，也不一定意味着晋升。例如，职业生涯可以通过个人在其工作岗位自主权的扩大或对其业绩评价的提高表现出来。实际上，我们可以谈论一个医生的职业生涯，谈论一个中小企业领导人的职业生涯，同样也可以谈论一个商业部门工作者的职业生涯，他们要面临各种不断丰富自己知识的职业尝试，其职业生涯与他们和客户关系的发展而非他们的新职务紧密相关。Adamson 等(1998)探讨了职业生涯发展在组织中存在的必要性和可能性问题，主张以修正职业生涯的定义来适合现代组织发展的需要。他们认为组织的扁平化、流动性、变化多端使得组织的职业规划困难，特别是管理人员的职业规划困难，因而建议取消传统意义上的组织职业规划。认为职业规划应成为个人的事情，个人为了适应组织的发展和变革，不断地调整自己，以适应组织的要求。原因是，80、90年代，企业竞争日趋激烈，破产、兼并、裁员相当普遍。员工过去所拥有的职业安全感急剧下降。针对这种情况，员工只有发展自身的能力，不断地学习，才能适应组织变革的需要。如果组织效益好，可以保证继续被雇佣；如果组织效益不佳，可以跳槽；如果组织倒闭，能够很快找到工作。其实，自我职业管理加强，对于组织也十分有利，如果组织的员工都很有竞争力，就保证了组织的竞争力；而且由个人和组织同时进行职业管理，使员工参加组织职业管理的积极性提高，进而为组织职业管理的有效性提供保证；第三，从消极的方面看，如果组织发生生存困难，裁员的难度也会因个人的职业适应性的改善而减小。从职业生涯管理的发展历史可以发现，西方在 70 到 80 年代中期，组织职业生涯管理是主导的职业生涯管理。然而，随着企业稳定性下降，企业倒闭、兼并、裁员增多，员工对企业能否长期提供工作产生了动摇，不得不自己考虑自己的职业前景，逐渐地变成了职业生涯管理的主体，现在是组织和个人均进行职业生涯管理，也许将来有些组织的职业生涯管理完全由个人来进行。Hall 和 Moss（1998）敏感地观察到了这种变化，认为职业管理的主体在发生变化，未来的职业发展将主要由个人管理，而非组织管理；未来的职业发展是连续的学习，是自我导向的、是关系式的、在挑战性的工作中进行；未来的职业发展不一定是正式的培训，不一定是再培训，不一定是向上流动。尽管在新时代下，职业生涯管理将获得新的内涵，但职业生涯管理的作用仍然不可忽视。职业的自我管理的重要性对个人来说，关系到个人的生存质量和发展机会；对于组织来说，保持员工的竞争力，意味着组织在变化莫测的情景中生存和发展的空间也会相应地扩大。职业生涯管理应该是由