双汇收购史密斯菲尔德案例分析PPT课件

双汇收购美食品巨头史密斯菲尔德 1 目录 一 案例叙述二 双汇是如何实现员工的人员整合的三 双汇是如何处理文化冲突的四 本次并购带来的启示 2 1 案例叙述 3 一 收购公司双方 4 二 收购背景 分析人士认为 美国政府批准双汇收购史密斯菲尔德的原因 1 美国需要外国投资促进美国经济增长和就业 当前 2013年 美国经济依然在低速复苏 失业率虽有下降 但仍居7 3 的高位 2 农业并非敏感领域 如果连这笔交易也不批准 将大大削弱外国投资者对美国市场的兴趣 3 双汇承诺保留史密斯菲尔德管理层和员工 获得劳工组织和地方政府支持 5 三 收购过程 正式签署并购协议 股东大会投票通过 获美外资审查批准 通过反垄断调查 发布联合公告 2013 9 26 2013 9 24 2013 9 6 2013 7 12 2013 5 26 双汇集团成功并购美国最大的猪肉加工企业 史密斯菲尔德公司 成为拥有100多家子公司 12万名员工 生产基地遍布欧美亚三大洲十几个国家的全球最大的猪肉加工企业 使双汇品牌走出了国门 迈向了世界 6 四 收购后史密斯的情况 2013年9月被万洲国际 双汇集团的控股股东是双汇国际 双汇国际的控股股东是鼎晖投资 收购之后 史密斯菲尔德食品公司的债务下降7 056亿美元 史密斯菲尔德食品公司2014财年净利润实现5 561亿美元 与2013财年的1 207亿美元相比增长3倍多 7 2 双汇是如何实现员工的人员整合的 8 一 并购对企业员工的影响 1 并购是一场大的变故 并购事件本身以及其他由此带来的变化 将给组织的成员带来心理上的焦虑 不安和紧张 这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任 自我保护 抵制变化的行为 并且可能影响员工的身心健康 从而使企业的生产率下降 经营业绩受损 2 心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配 会导致大量员工特别是高级经营 专业人才等关键人员的主动离职 从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失 9 二 做好人员整合的重要性 企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务 还会影响到企业同供应商 销售商和顾客的关系 因为企业并购中的人力资源整合问题会影响到企业系统和网络的有效运行 并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调 进而影响到并购后企业的经营绩效 10 三 企业并购人员整合的任务 1 防止和尽量减少人力资源的流失 2 消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力及由此产生的消极行为 3 避免或尽量减少并购双方的冲突 增加双方的了解 信任和协作 4 平衡双方组织中的监督 约束和激励政策 充分释放人力资源的潜力 11 四 双汇的人员整合措施 1 消除企业并购给员工带来心理上的焦虑 不安和紧张心理 措施 双汇国际承诺 收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变 管理层不变 品牌不变 总部不变 同时不裁减员工 不关闭工厂 并将与美国生产商 供应商 农场继续合作 2 防止和尽量减少人力资源的流失 措施 2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工 12 双汇是如何处理文化冲突的 3 13 一 文化冲突 含义 两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态 企业文化冲突是内部机制与规章制度的冲突体现 也是组织内员工的一种心理冲突 组织行为学上的把冲突分为广义和狭义两种 广义的包括积极 消极两种冲突 狭义的冲突是指消极的冲突 大多数学者所探讨的是狭义上的文化冲突 是指不同形态的企业文化或文化要素之间相互抵触和相互排斥的过程 它集中表现在人们对问题的分析角度 思维模型和评判标准的差异上 14 二 引起文化冲突的主要原因 价值观的差异 1 行为规则差异 2 习俗 形象的冲突 3 劳动人事及薪酬 4 15 三 合资企业文化冲突管理的基本方法 1 跨文化培训2 有效地进行跨文化沟通3 管理本土化4 培养高素质的合资企业管理人员5 构建合资企业文化 逐步实施文化融合 16 双汇处理文化冲突的方法 1 双汇处理文化冲突的方法是管理本土化 其含义是合资企业在生产经营过程中 利用东道国的物质 人才等资源 在当地进行生产销售活动 管理本土化战略除了包括尽可能雇佣本地人员 培养他们对企业的忠诚度以外 最重要的是聘任能够胜任的本地管理人员 特别是中高级管理人员 管理本土化要求合资企业在制定中长期计划时 应确定当地人才的使用 大胆任用当地的优秀人才 并适时提拔条件成熟的当地职员 委以重任 17 双汇处理文化冲突方法的具体实施 1 在生产经营过程中 利用东道国的物质 人才等资源 在当地进行生产销售活动 具体措施 双汇国际承诺 收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变 管理层不变 品牌不变 总部不变 同时不裁减员工 不关闭工厂 并将与美国生产商 供应商 农场继续合作2 尽可能雇佣本地人员 培养他们对企业的忠诚度 聘任能够胜任的本地管理人员 特别是中高级管理人员 制定中长期计划时 确定当地人才的使用 大胆任用当地的优秀人才 具体措施 1 如果6名高管在收购完成后留任三年以上 他们将获得近2400万美元的奖金 史密斯菲尔德表示 还有2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工 2 史密斯菲尔德食品公司高管和资深员工将可获得近4800万美元的留任奖金 18 总结 越来越多的合资企业已意识到管理本土化对于在异国投资取得成功的重要性 管理本土化可以很好地避免文化冲突 调和文化冲突 提高管理工作的效率 便于企业顺利开展业务 19 本次并购带来的启示 4 20 一 战略的制定 制定正确的战略 选对目标企业 是一次并购案成功的关键 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团 而史密斯菲尔德食品 SmithfieldFooDSInc 是全球最大的养猪及猪肉生产企业 双汇集团收购史密斯菲尔德是属于公司层面战略中的垂直一体化战略 即将作为上游企业的史密斯菲尔德生猪养殖产业收购 将猪肉加工与生猪的供应结合起来 将公司的经营活动向后扩展到原料的生产领域 双汇之所以采取这一战略 究其原因可分为以下几点 1 开拓更广阔的国内市场 2 引进先进的技术 塑造品牌优势 3 进一步保障食品安全 21 融资方面 1 专业的投资顾问 2 时机的选择 3 文化的认可 4 管理层的保留措施 5 二 并购实施成功的关键 22 1 融资方面双汇与包括中银香港有限公司 荷兰合作银行 法国农业信贷银行 星展银行 法国外贸银行 苏格兰皇家银行 渣打银行与中国工商银行在内的8家中外银行 签署银团贷款协议 是整个并购过程中关键性的突破 更为重要的是 这次为双汇提供融资的银行中 除了中国银行 工商银行外 其他六家银行都是外资银行 这使得此次收购表现的更为单纯 而非美国所担忧的政治问题 海外并购 特别是敏感性行业的海外并购 政府会出于政治考量而拒绝 因此 在并购中 如可以降低政府的防备心 无疑是给并购增加胜算 23 2 专业的投资顾问双汇出海并购的思路来自鼎晖 实际上 鼎晖是双汇国际的最大股东 拥有33 7 的股权 但除了股东这一角色 他还承担了双汇国际投资顾问一角 单从出海并购来看 鼎晖拥有了开阔的视野 为双汇做大做强指了明路 2006年 高盛联手鼎晖 从漯河市国资委手中拿下双汇集团100 股权 从此开始股权转换 为双汇海外之路铺好地基 可谓高瞻远瞩 24 3 时机的选择据了解 出于国家安全和国家利益的考虑 美国外国投资委员多次拒绝中国企业进入美国市场 如果双汇此次受阻 可能会拖延甚至阻止并购的完成 笔者认为 此次并购的成功正是双汇赶上了好时机 这是因为收购消息公布后的第二周 国家主席习近平和美国总统奥巴马举行高峰会议 这是他们作为各自国家领导人后的首次见面 幸运的不止于此 7月份 收购又在参议员农业委员会举行了一次听证会 有议员质疑双汇在食品安全上的不良记录 彼时 又恰逢美中在华盛顿开展 战略与经济对话 年度磋商 贸易与投资环境在议题中 当然 不是所有的并购企业都有这样的 好运气 但可以适时的抓住时机实行并购 25 4 文化的认可双汇并购成功的重要因素之一是对于史密斯菲尔德垂直型产业链的认可 虽然交易过程中出现过其他竞标者 但双汇承诺收购完成后对其产业链不予拆解 承诺6项 不变 即管理层 品牌 工厂 员工 上下游供应等 由此可见 对于对方文化的认可是及其重要的 26 5 管理层的保留措施双汇对于史密斯菲尔德高层及资深员工的留任设置了近4800万美元的奖金 无疑给史密斯菲尔德高层吃了定心丸 对海外并购而言 被并购企业的管理层保留与否 直接关系到并购后的整合是