金蝶软件实习报告

ERP实习报告 ERP实习报告目 录一、ERP概况11ERP原理及概念12ERP管理思想13ERP发展过程2二、ERP实习结果及分析41产品简介42销售-采购-生产-销售过程实习结果及分析4三、我国有效实施ERP的关键因素分析161ERP在我国的运用现状162ERP在我国有效实施的关键因素17四、实习总结18 一、ERP概况1ERP原理及概念（1）ERP原理根据MPS对最终生产产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，再导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可行能力之间的进一步平衡。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想。（2）ERP的概念ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，一个集合企业内外部资源进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。2ERP管理思想最早提出ERP这一概念的是美国Garter Group Inc.，他们认为ERP的实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。ERP将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。ERP的核心管理思想在于，充分利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，使企业经营过程中内部信息能够有效传递和集成，通过信息集成来整合企业内的各种资源优势，为企业制造产品和提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。主要体现在以下三个方面 ：1、 体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2、 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产”的思想，它是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。3、体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括：生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。比如，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。3.ERP发展过程ERP的发展简单的可以分为以下几个阶段：（1）初期阶段：订货点法阶段。本世纪40年代，那时计算机系统还没有出现，为了控制库存，人们提出了订货点法。具体是指：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单) 来补充库存。在库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。此种方法是为解决现实库存中的超储和缺货而设计的，但由于供货周期不稳定、运输时间不确定等因素存在一定的局限性，为保证生产，往往会有库存积压的现象。（2）发展阶段：此时期可分为两个阶段物料需求计划阶段MRP (Material Requirement Planning)制造资源计划阶段MRPII (Manufacturing Resource Planning)。MRP阶段，本世纪60年代，随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，它是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。70年代，为了满足对企业的能力进行校检、执行和控制，在MRP基础上发展成为了闭环MRP。它就是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制。闭环MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，物料需求计划（MRP）才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检和执行控制。 在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况。以这一理论为支撑，这一时期出现了著名的丰田生产方式(看板管理)、TQC(全面质量管理)、JIT(准时制生产)等控制生产流程的方式。MRPII阶段，80年代，随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，使采购、库存、生产、销售、财务等子系统有机融合成为可能。MRP虽然解决了物料的计划与控制问题，实现了物料信息集成。但是，它还没有说明计划执行结果带来的效益，是否符合企业的总体目标。效益是用资金表达的，因此，还必须把物料信息同资金信息集成起来，也就是把成本和财务系统纳入系统中来。实现物料信息同资金信息的集成，这就发展出了MRP理论制造资源计划。在MRP理论中，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联成一个整体。把企业的宏观决策层纳入到系统中来，就是企业的长远战略目标、年度的销售、生产规划。包括决策层、计划层、执行层。MRP涉及企业的主要业务有：市场、销售、计划、生产、物料、成本、财务和技术等。它已经不是一群单项业务“信息孤岛”的组合，而是相关业务信息的集成。所以我们说，MRP是以计划与控制为主线，通过系统性的管理与控制，实现企业整体效益的管理信息系统。MRPII阶段的代表技术就是CMIS（计算机集成制造系统）。MRPII的局限性在于它不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求。多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活；运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答等。但MRPII已经把“管理”的概念融入到系统中，初步具备了现代ERP的雏形。（3）现代ERP阶段ERP是由美国加特纳咨询公司(Gartner Group Inc)首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(Enterprise Resources Planning企业资源计划)随之产生。随着互联网技术的飞速发展，使供应商、制造工厂、分销网络、客户之间的紧密联系成为可能。体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。作为当今国际上一个最先进的企业管理模式，它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。ERP现在已经发展成为一个重要的现代企业管理理论，也是一个实施企业流程再造的重要工具。企业资源计划系统是一个建立在资讯技术基础上的系统化管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。二、ERP实验结果及分析1产品简介公司名称：唯我独尊电子科技有限公司产品：笔记本电脑及周边配件 简介：笔记本电脑生产构成情况如图21,表21所示。 笔记本电脑（1）充电器电脑包耳机鼠标图21 电脑生产构成情况代码名称物料属性计量单位计划价格销售价格存货科目计划策略订货策略安全库存提前期最小订货量最大订货量批量增量固定批量02.01笔记本自制台50005800001MPSLFL100100001/01.01充电器外购 台6080002MRPLFL100 100001/01.02鼠标自制个4060003MRPLFL100 100001/01.03耳机外购组6080004MRPLFL110100001/01.04电脑包外购个5070005MRPLFL110100001/ 表21 电脑生产构成情况2销售-采购-生产-销售过程实验结果及分析 实验一 建立账套目的：掌握建账的基本程序及注意事项要求：按照下述给出的资料在KIS12.0中间层建立一个帐套对其进行系统设置，启用帐套。资料如下：一 新建公司机构及帐套进入【组织机构】从菜单【添加】操作：（1） 公司机构代码：01公司名称：唯我独尊电子科技有限公司（2） 进入【数据库】从菜单【新建帐套】操作：（1） 帐套号：AIS015（2） 帐套名：唯我独尊笔记本公司账套（3） 帐套类型：标准供应链解决方案（4） 数据实体：系统会自动给出，不需客户命名。具体如下图2-2，图2-3图2-4所示。 图2-2 图2-3 图2-4二 数据库文件路径：E:唯我独尊（1）设置帐套参数（双击帐套）（即基础设置）公司名称：唯我独尊电子科技有限公司 图2-5（1） 记账本位币：人民币 货币代码：RMB（2） 总账：凭证过账前必须审核（3） 会计期间：自然年度会计期间，具体如下图2-6所示。 图2-6 实验二 业务系统初始化 目的：掌握对供应链系统进行初始化的步骤及个操作要点。要求：根据给出的资料按顺序完成供应链系统基础资料的维护及初始数据录入并结束初始化工作。初始化，具体如下图2-7图2-8所示。 图2-7 图2-8 步骤：一，从模版中引入会计科目从KIS12.0主控台依次选择【系统设置】【基础设置】【公共资料】【科目】，进入【科目】维护窗口，选择【文件】菜单下的【从模版中引入科目】，进入科目模板窗口，选择“工业企业”，单击【引入】进入【引入科目】，全部选择点击【确定】，完成后退出。（图2-9） 图2-9二，设置核算参数 从KIS12.0主控台依次选择【系统设置】【初始化】【生产管理】【核算参数设置】，进入界面点击下一步选择：（1） 启用年度：2014年 启用期间：1期（图2-10）（2） 核算方式：数量，金额核算（3） 库存更新控制：单据保存后立即更新（4） 门店模块设置：不启用门店管理 图2-10三、系统设置 首先从KIS12.0主控台依次选择【系统设置】【生产管理】【系统设置】进行工厂日历设置，然后从【系统设置】，【采购管理】，【系统设置】【单据设置】。进入界面进行下列设置：（1） 单据编码规则（按系统默认设置），不做更改。（2） 【供应链整体选项】1） 审核人与制单人可为同一人，反审核人与审核人为同一人。2） 去掉“若应收应付系统未结束初始化，则业务系统发票不允许保存”的“勾”，其他默认。【核算系统选项】：暂估冲回凭证生成方式”选项，选择“单到冲回”，其他默认。【仓库系统选项】全部默认四、资料维护（一）增加两种币别（图2-11）（图2-12）（图2-13） 图2-11 图2-12 图2-13（二）新家凭证字为“记”字（图2-14） 图2-14（2） 增加计量单位组及计量单位(图2-15)(图2-16)(图2-17)(图2-18) 图2-15 图2-16 图2-17 图2-18（3） 增加支票结算方式（图2-19）（图2-20） 图2-19 图2-20（五）会计科目维护（六）新增相关核算项目资料1.新增部门资料（图2-21） 图（2-21）2. 新增“职员”资料（图2-22） 图2-223. 新增“供应商”资料（图2-23） 图2-23 4. 新增“客户”资料（图2-24） 图2-24 5.新增“仓库”资料（图2-25） 图2-256.新增“物料”资料（图2-26） 图2-26五、初始余额录入六、录入初始单据并进行单据审核实验三 采购管理系统目的：掌握KIS12.0采购系统日常业务处理工作，熟悉业务的操作流程。1.采购订单 图2-272.采购入库 图2-283.采购发票 图2-294.采购订单序时簿 图2-305. 采购入库序时簿 图2-316. 采购发票序时簿 图2-327. 采购订单执行情况汇总表 图2-338. 采购汇总表 图2-34实验四：销售管理系统目的：掌握KIS12.0销售系统日常业务处理工作，熟悉业务的操作流程。1.销售报价 图2-252.销售订单 图2-263.销售出库 图2-274.销售发票 图 2-285.销售报价单序时簿 图2-296.销售订单序时簿 图2-307.销售出库单序时簿 图2-318.销售发票单序时簿 图2-329.销售订单统计表 图2-3310.销售出库汇总表 图2-34实验五 生产管理系统分析1.生产任务单 图2-352.领料单 图2-363.产品入库单 图2-374.在产品产量入库 图2-385.生产任务单序时簿 图2-396.生产领料单序时簿 图2-407.产品入库单序时簿 图2-41实验六 财务处理系统1.凭证录入 -记账凭证 图2-422.凭证管理 图2-433.凭证过账 图2-444.核算项目明细账图2-455.凭证汇总表 图2-46 三、我国有效实施ERP的关键因素分析1ERP在我国的运用现状 ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，预计到2003年将有50%70%左右的企业实现现代化管理。因此，了解ERP及其相关产品在我国企业，特别是制造业的应用现状，对于将要上马ERP工程的我公司来说，相信会有借鉴意义。 按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业： 以进为“上”型：指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。盲目乐观型：这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。 怀疑观望型：当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。 在已经实施ERP的企业中，按实施过程的不同阶段，可以将它们分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRP II或ERP的企业。据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行；其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中，人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离ERP/MRP系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距。ERP/MRP在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与ERP/MRP系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500强等知名企业均成功实施ERP，而且已成熟运用并收到显著效果，为什么我国企业在走新型工业化道路上，在管理信息化建设上却步入了进退维谷的境地？ 从总体来说我国ERP应用还处在起步阶段。2ERP在我国有效实施的关键因素因为每个企业的外部环境、战略目标、组织文化、业务流程都有不同，所以，在推进企业信息化建设的方面都有自己个性的问题。但本文在分析众多企业成功或失败的经验教训上，总结归纳出一些共性的经验，希望这些经验对我国企业的信息化建设具有一些指导意义。 （ 一）清晰的战略目标。成功实施ERP的一个前提条件是要求企业明确组织未来的战略目标，只有先明确企业的未来发展的战略目标才能明确ERP系统的目标。很多企业在面临激烈的国际竞争和日益复杂的管理程序的时候，毅然选择ERP系统。但是，他们错误地把ERP系统等同于某个先进的计算机软件，而不是把ERP放在战略的角度来考虑。他们对企业未来的发展战略不甚了解，自然无法期待ERP在战略角度对企业的发展起到掌控和指导的作用。 （二）高层领导人的强有力的支持。经验表明，企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是实施应用ERP系统获得成功的关键因素。 著名的美的集团在开始实施ERP系统时，遇到的第一个阻力就是人们的传统理念和不良习惯。集团总裁针对这一情况，把ERP的贯彻实施纳入到员工的考核当中，并表示了“宁可停产也要把不良习惯扭转过来”的决心。在美的集团领导的充分重视和有力支持下，美的内部迅速打破传统观念，统一思想。 （3） 严格有效的项目管理 项目管理就是将ERP软件与企业实际情况结合起来，利用软件将企业的物流、资金流、信息流有机地整合起来，最终实现企业系统运行的集成化、业务流程化、绩效监控动态化、管理改善持续化的过程。 国家863CIMS专家组对ERP的评价是“三分技术，七分管理，十二分实施”，这客观地说明了项目实施工作在整个项目中的重要地位。为了有效的进行项目管理，应该遵循整体规划和分步实施的原则，实现对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和控制。 （四） 合理的业务流程再造。如果说ERP系统为企业物流、资金流、信息流等资源提供了集先进管理思想与一身的信息平台，那么业务流程再造（BRP）则为实现这种信息化管理提供了保障。 业务流程再造就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。业务流程再造不是对既定业务流程进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是从理解、理顺现有的组织及流程入手，进而系统化改造原有的组织及流程，设计新的组织和流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制。长城电脑在实施ERP之前，企业内部的业务流程以职能为中心，这在很大程度上造成企业各职能部门之间信息交流缺乏和管理的混乱。在进行业务流程再造之后，企业以流程为中心，新的业务流程只包含两个工作步骤，简单方便很多。 （五）优秀的实施团队。 实施团队是直接面向项目的，它的好坏直接影响到ERP项目的实施能否成功。优秀的实施团队不仅要求他们提供的ERP软件适合企业发展的需要，而且要求他们有完善的服务，能及时提供培训和指导工作。 20世纪80年代后，国内一些大中型企业一般都选择国外的ERP软件，随着ERP在中国的发展，中国本土的ERP软件业不断发展起来，目前中国市场上存在很多ERP厂商，但是鱼龙混杂，真正做的很好的ER