第三篇 项目合同成本管理基础达标(试行).doc

中铁五局一公司基础管理达标项目合同成本管理篇第三篇 项目合同成本管理基础达标标准（试行）目 录第一章 概述第二章 新中标工程相关技术资料移交第三章 新中标工程分包单价上限测算及内部承包费用合同签订第四章 分包工程管理4.1 劳务分包队伍资质审查、信誉评价及资格注册管理4.2 分包队伍选择4.3 分包合同文本及合同签订4.4 分包合同单价及费用调整4.5 分包工程验工计价（适用于班组承包、内部承包、外部承包）4.6 分包工程清算第五章 责任成本管理第六章 经济活动分析第七章 二次经营管理第八章 对外验工计价及工程竣工清算第九章 项目合同管理基础达标依据（文件）第十章 检查与考核 11.1项目合同基础管理达标申报表 11.2项目合同基础管理达标考核评分细则第十一章 主要工作流程图第一章概述1.1合同成本管理是项目管理的核心，良好的合同成本基础管理是实现项目效益的根本保证。为进一步规范项目合同成本管理的各项工作，明确相关工作的流程及应建立保存的相关记录,确定各职能部门在合同成本管理中的工作标准和职责，有效预防工作出现差错和失误，特制订本项目合同成本基础管理达标标准。1.2项目合同成本管理达标标准,是在各项目经理总负责的情况下,经理部相关人员与职能部门按职责完成的各项基础工作标准。1.3项目合同成本管理达标标准包括新中标工程资料移交、新中标工程分包单价上限测算与内部承包合同签订、分包工程管理、责任成本管理（试行）、经济活动分析、二次经营管理、对外验工计价及竣工清算七大项内容组成。1.4本标准由公司合同部制定并负责解释。第二章 新中标工程相关技术资料移交2.1目的充分了解投标文件的编制情况，更好服务于标后管理。2.2职责权限及操作规程2.2.1经营开发部：接到中标通知书后3日内，将全部的招投标资料移交合同部，包括中标通知书复印件，电子版的投标报价文件(含软件部分)、施工组织设计、商务文件、书面的编制情况说明（包括不平衡报价情况）、开标记录以及所有招投标文件、招标设计图纸等全套资料。2.2.2合同部：接收经开部移交的全部资料，做好移交记录。由测算室填制中标工程资料移交清单，并登记更新移交资料台帐。将中标通知书及合同复印存档。在进行新中标工程的施工调查时，应将从经开部接收的资料全部交经理部，同时做好移交记录，每季度次月10号前更新一次中标管理工程台帐（测算分析室）及在建工程台帐（过程控制室）。 2.2.3经理部在收到合同部移交的全部资料后，由经营负责人建立承包合同台帐。记录所有移交资料使用与借阅情况。 2.3记录与表格： 2.3.1移交清单（经开部、合同部、经理部） 2.3.2中标工程管理台帐（合同部） 2.3.3在建工程台帐（合同部） 2.3.4承包合同台帐（经理部计量）第三章 新中标工程分包单价上限测算及内部承包费用合同签订3.1目的规范内部承包和分包管理，有效控制工程成本。3.2依据3.2.1、公司合同2006121号关于印发中铁五局一公司工程项目管理办法3.2.2、公司合同200714号工程项目间接费和小临费用测算标准（试行）3.3职责权限及操作规程3.3.1分包单价上限测算3.3.1.1公司各职能部门工程部：参与料源供应情况、材料单价等的调查，指导协助经理部编制临时工程施工方案，协助经理部编制初步的施工机械使用计划。物资部：参与料源供应情况、材料单价等的施工调查，指导协助经理部确定分包工程的材料料价。合同部：参与料源供应情况、材料单价、劳务用工单价、水、电、临时工程等的施工调查，根据确定的材料料价、劳务单价、机械使用计划、临时工程等进行分包上限单价的测算。认真研究施工方案、施工图、招标文件、合同条款及当地的相关文件（如有相关）；根据实际情况对施工图数量与临时工程数量的分包单价上限进行测算。测算完成后，将全部的测算资料及合同管理中存在的问题书面向经理部交底。交底资料存档。3.3.1.2 经理部工程技术：参与料源供应、材料单价、劳务用工单价、水电的施工调查，负责编制临时工程施工方案并计算数量，提出施工机械的初步使用计划。计算施工图的全部工程数量。物资：组织对料源供应、材料单价等的调查。提出分包单价测算的材料料价意见稿供领导决策使用。经营：参与施工调查，协助合同部进行分包单价上报的测算。将合同部的交底资料全部存档。建立分包工程单价台帐。3.3.2内部承包费用的测算与合同签订经理部工程技术：在施工图到齐后，根据施工图纸计算工程量，根据经工程部审核批准的临时工程方案计算临时工程数量。建立施工图数量总台帐。经理部经营：进行施工图纸数量、临时工程数量的复核。公司合同部：根据经理部提供的工程数量，以及已测定的分包单价上限测算工程直接费，根据公司间接费用的相关文件及经理部人员配置情况测算间接费用。承包费用测算完成后，向主（分）管领导汇报，承包费用经领导确认后向经理部交底，并组织双方洽谈，双方意见达成一致后由项目经理和总经理签定承包合同，每季度次月10号前测算分析室更新一次内部经济承包合同管理台账。3.4记录与表格3.4.1、材料价格及料源调查记录（经理部物资）3.4.2、施工图数量总台帐（经理部技术）3.4.3、临时工程数量台帐（经理部技术）3.4.4、分包工程单价台帐（经理部计量）3.4.5、分包单价测算的全套资料记录（合同部、经理部）3.4.6、内部承包合同签订会议记录（合同部）3.4.6、内部经济责任承包合同台帐（合同部）第四章 分包工程管理4.1劳务分包队伍资质审查、信誉评价及资格注册管理4.1.1目的加强分包队伍管理，保证工程有序施工，减少劳务纠纷。4.1.2依据4.1.2.1公司合同2007102号中铁五局一公司劳务协作队伍信誉评价办法（试行）4.1.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.1.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4.1.3职责权限及操作规程4.1.3.1资质审查内容：根据公司分包管理办法，凡要求承担劳务分包工程施工的劳务队，都必须对其企业营业执照、建筑资质证明、劳务分包证件、劳务履约担保、法人或法人委托书、安全生产资质、信誉证明（业绩、工期、质量或履行合同情况）、负责人身份证明等资料进行审查。4.1.3.2资质审查权限公司范围内所有劳务分包队伍的资质资料由合同部过程控制室收集、备案。对于大型土石方、桥梁、隧道施工和新引进的劳务队伍，由公司合同部负责组织会议进行评审，评审合格的劳务队伍方可参与工程施工，参加人员包括公司劳务分包队伍信誉评价领导小组成员及相关经理部主要领导（如可能）。对于已在公司施工过的劳务分包队伍，根据信誉评价结果在合格（A级和B级）分包队伍之中进行选取。4.1.3.3信誉评价内容：对劳务分包队伍的资质、资源配备能力、施工安全质量进度、施工形象环保状况、协作配合情况、整体形象、合同履约情况、企业合同情况等进行综合评价。4.1.3.4信誉评价方法：分A、B、C、D四个等级，按百分制计分。分别由经理部及公司劳务分包队伍信誉评价领导小组对其进行评价。4.1.3.5信誉评价时间每半年组织评价一次。项目经理每半年末主持召开评审会议，经理部劳务分包领导小组成员根据有关文件要求对所属劳务队伍评价，评价相关资料于每半年末次月20号前（7月20号或元月20号）报公司合同部；合同部及时汇总整理统计分析经理部上报资料提交公司评价领导小组会议，公司评价领导小组根据局和公司有关文件，对全公司劳务队伍进行信誉评价，并在适当的范围内公布。劳务队伍在完成清算、终止协议后一月内经理部要根据其在本项目的施工和配合情况等进行综合信誉评价，评价结果报公司合同部，该评价是公司评审和下一步选用劳务队伍的重要参考。4.1.3.6信誉评价要求信誉评价要符合局、公司相关规定和管理办法，公司合同部要将评价结果存档保留两年；劳务队伍一年以上未在公司参与施工的需重新对其评价。4.1.3.7资格注册申请：合同部过程控制室根据资质审查收集的资料以及信誉评价结果，对于尚未进行资质注册的劳务队伍应根据局的时间安排及时收集整理资料做好资格注册申请工作。4.1.3.8资格年审：对于已办理资格注册的劳务队伍，根据信誉评价结果及局统一的时间安排，及时收集整理资料做好资格年审工作。4.1.3.9资格注册证或年审合格证作为劳务队伍准许入围施工与否的依据。4.1.3.10劳务队伍管理台帐：由经理部经营负责人建立劳务队伍管理总台帐，要求最少每季度末更新一次并上报合同部。4.1.4 记录与表格4.1.4.1、分包工程评审记录4.1.4.2、信誉评价表2（经理部小组成员、公司评价小组成员）4.1.4.3、信誉评价表3（经理部经营负责人、公司劳务队评价办）4.1.4.4、信誉评价表4（公司劳务队伍评价办）4.1.4.5、分包单位注册资格申请表（劳务队伍）4.1.4.6、分包单位年检审核表（经理部经营负责人、合同部）4.1.4.7、不合格分包队伍情况表（经理部经营负责人、合同部）4.1.4.8、劳务队伍管理台帐（经理部经营负责人、合同部）4.1.4.9、合格劳务队伍管理台帐（合同部过程控制室）4.2分包队伍选择4.2.1目的根据公司确定的管理模式，合理有效的利用外部资源为企业施工生产服务，减少纠纷的发生。4.2.2依据4.1.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.1.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4.2.2职责权限及操作规程4.2.2.1分包单元与分包形式：由公司根据管理模式、工程概况、施工条件、工期要求、干扰程度、施工管理、成本控制等各种因素确定。如经理部对分包模式另有建议方案，须报公司合同部审核，经分管领导批准后方可实施。4.2.2.2、队伍选择权限与范围：主体工程的施工必须由具有资质的专业分包队伍或劳务分包队伍施工，信誉评价在A级或B级范围内选择。附属工程施工视情况可以由自然人承担，但经理部要充分考虑风险，加强事前调查和过程监控。对桥梁、隧道、大型土石方工程以及分包总价在300万元以上的工程 由经理部和公司合同部共同组织议标，并签订劳务分包合同。其他工程由经理部组织议标，并签订劳务分包合同。4.2.2.3、队伍选择方式：一般通过议标方式确定。议标应坚持公开、公正、公平、平等、择优的原则。参加议标的队伍，根据信誉评价管理办法，应优先选用A级队伍，B级队伍可以入围，C级队伍可作为候选单位，D级项目则不得选用。对于经理部推荐的队伍，信誉评价必须在B级以上。4.2.2.4、记录与表格：所有主体工程队伍的选定必须以召开经理部分包工程领导小组会议确定，并以会议记录形式加以记录确认。4.3分包合同文本及分包合同签订4.3.1目的为规范劳务分包管理，约定双方权利和义务，减少合同纠纷，规避合同风险，劳务分包合同必须在进场前签订。4.3.2依据： 4.1.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.1.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4.3.3职责权限及操作规程经理部应及时与劳务分包队伍签订合同，必须做到先签劳务协议后施工，以免引起不必要的合同纠纷。对费用超过50万元的合同文本，各经理部依据公司下发的合同范本，并针对本工程实际情况拟定分包合同文本，并经经理部领导修改后从公司OA系统的分包合同审核与盖章工作流中报合同部，合同部在收到文本后5天内完成对电子版文本的审定、电子存档；其中由合同部测算室负责单价审核，过程控制室负责条款审核。合同部初审完成后报公司分管领导批复，批复后经理部根据审定后的合同与劳务队伍签订劳务合同，劳务队伍签字盖章、项目经理签字后，将一式两份的合同正本寄室合同部加盖公司合同专用章；合同部应在收到合同后3日内盖章返回。经理部按合同中约定的副本份数复印并发至各相关部门。4.3.4记录与表格4.3.4.1、合同审批表及审批记录（合同部）4.3.4.2、分包合同管理台帐（经理部经营负责人）各经理部工程经营负责人负责建立分包合同管理台帐，具体格式见附后的分包工程合同管理台帐样表。项目所签订的全部分包合同均应进行统计，在合同生效的两日内更新台帐。4.4 分包合同单价及费用调整4.4.1目的为加强对分包管理控制，确保企业效益，所有的分包单价调整必须按文件规定的程序进行。4.4.2依据4.4.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.4.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4.4.3职责权限及操作规程公司各项目的分包单价及费用（含施工过程新增项目）均由经理部在合同部交底的分包单价上限范围内和劳务队伍谈判，经理部不得随意调整单价及费用；确因合同条件发生较大变化必须调整时由项目经理主持召开分包领导小组会议后书面向合同部提出申请，经合同部审核、领导批准后方可调整。书面报告中应包括原合同执行情况、调整原因、调整方案比选、分包领导小组会议建议情况、费用增减额度等。合同部收到调整申请后应及时核实，向主分管领导提出调整与否的建议，经领导批准的调整申请合同部通过网络办公系统及时批复。劳务单价调整审批权限：单个合同增加额度在10万元以内的由合同部审批，增加10-30万元的由分管标后副三总师审批，增加30-100万元的由分管标后的公司领导审批，100万元以上的由总经理审批。4.4.4记录与表格4.4.4.1分包单价台帐（同3.4.4）（经理部经营负责人）经理部建立包括测算的上限分包单价与实际合同签订的分包单价合同、分包单价调整情况的分包工程单价台帐，分包合同签订和劳务分包单价调整后二日内更新台帐。4.4.4.2费用及单价调整申请表（经理部）4.4.4.3费用及单价调整批复表（合同部）4.5分包工程验工计价（适用于班组承包、内部承包、外部承包）4.5.1目的规范对班组、内部员工承包、外部分包队伍等的验工计价操作，明确相关程序及权责。4.5.2依据4.5.2.1处合同200284中铁五局集团第一工程有限责任公司一处验工计价暂行管理办法 4.5.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.5.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4.5.3职责权限项目合同管理部：负责指导、协助和监督各项目经理部月、季、年度验工计价及工程竣工清算，合同部应掌握验工计价情况，并根据实际情况不定期对网络硬盘上的资料进行抽查。经理部：经理部是分包工程验工计价的主体，应严格按文件要求，及时组织对班组及协作队伍的验工计价。技术主管对作业队管段内的分包工程验工数量负责，工程部长或总工程师对经理部范围内的分包工程验工数量负责，经营负责人（或计量主管工程师）对分包单价及验工金额负责，物资部门对材料扣款负责，机电部门对机械及电费扣款负责，财务部门对班组或协作队伍的工程款拨付负责。4.5.4具体要求及操作规程各经理部每月25日由总工程师或工程部长组织工程技术、劳务队、经计人员及现场管理人员（作业队队长、技术主管、副队长、领工员）对劳务队进行现场收方，进行现场收方确认。必须由作业队技术负责人或工程部长填写收方单，收方单须附计算资料并经他人复核无误且参加人员签认后才能作为验工依据。点工条由生产副经理签发、经项目总工和项目经理复核签认后方可计量，点工条应在发生点工的次月计量，超期不予补计，点工条作为计量附件由经营计划室存档。点工应从严控制使用。变更设计增加工程量以乙方实际完成为准，并不得超过业主批复的数量。索赔则必须在业主或保险公司批复并支付完成后才能对班组或协作队伍验工计价。内部承包班组施工的项目机械租赁应尽量按工程量租约，机械台班由生产副经理签认、经项目总工和项目经理复核签认后方可计量，机械经租费应在发生经租的次月计量，超期不予补计，签认单作为计量附件由经营计划室存档。机械租赁等资料，经理部根据以上资料在次月5日前验工（验工单附后）并通过银行转帐支付劳务款。验工单为四联单，财务结算单必须是手写的红色联。验工单由公司统一印制下发。关于验工单的填写，公司明确：“质保金”由财务部门签扣，“材料款”由物资部门签扣，机械费及电费由机电部门签扣，运费、其他费由经理部明确签扣部门。“制单”由经计人员填写，“乙方”为劳务分包合同签字人或其委托代理人。验工单必须签字齐全后，财务方可入帐。财务部门必须凭验工单支付劳务费用，不得预支或超付劳务费。经理部应督促劳务队按月向劳务工支付工资，确保工资发放到劳务工个人手中，不应由一人统一代领。劳务队的工资支付单由财务部收集齐全，并完好保存。4.5.4记录与表格4.5.4.1台帐4.5.4.2收方单4.5.4.3验工计价单技术主管：负责作业队范围内的分包工程验工数量汇总台帐及各班组的分包验工台帐。并在当月现场收方完成后的3日内填制台帐，并按班组开具收方单。工程部长：审核签认技术主管上报的收方单，并在5日内更新全经理部的分包工程验工数量总台帐及各个班组的分包工程验工数量台帐。计量主管：根据经工程部长审核的收方单，更新分包工程验工计价总台帐及各班组的分包工程验工计价台帐，并在3日内开具验工计价单。4.6 分包工程清算4.6.1目的为了规范分包工程清算程序，以杜绝在工程清算时，无故增列合同外费用，导致企业效益流失的情况发生。4.6.2职责权限合同部：负责指导、协助和监督各项目经理部的对协作队伍的清算，掌握清算金额在300万元以上的队伍验工情况，对全部清算完成的劳务队伍进行备案。并根据实际情况不定期对网络硬盘上的资料进行抽查。经理部：是分包工程清算的主体，对分包队伍严格按合同进行清算。4.6.3具体要求及操作规程 当协作队伍承担的工程项目或工序施工结束，相关债务清理完成、工地清场后，原则上一个月内经理部要对其进行末次验工并签认清算协议和合同终止协议。清算协议必须由经理部劳务分包领导小组确认，严禁在清算时无故增列费用。劳务队清算时确因发生合同外工作内容的可以据实调整费用，对增加费用在10万元以内的由合同部审批，增加1020万元的由分管标后副三总师审批，增加2050万元的由分管标后的公司领导审批，50万元以上的由总经理审批。劳务队清算完毕，经理部应及时报合同部备案。单个合同清算总额在300万元以上的，经理部要将清算相关资料报公司财会、合同、工程、审计部审核后方可对劳务队办理清算工作。 在末次费用支付前，经理部确认劳务方在当地没有债务后，财务部门方可进行末次费用的支付。同时应按合同要求暂扣质量保证金，待缺陷责任期满后工程无质量问题后退还质量保证金。第五章 责任成本管理（试行）5.1目的为了实现项目效益与员工利益的统一，实现责权利的紧密结合，达到对项目成本的有效控制，实现员工、经理部、企业的效益最大化。5.2.依据中铁五合同2008461号关于印发中铁五局（集团）有限公司工程项目红线成本预算管理办法的通知5.3职责与权限项目合同部：负责指导、协助、监督各经理部的责任成本管理工作。并负责收集全公司范围内的单工序工料机消耗标准，逐步建立企业内部定额体系。经理部：是责任成本的实施主体与管理中心。5.3职责权限与操作流程5.3.1、工程开工后，项目部应成立由经理任组长、其它班子成员任副组长的责任成本管理领导小组（与经济活动分析领导小组应统一），成员有工程技术、物资、机电、计量、安质、工程试验、办公室等职能部门。制订项目的责任成本管理办法，包括预测计划、组织实施、核算分析、考试兑现、控制纠偏等各个环节。5.3.2、根据公司所确定的项目规模、组织、承分包模式与单元，由项目经理主持、班子成员配合，项目财务、物资、机电、工程、计量等部门充分协商，划分成本计划、管理、核算的责任单元（责任主体、成本对象，下同）后提交项目责任成本领导小组会议通过。其中，项目及各职能部门、各作业队管理层负责人等应是间接成本的责任人，各作业班组则是直接成本的直接承担者与责任人。5.3.3、由项目职能部门编制本单位、部门的相关责任成本管理办法，包括主要有项目、物资、机电、财务、间接费用使用、考核兑现奖罚等方面。5.3.4、责任成本测算与分解：成本分为直接成本与间接成本。间接成本由财务部门根据公司的间接费用测算及管理办法、项目所制订的间接费管理办法、项目部的管理人员配置情况和计划工期等因素编制间接成本预算。直接成本主要是指工程的工料机消耗，包括单价与数量两个方面。材料单价、机械台班单价原则上根据工地调查情况或经验采用固定价格；工料机的消耗由各责任单元作为责任中心。责任成本测算应采用经验加定额并结合实际情况的办法，按工序进行测算，原则上不应超过内部经济责任承包合同所确定的分包单价。在采用作业队（架子队）管理模式的情况下，责任单元（作业班组）直接承担的主要是工费，但在成本划分时，仍应将工序所需消耗的材料、机械等列入相应细目下，以便与内部承包测算单价及责任成本测算总价进行对比、核算、分析、考核、兑现。材料用量根据配合比、定额数据、经验数据等因素确定，机械台班用量根据实施性施工组织设计、定额数据、经验数据等因素确定，机械台班单价根据公司相关文件确定的单价及实际配置机械的状态，进行综合计算。5.3.5、责任划分：项目经理（部）应严格要求各作业班组（在进场前）与项目部签订计件承包合同。根据公司目前的作业队管理办法，各作业班组是最基本的责任单元，与项目经理部签订工费计件承包合同，在一般情况下，严格按计件单价计算工费，隧道工程与桥梁工程的班组不得自带任何机械、设备、工具，不得自行采购任何材料。在与各班组签订计件承包合同时，应严格按划分的工作内容计算责任成本的费用。各工序的责任划分参照公司合同200928号“关于印发中铁五局一公司作业队管理办法（修订）的通知”确定。5.3.6、责任成本计划、实施、检查、分析、考核兑现项目的责任成本的计划与考核分为月度、季度与年度与项目总体。各部门在责任成本管理体系中的责任与流程如下：5.3.6.1、工程技术部门：、工程收方：由项目总工程师组织各职能部门对核算期内完成的工程量进行统计，并分为合格工程量与不合格工程量。对于造成不合格工程的原因及责任应明确到具体人员并兑现。由工程部长负责组织编制各班组的工程量收方台帐与汇总收方台帐，并根据配合比和定额消耗量计算当期材料的应耗量。、关键工序的施工工艺分析：由各作业队技术主管提供，比如隧道超欠挖控制情况、砼桩的超挖超灌等。、工程进度计划：根据工期及施组要求编制。、资源配置计划：根据工程进展，及时调整各种资源的需用计划，如机械进出场时间、材料计划采购量等，应尽量经济合理。5.3.6.2、物资部门：、材料领用：各种材料物资消耗以责任单元即班组为单位进行记录，各班组长（计件承包人）为责任单元材料消耗的第一责任人，负责材料的领用与管理，对材料的超耗负主要责任，合理的材料节约将按管理办法或协议对其进行奖励。、材料盘存清点：在工程收方的同时，对各班组的剩余材料进行盘点。：材料实际消耗；根据领料记录，扣减材料盘存数量，计算各班组的材料实际消耗。、材料节超分析：根据工程部门提供的材料应耗量与材料实际消耗量，对比分析材料的节超情况。根据同期进料价格，计算增加的成本，对于由于人为的原因造成的成本增加，应明确责任人与具体金额；对于质量超过标准所造成的材料费用增加，应配合其他部门（如工程、试验）明确相关原因及具体金额。、材料价差：统计核算期的材料实际采购价格，与投标材料价、内部承包材料测算价进行比较，计算出当期和开累由于材料价格涨跌对工程成本的影响（金额）。：材料计划：根据工程部门提供的材料需用计划，编制下月的材料采购计划。5.3.6.3、机电部门、单机核算标准：机械部门应建立项目部在用的各种类型机械的单机考核费用标准，对单机的人工、燃油、电、配件等进行合理的测算，按计件承包原则签订单机承包合同。、台班使用数量：统计各班组使用的机械台班数量，单机的工作时间、空置时间，分析其完好率、使用率。根据工程需要与机械实际状态，编制下月的机械使用计划。5.3.6.4、试验部门、混合料配合比：进行反复的试验和数据统计，优化配合比，在满足质量要求的前提下，提高配合比的经济性，避免出现质量过剩成本。5.3.6.5、安质部门：、质量：对于工程收方时确定的不合格产品，分析原因，查清具体的责任主体及责任人，提出初步的处理意见，提交责任成本管理领导小组。、安全：对于核算期内出现的安全事故，分析原因，将责任落实到具体的责任主体及责任人，计算直接经济损失，提出处理意见建议，提交责任成本管理领导小组。5.3.6.6、劳动人事部门：、人工费：根据财务部门提供的工资发放清单及各作业队记录的考勤记录，计算作业班组不同工种人员的实际收入，取得一线不同工种生产工人日工资的原始资料。5.3.6.7、经营计划部门：、工程收入计算：根据工程部门提供的收方单，分别计算各班组完成的工程量对业主应计价收入。、工程直接成本计算：根据收方单，计算各班组按计件合同应取得的承包收入即人工费；根据材料部门提供的实际材料消耗量，计算各班组的材料费用；根据机械部门提供的机械台班数量及单机可变费用考核标准加上机械台班不变费用计算各工班的实际机械费用支出。、对比分析工程实际支出与工程责任成本测算：根据工程责任成本测算与工程实际支出，统计分析实际发生的工、料、机费用情况，为企业的内部定额完善提供基础数据。、质量事故成本计算：根据工程部门及试验部门提供的不合格工程量，按核算期的同类工程合格产品成本计算损失。、施工工艺增加成本计算：根据工程部门提供的隧道超欠挖工程量、砼孔桩超灌量等，套用同期工程成本计算损失。、下期成本计划：根据责任成本测算的费用标准，结合项目制定的生产计划，与工程部（工程量完成计划计算）编制下月工费计划，并汇总财务、物资、机电、劳人等室的下月成本计划，汇总编制完成下期成本计划。5.3.6.8、财务部门：、责任单元成本归集：根据划分的责任成本单元，将核算期内发生的各种成本列入相应的成本单元，计算各单元实际发生的工料机成本。、间接费用分析：统计核算期内各职能部门、各作业队发生的电话费、招待费、办公费、生活用电用水，实际发生的调遣费、安家费、福利费、差旅费、探亲费及经理部管服人员工资及作业队管理人员工资等，与计划进行对比分析。提交下期的间接费用使用计划。、财务费用分析：合理使用调集资金，提高资金的利用率，减少资金成本。5.3.6.9、项目副生产经理：监督、管理、控制根据实施性施工组织设计投入的各种资源，提出合理调配建议，并根据工程进度要求，合理安排操作层的施工作业，组织好现场的施工生产，确保施工进度计划的实现。、对现场管理过程中，及时发现存在的问题、及时解决，并加以记录。避免窝工损失。5.3.6.10、项目总工程师：、审核工程部门、计量部门、试验部门、物资部门所提供的各种数据的准确性、真实性。、编制优化的技术组织措施，以降低项目成本。、对于施工工艺等关键工序的数据进行审查，提出切实可行的改良方案。5.3.6.11、项目经理作为项目部成本管理的第一责任人，应根据责任成本领导小组审议后的责任成本计划及时与各部门、班组签订责任成本责任状。在每月的各项基础数据完成后，项目经理应组织召开成本分析会。对各职能部门提出的计划成本与实际成本的差异的各种内、外部原因、改进措施组织分析、讨论并决策，根据制订的考核兑现文件及时兑现奖罚。第六章 经济活动分析6.1目的通过项目经济活动分析，及时发现效益管理和成本管理中存在的问题，分析并解决问题，不断提高企业的管理水平。6.2依据公司合同200875号中铁五局一公司经济活动分析管理办法(试行)6.3职责权限及操作流程6.3.1项目经理项目经理是经济活动分析的第一责任人，对经济活动分析的真实性、一致性、及时性负责，应在进场一个月内成立经济活动分析领导小组，制订项目经济活动分析管理办法；在内部承包合同测算交底完成后的一个月内，负责完成项目总体效益目标的编制，并将目标分解到作业队或班组或单位工程。负责主持按时召开经济活动分析会及成本控制计划会。6.3.2经理部工程部门：、制定详细可行的月、季、年生产计划。、定于每月25日进行工程收方，根据实际情况分单位工程建立每月及开累收方台账。、向物资部门提供下期材料需用量。、经济活动分析会上对每月收方工程数量量差方面问题进行分析和说明，比如隧道超欠挖数量、支护施工量差等，控制对班组工程量超验，统计工程量量差对效益的影响。、工程部长对经析表4“工程量收方总台帐”及经析表9“变更设计汇总台账”负责，督促相关工程技术人员于每月27日前将该表提交给经营计划负责人。、工程部长负责收集隧道作业队的超欠挖统计表，并按规定进行分析，提出切实有效的改进建议提交经济活动分析会。6.3.3经理部物资部门：、做好材料盈亏分析。、各种物资台帐及相关开累汇总台帐。、按月度和开累统计材料工地价与投标材料价、成本预算期材料价的价差。在经济活动分析会议召开前交经营部门。、物资负责人次月1日将经析表10“主要材料节超核算汇总表”交财务部门汇总。6.3.4经理部机电部门：、机电部门须对项目每月所发生的机械费用和所有电费进行统计，建立机械管理台账及机械费用表。、机电负责人对经析表5“机械费用表”负责，次月1日交财务部门。6.3.5经营计划部门：、经计部门为经济活动分析的主要参与者和操作者。、根据实际施工数量以中标单价和分包单价分别计算收入和支出，同时做好各种验工台账。、在吃透合同条款和熟悉工程项目施工的基础上，对整个项目经济效益运行情况提供合理化建议。、负责编制工程直接成本计划，下达月、季、年工程成本预算。、负责对经析表6“实际完成与业主验工价值对照表”、经析表7“实际完成与分包验工价值对照表”、经析表8-1、经析表8-2、经析表11-1、经析表11-2负责，次月2日前将经析表6、经析表7提交财务部。、财务部门、经计部门须对有关收入和工程成本进行核对，数据必须保持一致。6.3.6经理部财务部门：、负责经济活动分析工作成果的汇总和总结分析，是经济活动分析工作的核心部门。、要以财务表格的形式反映整个项目经济运行情况，使项目经济活动分析按统一格式和要求进行，认真做好各种账簿和财务报表。、负责编制工程间接费、财务费用、税金等工程费用，统计分析上月（季、年）实际发生的间接成本，交经计部门汇总。、财务负责人对经析表1“项目开累盈亏情况表”、经析表2“项目效益情况明细表”、经析表3“间接费分析表”负责，于次月4日前完成。6.4整改措施与要求经理部根据各自的成本分析数据和经济活动分析数据及通报情况，对成本和管理中存在的问题，提出改进措施，并指定专门部门限期改正落实；对资料上报中存在的问题，经理部应在下次经济活动分析资料上报时加以规范。6.5记录表格6.5.1、经析表1“项目开累盈亏情况表”、（经理部财务部、公司财务部、合同部过程控制室）6.5.2、经析表2“项目效益情况明细表” （经理部财务部）6.5.3、经析表3“间接费分析表” （经理部财务部）6.5.4、经析表4“工程量收方总台帐” （经理部工程部）6.5.5、经析表5“机械费用表” （经理部机电部、公司机电部）6.5.6、经析表6“实际完成与业主验工价值对照表”（经理部经营人员）6.5.7、经析表7“实际完成与分包验工价值对照表” （经理部经营人员）6.5.8、经析表8-1、经析表8-2“分包工程验工计价台账” （经理部经营人员）6.5.9、析表9“变更设计汇总台账”（ 经理部工程部部长或变更主管）6.5.10、经析表10“主要材料节超核算汇总表” （经理部物资部、公司物资公司）6.5.11、经析表11-1“月(季、年）项目成本预算收入表”、“经析表11-2月(季、年）项目成本预算成本表”（经理部工程部、经营负责人、财务部、物资部、机电部）6.5.12、经析表12、隧道工程超欠挖统计表(经理部工程部)6.5.13、经析表13、材料料差统计表（经理部物资、物资部）6.5.14、经济活动分析会议纪要（经理部经营负责人）6.5.15、局项目成本管理管理表格1-12第七章 二次经营管理7.1目的力争企业效益最大化。7.2依据公司合同2008134号中铁五局一公司工程项目二次经营管理办法(试行)7.3二次经营范围主要针对变更设计、清算索（理）赔、保险索（理）赔、调整概算（分劈）、调整材料价差、风险包干及其他预留费用等。7.4职责权限及操作规程7.4.1、进场后由项目经理组织经理部全体管理人员、技术人员对招标、投标资料等全部合同文件进行学习、研究、分析。重点是：根据内部经济责任承包合同所基本确定的各工程细目成本价，计算工程量清单报价的盈亏点；、对合同文件及项目的内外部环境进行利弊分析；、学习各项二次经营工作的时效性，比如工程索赔；、确定项目的二次经营目标及总体规划。7.4.3、由工程技术、计量人员对招标图纸工程量进行全面的清理，特别是对以综合单价计量的项目，所包含的不单独计量的附属工程数量与施工图纸数量进行对比分析。由计量部门建立招标图纸工程数量台帐。7.4.4、部分项目在中标后，施工图纸未下达，应利用机会，尽力将进行施工图的项目优化，向利润高的项目变更。7.4.5、项目总工程师组织对施工图纸的会审、清理。在施工图纸的工程数量计算完成后，建立工程数量台帐，并根据招标文件工程量清单，将施工图数量根据技术规范的划分为清单项目与新增项目，并将技术规范规定的附属项目列在支付项目下。建议施工图纸数量统计时，由工程部与计量人员分别统计完成后进行比对。7.4.6、由项目部的技术人员负责过程资料收集：原始资料是二次经营的基础资料，应及时收集，包括施工日志、施工记录、检查记录、会议纪要、往来文件等。对于有严格时间限制的应及时找相关人员签认。7.4.8、技术主管、计量主管（变更索赔主管）负责资料清理与上报。应做到有理有据，准确及时，定期跟踪。上报资料时注意充分利用合同及文件中的有利条款，积极与兄弟单位沟通，了解其上报与批复情况。涉及金额较大时，经理部必须将报公司合同部审核后才能上报业主。7.4.9物资部负责收集整理材料实际采购价、数量、规格、供货方式的改变调整、质量检验及业务提成率等基础资料。7.4.10、财务部负责整理因国家、地方财政税收法令、条例、财务制度、工资福利等规定变更造成的成本增加方面的资料及设备材料的采购运输费用等的付款凭证与票据和工程成本分析资料。7.4.11、经理部的工程部应建立二次经营管理台帐，进行动态管理，及时更新，每月10前上报公司工程部与合同部。7.4.12、二次经营工作在充分考虑规模、效益的同时，还应充分考虑风险，保证原始记录资料与变更索赔的一致性。7.4.13、变更及索赔批复后，由内业资料人员提供完整的技术资料，计量人员尽快组织计量。7.4.14、项目班子成员对二次经营的盈利能力进行综合评价，按期向公司申请奖励，对有贡献的人员及时进行奖励，以提高工作的积极性。7.4.15、公司各部门对二次经营工作有指导、协助、检查、监督的责任，其中公司工程技术部关注各经理部变更设计方案的选定，负责指导变更设计方案的确定以及现场解决有关方面的技术难题。公司项目合同部关注各经理部变更设计上报的预算费用及批复情况，同时应根据经开部交接的资料及现场了解的情况及合同条款等相关文件的规定，及时指导、协助和监督各项目经理部办理变更设计工作，对于各经理部上报的变更预算资料合同部清算室应在5个工作日内审定并返回，对于个别经理部经营人员编制预算存在因难的，现场协助经理部编制整理资料上报。同时合同部清算室应于每月15前汇总全公司变更设计管理台账存在于网络硬盘上供领导掌握。7.5考核与评价二次经营工作每半年考核奖罚一次（在每半年末次月进行），具体按公司中铁五局集团第一工程有限责任公司工程项目二次经营管理办法(试行)进行评价。7.6记录与表格7.5.1、二次经营规划（经理部、合同部清算索赔室）7.5.2、二次经营管理台帐（经理部、合同部清算索赔室）7.5.3、变更设计单价台帐(经理部经营负责人)第八章 对外验工计价及工程竣工清算8.1目的提高内部管理水平，规范全处的验工计价工作程序，已完工程及时对业主验工计价，并搞好竣工清算，提高项目的经济效益。8.2依据处合同处合同200284号中铁五局集团第一工程有限责任公司一处验工计价暂行管理办法8.2职责与权限及操作规程8.2.1项目合同管理部：负责指导、协助和监督各项目经理部月、季、年度验工计价及工程竣工清算，合同部应掌握验工计价情况，并根据实际情况不定期对网络硬盘上的资料进行抽查。8.2.2项目经理部：是验工计价的主体，负责对已完工程及时验工及清算。、由工程技术部门与计量部门在完成施工图纸数量清理后，根据计量支付规范及工程量清单，建立验工计价台帐，有时称0号台帐。、分部分项工程完成后，由作业队现场技术主管负责填制施工原始记录及相关的质检资料，由监理工程师签字完成后，交工程部内业主管工程师进行登记，归档，在月末向计量工程师提交可计量的分部分项工程内业资料清单。、在业主规定的时间内，由计量工程师填制中间计量表和工程计量台帐，汇总成计量支付申请，报业主审批。、业主批复完成的验工计价单交由财务部门向业主申请支付。并将验工台帐上传至网络硬盘供上级领导及上级部门掌握。、批复后的验工计价单由计量工程师保管，并将各作业队的已验工计价项目及数量返回作业队技术主管。、计量工程师根据已完工程计量工程数量与已计量台帐，统计分析已完工程未计价项目，要求各主管工程师及时补充完善相关资料。、二次经营的验工计价与合同内验工计价相同，所有的变更设计及索赔必须做到随着工程的进度而及时向业主验工计价。第九章 项目合同基础管理达标依据（文件）序号文件号文件名称发布时间实施时间备注 一公司发文1处合同200281员工施工承发包（分包）管理实施细则（暂行）2002-12-262002-12-262处合同200284关于印发验工计价管理办法的通知2002-12-262002-12-263公司合同2006121号关于印发中铁五局一公司工程项目管理办法的通知2006-8-282006-8-284公司合同200714号工程项目间接费和小临费用测算标准（试行） 2007-3-22007-3-25公司合同2007102号 劳务协作队伍信誉评价办法（试行）2007-7-272007-7-276公司合同200875号关于印发中铁五局一公司经济活动分析管理办法(试行)2008-5-202008-5-207公司合同2008133号关于印发中铁五局一公司分包管理办法（暂行）2008-8-152008-8-158公司合同2008134号关于印发中铁五局一公司工程项目二次经营管理办法(试行)2008-8-152008-8-159公司合同200928号关于印发中铁五局一公司作业队管理办法（修订）的通知2009-3-132009-3-13二局及集团公司发文