中铁港航局集团第一工程有限公司.doc

中铁港航局集团第一工程有限公司“十二五”发展战略规划一、企业概况1、一公司基本情况中铁港航局集团第一工程有限公司是在原广东中海工程建设总局并入中国中铁后，于2009年3月成立的，集中了当时局的主要水工力量，以分公司的管理模式开展生产经营工作，主营业务为港口与海岸工程、护岸及防波堤工程、陆域形成、软基处理等水工工程项目，承建项目主要分布在广东、海南、福建等地。截至2010年11月31日，一公司在册员工78人，具有技术职称的51人，其中高级职称4人，中级职称6人，初级职称41人。获得一级建造师执业资格证的6人。施工设备状况：公司施工设备全部依靠社会资源。在生产经营方面，2009年3月成立以来，一公司先后承担了26个项目的施工，其中已竣工14个项目，两年来，主营营业额为7.87亿元，其中2010年主营营业额为5.86亿元，税后利润3129万元。代表工程有：莆田市妈祖城核心区基础设施建设项目填海造地及内湾护岸工程，该工程陆域形成345平方公里，吹填砂1400多万立方米，形成护岸10公里，合同造价4.2亿元；漳浦一德石化码头工程：8万吨级泊位，岸线长350，为重力式沉箱结构，箱体单重800多吨，合同造价8500万元；广东广机海事重工有限公司舾装码头工程：码头岸线长620米，为桩式直立式岸壁结构，合同造价为7500万元。一公司秉承了“团结友爱，吃苦耐劳，忠诚老实，学习创新”的企业精神，成立两年来，逐步完善了企业管理制度，企业内部管理制度较齐全、规范，机构精简、机制灵活、执行力强、企业负担少。2、面临的机遇和挑战2011年，中铁港航局集团对一公司重新定位，按子公司的管理模式重组一公司，打造一支以水工板块为主业，现代企业管理模式的区域性建筑工程公司，逐步培育港航板块市场竞争能力，达到或超过同行业中上游水平。（1）机遇：中国中铁平台的品牌效应将大大提高企业的发展效率；局的资金支持将快速推进港航施工装备和经营开发的发展进程；在人力资源方面局对一公司的充实和重组，对做强做大港航业务提供了人力资源保障；引入中国中铁文化和管理为一公司长远发展奠定了坚实的基础；国家对港航相关的基础建设投资预期还有十年的发展时期。（2）挑战：港航施工领域由于毛利率相对较高，因此竞争也十分激烈。由于长期以来形成的市场格局，中交系统和地方航务施工企业已经具有一定的先入优势。面对现实，公司要在3-5年内成为局在港航施工领域的骨干企业，高素质人力资源至少要扩充7-10倍，施工装备几乎从零开始，经营模式和管理理念需要进一步的更新，市场认知度、认可度及与港航业务相关的产业链起步发展。这些艰巨的任务要在短时间内完成，对于一个施工板块只有70余人，正处于分公司向子公司转变的一公司而言是一个严峻的挑战。机遇是希望，也是挑战。发挥优势，抓住机遇，转换劣势是重组一公司的意义之所在。因此，只有发展，才能使一公司获得真正充实和壮大，才能承担局的历史重任。二、现实市场竞争环境港口与航道工程施工具有良好的市场前景，内陆工程正处于蓬勃发展的势头，市场资源不容置疑。面对丰裕的市场却是一个群雄纷争的局面，全国从事港口与航道工程建设并具有总承包特级资质的大型企业集团共有7家，具有一级总承包资质的企业有35家，其中持有主项为港口与航道工程施工总承包一级的企业全国共有29家，中交系统企业在施工实力、管理水平、船机设备、资源规模、文化背景等方面早已占据了行业优势。港航施工市场是一个总量稳定，国家投资与地方业主投资约各占一半的结构。从既往的市场格局来看，由于水工施工在建筑施工领域具有毛利率较高，船机设备依赖程度较高等特点，中交、地方国企和民营企业已经具有先入为主的明显优势，特别是广东地区、沿海和水系发达地区供求关系的矛盾，原有的港航施工企业依仗设备、管理、行业和地方垄断，市场占有率几乎100%，市场竞争激烈。港航施工一类企业主要是中交等国有企业集团，每一个局年营业额在100亿元左右；二类企业主要是地方国有施工企业，年营业额在15亿元左右；三类企业主要是民营和联营企业，年营业额在几亿元左右。正是由于港航业务市场化较早，投资主体有很大一块来源于地方政府、企业或民营项目业主，还没有形成完全垄断的局面，很多项目还是通过招标，融资建设、合作议标等模式实施，企业通过市场形象，关系资源、资金能力和资信条件等方面的运作，可在较大程度上获得开发效果。新重组的一公司由于在成长性方面、可用资源方面，在局的帮扶下，具备一定优势。客观认定一公司资源条件，未来五年的企业模型，市场定位应该赶超中交四航局二级企业，在水工板块30亿至50亿元之间构建企业规模和结构，靠中铁品牌和自主产能的提高站稳港航施工企业的上游地位。三、“十二五”发展的战略定位一公司的战略定位决定未来五年的发展趋势，根据局的战略要求、建筑市场发展动向和企业目前状况，力求“稳、准、实”,即在稳定发展的基础上对企业经营模式、主营业务、企业规模等指标准确定位，并具备实施可行性。一公司的发展定位：按现代企业制度模式重组，以港航工程为主业，兼顾市政、路桥等业务，适时协助局开发上游业务，走管理、技术、资金密集型的管理型企业经营模式的发展方向。用五年的时间，力争达到港航施工企业的上游地位。1、经营模式选择以施工管理为主，增加必要装备，形成具有一定施工生产能力的企业规模。以市场开发为龙头带动企业产能的增加，以施工技术创新引领企业全面发展，以精细化管理确保企业经营效益，从而逐步培育企业核心竞争力。在适当的时机和条件下协助局发展上游业务领域，探索港航专业建设一级市场的开发，通过局对项目投资、融资和项目总承包（EPC管理模式）扬长避短，逐步形成管理、技术、资金密集型的管理型企业经营模式。这种选择是基于一公司现状、预期的资源优势、现代企业的管理方式、市场的竞争格局和相对稳定的市场条件。2、主营业务业务定位首先应确立“扬我所长、为我所能”的基本思路，港航业务的发展是局的战略需要，也是一公司赖以生存和发展的优势所在。以港航工程为主业，兼顾市政、路桥等业务，适时开发上游业务。3、企业规模在确定经营管理模式和业务发展方向以后，企业就必须配置相关的装备，根据管理结构、人力资源结构、相关产业链结构和资金等构建企业管理构架。形成一个资源利用充分，内部结构优化，在港航施工领域具有一定权重比例的企业形象。企业规模按照中交四航局二级企业模型构建以港航业务为主，集市政、路桥等业务施工管理为一体的企业格局。四、“十二五”发展战略规划和发展目标 1、发展指导思想坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实科学发展观，深入分析市场经济运行规律和行业特点，按照局发展战略的要求和统一部署，以市场为导向，以改革为动力，以科技为先导，增强管理能力，强化企业资源配置能力，不断提升核心竞争能力，实现做强做大并持续健康发展。2、发展战略(1)市场开发战略市场开发发展战略立足港航业务，做大做强港航及其相关的产业链；适时发展路桥、市政工程施工项目，五年内在公司新签合同额水陆业务板块比例为9:1。开发重点主要放在珠江三角洲、北部湾和东南部沿海地区的国内公营事业方面。主要开发业务为水工结构工程、陆域形成和地基处理工程、护岸及防波堤工程等。从水工市场发展来看，未来数年，政府、国有大型企业、外企等在上述地区均有投资需求。(2)规模发展战略企业规模的确定取决于主营业务的产能，达到所在领域一定的产能指标才可能在行业内拥有一定的权重。在管理模式定位框架内，施工设备、项目管理人员、经营机构的扩充成为规模发展的战略要点。在局的支持和帮助下，以财务管理为中心，以项目管理为核心，充分发挥灵活、高效的管理优势，按照经营生产的需求，确定发展规模。机构规模：“十二五”期间，本着精干高效的原则，在头三年内，公司机关设置8部一室，即办公室（与党办、团委、工会合署）、市场营销部、工程管理部、技术管理部（与质量、工艺合署）、安全管理部、工程经济部（与合约合署）、设备物资部、人力资源部、财务部（与审计合署）。组建测量队和试验室，并根据开发业务需要，拟在厦门、温州组建经营性分公司。随着公司业务的不断扩张，在十二五后期，公司机关增设审计部、资产管理部、总工办公室等部门。人员规模：十二五期间，本着精干高效的原则，在头三年内，公司人员规范控制在400人以内，随着业务的不断扩张，逐步增加至800人以内。人员结构组成：管理人员和工程技术人员占80%左右，技术工人（包括测量工、试验工、技术操作人员及设备操作人员）占15%左右，其他后勤人员占5%左右。在两年内，公司机关人员控制在50人(不含班子成员)以内，随着公司的发展，逐步增加至70人以内。固定资产投资：在未来五年内，固定资产投资6000万，其中基地建设投资2000万元、其他投资4000万元，包括：办公设备投资、生产设备投资（包括砼拌合设备、起重设备等除大型船舶以外的其他设备）。设备投资的指导思想是：以项目为依托，根椐需要逐步投资。(3)人才战略争取市场首先是争取人才，并留住人才，用好人才。坚持“人力资源是第一资源” 的人才发展战略思想，树立“以人为本，以诚待人”的管理理念，建立“感情留人、事业留人、待遇留人”良好氛围，通过实施激励机制、人才培养和发展机制等一系列措施，构建企业核心人才群体，培养和造就适应一公司发展要求的一流员工队伍，不断增强企业核心竞争能力。在人才开发上，采取自身培养，社会招聘，局内成建制引进的方针。(4)管理战略以财务管理为中心，按照现代企业制度和规范化管理要求建立以项目管理为核心的经营管理体系。(5)文化战略实施“以价值决定存在，以需要决定创新”的文化战略，站在新的历史条件下，一方面保留原企业有价值的文化元素，另一方面加速与中铁文化的融合，选择并创新一公司的新企业文化。3、“十二五”发展目标。（1）生产经营目标：按照起步年（2011年）新签合同额15亿元、主营业务收入12亿元、利润1300万元计算，十二五期间的生产经营目标为：年度项 目 2011年（亿） 2012年（亿） 2013年（亿） 2014年（亿） 2015年（亿） 合计（亿） 备注新签合同额 15.00 18.75 23.44 29.30 36.62 123.11 年递增25% 产值 12.00 14.40 1872 2433 3163 10108 2012年年递增20%，后三年年递增30% 利润 0.14 0.325 0.374 0487 0633 1959 平均年利润率2% 人均收入 人均收入实现年递增10%的上升趋势（2）安全责任目标：杜绝重大责任伤亡事故、重大机械设备事故、重大交通责任事故、重大爆炸事故、重大火灾事故和锅炉、压力容器严重事故，年责任事故死亡率为零，年责任事故重伤率0.3，年员工负伤率6。杜绝重大职业病危害事故和重大环境污染事故，节能降耗，有效实施废物利用，各类污染物排放达标。（3）质量管理目标：单位工程一次验收合格率为100，分部工程一次验收合格率为100,国家级优质工程1项，省部级优质工程2项，总公司优质工程3项。（4）创新目标：力争取得省部级（含总公司级）科技进步奖2项，专利技术1项，省部级工法1项。人力资源发展目标：五年内招收港航、船舶机械、公路桥梁、工程管理等专业优秀本科以上（含本科）毕业生300人，专科70人，社会招聘30人，局内引进200人，逐步形成人才高低搭配、梯队分布格局，培养和招募各专业一级建造师40名，注册造价工程师达到20名。新增教授级高级工程师2名，高级工程师30名，工程师300名。新增高级技师10名，技师30名，企业人力资源规模达到800人，人才队伍的结构进一步优化。（5）施工装备发展目标：力争在三年时间内投入6000万元，用于基地建设和打造除大型船舶以外的施工设备，其中包括：砼拌合设备、起重设备、测量及试验设备等。五、实施“十二五”发展规划的措施重组后的第一个五年将是充满机遇和挑战的五年，也是市场和企业发生重大变革的时期。面对新形势，实现新目标的工作思路是：以科学发展观为指导，更新观念，确定做强做大港航业务为一公司发展的第一要务，坚持在稳定、持续发展的基础上寻求创新。大力倡导“团结协作、拼搏创新”的企业精神。构建纪律严明、精诚协作的团队，以精细化管理思想做好基础管理工作；以不屈不挠、坚韧不拔的拼搏精神团结向上，为实现“十二五”发展目标努力做好以下各项工作。1、认真抓好分公司向子公司的转变工作，完善企业产业结构一个宏大的构想首先是需要人、财、物的科学合理配置，一公司实现十二五发展战略规划的第一步就是积极推进重组工作，在局的支持和指导下完成向子公司的转变。通过一年的时间实现市场开发与施工生产基本匹配的企业规模，在一年内完成整建制的全资子公司建设，逐步形成以水工工程经营管理为主，以路桥、市政工程为补充的产业格局，进一步扩大主营业务的市场份额，使一公司施工业务收入对局贡献比例保持在15%以上,上交利润保持在25%以上。 2、大力加强市场营销工作（1）抢抓市场机遇根据全国沿海港口布局规划，未来十五年我国港口码头、海洋工程、交通设施等基础设施建设将是一个规模宏大且竞争激烈的市场，公司要以港航综合工程项目为开发重点，兼顾路桥和市政工程项目，按照稳步做大，重点做强的市场营销策略进一步扩大市场份额和经营规模。港航业务经营开发重点以华南片区为轴心，带动华东、海南、北部湾等地区，逐步培育北方市场。采取队伍与业务同步拓展的方式做大企业。（2）加强营销基础管理要拓宽信息渠道，广泛收集国家、地方和相关领域的投资规划、政策和有关信息等，及时分析和归纳整理。完善客户资源库、专家库、公共关系库，建立联系回访制度，不断提高公共关系工作水平。建立竞争对手与合作伙伴资料库，及时全面掌握有关情况，服务投标决策。进一步完善投标资料库，加强有关商务资料的收集和整理工作。进一步加强营销队伍建设，不断提高营销队伍的综合素质和业务水平。（3）坚持正确的营销理念坚持“以市场为导向”、“业主至上”、“联合共赢”和“有所为有所不为”的营销理念，敏锐地把握市场动向，紧紧地抓住市场，通过“走出去”与“请进来”。进一步密切与业主、政府部门、设计单位等各方面的沟通联系。进一步贯彻“竞合”的经营理念，加强对联合投标的统筹管理，在重大项目上注重联合，选择好联合伙伴；注意延伸联合的领域，尤其是针对码头、陆域形成、软基处理、防波堤等项目加强与优势企业的联合，提高中标率。进一步建立和完善投标项目风险评估办法，强化投标项目前期评审，规避和化解经营风险。坚持抓大项目、好项目，不投亏损标、垫资标、资金不到位和经营风险大的工程项目。3、全面提升企业管理能力（1） 强化工程项目管理将工程项目管理作为企业管理工作的首要任务，进一步改善和形成科学的工程项目管理体系，强化工程项目全过程控制，编制并完善项目管理手册。逐步建立前期投标和项目管理良性互动的管理机制，推行定期项目经理述职制度。切实做好工程项目施工建设的前期工作，强化项目施工组织设计，强化项目的前期策化工作，加强施组设计和工艺方法的创新，强化项目的各项计划的落实，认真做好工程项目经济分析和有关经济技术方案比选工作，科学确定项目经营和相关责任指标，择优选派满足项目管理需要的人才。强化项目建设期控制，全面落实各项管理制度，积极防范和化解各类风险。强化工程项目责任成本管理，建立健全成本管理责任制和目标成本考核制度，努力降低成本，增收节支，增强工程项目盈利能力。加强项目经营管理和资金管理，认真做好“质量管理、工程分包和内业资料”三项工作，探索物资集中采购和设备招标采购、租赁工作。（2）大力推行精细化管理树立“精、准、细、严”的管理理念，用具体、明确的量化管理，逐步取代粗放型管理；把量化管理渗透到管理的各个环节，以量化数据作为分析判断的基础、考察评估的尺度、解决问题的依据；用量化标准来衡量管理工作效果，准确、准时的发现关键细节问题，通过严格的执行和控制来矫正管理者行为，树立精品意识，做到精益求精。通过全员精细化管理彻底扭转工程项目管理粗放局面。加强文明工地、现场塑形等各方面标准化建设，使施工现场成为展示企业形象和企业实力的重要窗口，让“港航局”这面新旗帜真正飘扬起来。（3）成本管理稳步推行全面预算管理和项目法法施工，特别是强化工程成本预算、成本核算、工程结算、合同管理和控制、经济分析等工作。（4）强化安全质量管理进一步健全安全质量管理制度，健全安全质量责任体系，加强安全生产管理机构尤其是项目安全生产管理机构的建设，推进“安全标准工地”建设和安全质量标准化活动。严格按照质量、环境和职业健康管理体系（三标一体）的要求实施管理。落实安全生产资金投入制度，依法加大安全生产投入，严格执行安全设施“三同时”，有效实施对现场重大危险源的辨识和监控，建立完善现场应急救援体系，加强应急管理。继续加强安全质量教育培训工作，加强现场安全监督管理和工程质量的过程控制，采取有效措施，进一步形成对分包队伍安全质量监督管理的有效机制。结合项目管理实际，完善安全质量工作的检查、考核、奖罚措施，落实责任，加强防范，坚决杜绝重大事故的发生。（5）抓好计划、统计报表工作计划、统计等工作是项目管理的基本要求，从计划统计入手，强化现场管理工作，主要的是抓计划的落实，以季保年，以月保季，保证我们全年工作计划的实现。（6）加强财务资金管理完善公司财务管理体制，加强财务集中管理。继续巩固夯实财务会计基础工作，进一步加强成本核算和成本管理工作，规范成本费用核算，严格按照国家有关成本费用开支范围和标准，积极探索建立全面预算管理制度，合理确定预算范围和预算编制的准确性及计量成本费用，努力增收节支，增强盈利能力。完善财务管理制度，进一步发挥财务监督作用。强化资金集中管理和预算管理，提高财务管理的信息化水平，增强公司内部资金融通的能力，降低财务成本。强化项目的结算和催欠工作，提高在建项目的收款速度和比率，严格控制非生产性支出，提高资金使用效率，确保现金实现净流入。（7）高度重视企业风险管理不断增强全公司员工的风险意识，积极探索和完善风险管理体系，增强公司风险识别、分析、预防和控制能力。认真分析公司内外部环境，总结风险特征，不断完善风险管理办法，积极开展风险管理活动，不断积累风险管理经验。要充分重视企业风险管理工作，培养和充实风险管理人才，落实风险管理责任，形成敏捷的风险反应机制。逐步形成运转有效的风险管理日常工作秩序,有针对性地制定风险预防控制预案,采取科学的方法避免或减少风险事件和风险损失的发生。建立和完善风险预警和实时监控系统，认真做好风险控制方案的实施工作，逐步建立与风险管理配套的内部控制体系，完善风险管理评价体系，不断提高公司风险管理水平。重点做好项目投标风险、项目管理风险和决策风险的控制。（8）加强企业信息化建设建立并加强企业信息化建设，以信息化改变传统的管理方式，促进企业管理水平的提高。进一步完善OA系统，力争实现无纸化办公；建立健全文献信息数据库，实现电子文档管理系统与办公自动化系统无缝联接。（9）实施科技强企战略建立并健全公司技术管理体系，充分发挥企业发展的技术先导作用，重视技术人才的培养。建立并完善公司科技创新体系，增强公司技术创新能力，探索创新港航施工的工艺工法。（10）加强装备建设与管理认真分析市场需求与企业发展的关系，适时配置和发展企业装备条件。精心组织好设备的购置和建造工作，积极探索施工设备的经营管理模式。切实做好机械设备基础管理工作，修订完善机械设备管理制度和办法。（11）强化人力资源开发和管理加强经营管理人才和专业技术人才队伍建设，以提高能力为重点，大力提高经营管理人才和专业技术人才素质，培育德才兼备型人才，营造人才成长的良好环境。加快培养造就一批优秀经营管理人才和专业技术人才队伍，大力提高人才综合素质。加强项目经理、建造师队伍建设和管理。做好需求分析与预测，不断培养壮大项目经理、建造师和合同造价管理人才队伍。加强复合型人才建设，注重人才队伍的思想道德建设。强化员工培训，员工培训工作是实施公司“人才强企”的重要举措。优化人才结构，合理配置人力资源，进一步完善岗位竞争机制，重点引进和培养施工技术、概预算、工程管理、设备和材料管理等方面人才，提高上述人才结构比例。（12）大力提高物资管理水平加强物资的集中管理，按照集团公司要求完善加大物资集中统一采购和配送力度，充分发挥现场物资管理的优势，重点做好项目现场的物资管理工作。制订项目部物资消耗的监管和考核办法，制定物资消耗定额，在公司范围内全面推行工程项目物资核销成本。完善物资管理信息化建设，规避物资经营风险。（13）进一步强化审计监督继续做好内部审计工作，发挥审计监督作用。本着“全面审计，突出重点”的原则，围绕企业中心工作，开展效益审计。要把工程项目审计作为审计工作的重点，加大审计力度。对规模大、工期长的项目实施中期审计；工程项目完