九宫格个人才盘点基本流程.ppt

公司人才盘点流程及其工具 注 本人才盘点流程是基本思路 对于超大规模公司或者特定目标人群公司只有参考作用 制作人 佼佼虢2019年2月28日 低 需转变 中 成长中 高 成熟期 高 优秀 中 达标 低 不达标 潜力评估 业绩评估 超级明星特点 展现出非常优秀的绩效表现和未来发展潜力 需要新的挑战和机会去实现其价值 绩效之星特点 在现职务上绩效表现优异 有一定发展潜能 需要进一步开发 熟练员工特点 其职务绩效非常突出 但潜力不足限制发展 是企业中的 老黄牛 潜力之星特点 绩效并不突出 但潜力突出 可能是由于动机不足或人岗不匹配造成 中坚力量特点 已经达到现职务的绩效标准 并有一定的发展潜力 是可依靠的稳定的贡献者 基本胜任特点 达到现职务的绩效要求 但潜力有限 有明显短板 可胜任范围有限 后劲不足 待发展者特点 潜力突出 绩效较差 尚未适应岗位 或动机不足 或与管理者对工作认知不一致 差距员工特点 之前的工作经历显示有一定潜力 但当前绩效较差 可能尚未适应当前职务 问题员工特点 当前绩效水平较差 也没有表现出潜力 是企业不稳定因素 低 需转变 中 成长中 高 成熟期 高 优秀 中 达标 低 不达标 潜力评估 业绩评估 10 强制 5 强制 例 XX某XX某占比X 例 X人 例 X人 人事部统一下发模板附件 附件一 附件二 各个项目按照模板在规定时间前回传 附件一 附件二 低 需转变 中 成长中 高 成熟期 高 优秀 中 达标 低 不达标 潜力评估 业绩评估 1 自动成为内部竞聘候选人2 给予新岗位挑战机会 1 合伙项目储备者2 高潜人才目标3 专业讲师候选人 1 重新做人岗匹配评估2 给予职业生涯规划3 其他项目同岗位轮岗4 针对短板和岗位需求做专项培训 1 试用期员工考虑是否转正2 加强企业文化融合培训3 做好岗位人才储备 1 六个月之内淘汰2 开始岗位人员补位 胜任力模型的四个基本维度不能改变 Q12的问题可以根据实际情况调整 可以缩减问题但每个维度不能少于2个问题 可以改变题目内容但需要填写 每位被访谈者的面谈时间为20 30分钟 访谈时间和人员安排 1 原则上一个HR只负责一个单位的盘点工作 没有HR的下属公司总公司会派出HR支援 2 访谈官是 业务线负责人 HR 的组合 盘点开始前一周确定名单 需要调整提前反馈 3 高管采取复合盘点模式 建议面谈表结果占比70 下属占比10 平级占比20 4 参加盘点人数小于70人 含 的单位盘点用时不超过一周 大于70人的单位不超过两周 一个自然月完成访谈时间计划 1日 5日 15日 20日 26日 30日 人力体系可行性方案讨论 方案修改 城市公司人力资源事部 人才盘点方案宣导和相关人员培训 参与盘点的下属公司 访谈官人员确定和盘点人员名单确定 开始项目人员盘点 下属公司HR 参与方案讨论 参与并监督项目人员盘点 九宫格和梯队汇总表反馈 公司本部盘点 下属公司负责人 中心负责人盘点 盘点结果收集和复查 编写区域人才盘点报告 人才盘点方案宣导 相关人员培训和前期准备 10日 人才盘点操作流程 人才盘点面谈 1 盘点人员名单确认和访谈官人员确定 2 盘点培训内容宣导 访谈官培训内容转训 3 盘点前工具表格准备 人员基础信息 访谈问题准备 4 盘点场地和参与人员时间确定 前期准备 后期汇总 1 人才盘点项目简单介绍 2 3分钟 包含流程和目的 2 冰山之上内容访谈 10分钟左右 业务负责人主谈 HR负责时间把控 3 冰山之下内容访谈 10分钟左右 业务负责人主谈 HR负责时间和话题方向引导 4 结束 HR协助填写访谈表 打分 评语 签字 1 项目人才盘点九宫格填写 2 项目人才盘点梯队汇总填写 3 盘点过程问题反馈 访谈注意事项 面谈现场必须是业务负责人 HR的组合模式 业务负责人作为访谈主导者 HR负责现场的引导和时间把控 需要现场指出被访谈者的优势和不足 明确其在公司的发展方向