培训与开发分析课件 112页.ppt

第六章培训及开发 TrainingandDevelopment 本章内容 培训概述战略性培训培训项目设计工具培训成果转化培训评估 培训理念的变化 培训从广义上来看应该是创造智力资本的途径 许多公司目前已接受了广义上的培训 即高层次培训 high leveragetraining 与经营战略目标有关 运用指导性设计过程确保培训的有效性 高层次培训实践是学习型组织 learningorganization 的一个特点 有助于营造一个鼓励持续学习的工作环境 培训角色的演变 注重教授知识与技能 连接培训与业务需要 利用培训实现知识创造与共享 注重教授技能与知识 培训的这种角色将会一直持续下去 关于培训的这种观点隐含着经营环境是确定的这样一个条件 它可为公司所驾驭 而且公司能控制并预测未来需要的知识和技能 连接培训与业务需要 在大多数情况下 公司的外部环境中是不确定的 这意味着由于不能事前预见到可能存在的问题 培训要建立在虚拟的基础上以帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题 培训实践的开发是建立在经营需要的基础上的 并与之直接相关 利用培训实现知识创造与共享 赢得竞争优势的关键在于开发智力资本 培训的价值在于使员工了解整个生产或服务过程及各部门之间的关系 系统理解力 同时激励他们进行革新并输送高质量产品和服务 关心为什么是 Linkingtraininganddevelopmenttocompetitive IncreasingworkercompetenceBringingaboutpermanentchangesinemployees sknowledgebase attitudes and orskills IncreasingthecompetenceofnewworkersTechnicaltraining specialjob relatedOrientationtraining learningaboutjobs thecompany anditspoliciesandproceduresLiteracytraining basicskillsIncreasingthecompetenceofcurrentworkersRemedialtrainingChange relatedtrainingDevelopmenttraining Linkingtraininganddevelopmenttocompetitive Remedialtraining mendingdeficientinsomeskillsTokeepuptodatewithvarioustypesofchangesdealingwithtechnologicaladvances newlawsorprocedures orachangeintheorganization sstrategicplanDevelopmentalprogramsprovideemployeeswiththeappropriateskillsneededforhigherlevelpositionstowhichtheymayeventuallybepromoted Linkingtraininganddevelopmenttocompetitive 减少了非志愿离职的可能性通过管理人员的指导培训可以改善管理水平培训可以减少不必要的辞退现象出现 提高了员工工作技能 因而可以提高工作绩效提高了上司管理低绩效水平员工的能力通过再教育更新了员工过时的工作技能 为组织赋予他们新的工作任务提供了可能 Linkingtraininganddevelopmenttocompetitive Thecostefficiencyoftraininganddevelopmentpractices15hours year 15billionhours yeartotally30billiononformaltraining 180billiononinformaltrainingTrainingexpendituresincreasedby38 form1986 1988Butthesuccessrateoftrainingfailtoresultinbenefit Only10 ofmateriallearnedintrainingisactuallyappliedtothejob T Dgeneralissues OftenalegallyrequiredfunctionAmbiguityofobjectives 含糊的目标 MaintenancefunctionStrategicfunctionPartofcompetitivecompensationpackageImpactsretentionVaryaccordingactualcapacityofthefirm FactorsinfluencingT D CorporatestrategyTechnologicaladvancesWorkcomplexityLabormarketMotivationanddemandbyemployeesCompanyfinancialability 培训事实与数据 美国1997 公司提供的不同类型的培训所占比重 战略性培训 为使企业成功 培训活动应该辅助公司实现其经营战略 战略能够影响一个公司如何运用其实物资本 金融资本和人力资本 因此 经营战略会影响 培训类型 数量及培训所需要的资源 资金 培训者的时间 项目开发 公司所需要的各种技术的类型和水平 经营战略会影响公司的下列决策 目前或将来的工作技能所需的培训量 培训是针对某一员工的特定需要还是团队 单位及部门的需要而设计 培训是局限于特定群体还是面向全体员工 培训是有计划实施并受到系统管理的 还是出现问题时才进行 抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做 培训与其他人力资源管理活动相比的重要程度 员工 经理和执行董事的工作角色转变 员工的工作角色转变传统上员工的角色就是根据经理的指令履行工作任务 提供辅助性服务 一般不鼓励员工参与提高产品和服务质量的活动 这些活动被认为是公司质量控制部门的工程师和专家们的职责 但是随着提倡团队概念的高绩效工作系统的应用 今天的员工开始扮演着许多管理性质的角色 如雇用人员 安排工作计划 同顾客和经销商打交道 要使团队有效率 必须具备几个条件 第一 成员们必须理解并赞同团队工作目标与使命 第二 团队成员必须明白并接受他们各自的角色 这些角色包括提合理化建议 支持正确决定 组织预算和工作计划及开拓新思路 第三 各成员要对如何完成工作取得一致意见 第四 团队成员要有很强的处理人际关系的技巧 如沟通和解决冲突的技巧 团队培训的内容 对于利用团队来生产产品和提供服务的企业来说 培训是确保团队成功的很重要的因素 团队培训的内容 人际关系的沟通 解决问题的能力和团队技巧 如怎样处理冲突 决策和反馈技术 统计过程和控制技术的培训以评价产品与服务质量 团队其他岗位所需的技能培训 跨专业培训 经理的角色 所有管理者应该同时作为部门的发言人 经理和推销商 部门代表 管理者扮演这些角色所花费时间与他们所处的位置有关 直线经理在管理个人绩效和开发员工方面花费的时间要比中层管理人员或执行总裁多 对于中层管理人员和执行总裁来说 最重要的是计划和分配资源 协调各部门之间的关系及管理小组绩效 特别是管理变革 执行总裁还要通过分析市场趋势来监控经营环境 开发与客户的关系并监控市场的经营 销售状况 应用高绩效工作系统的公司中经理人员的角色和责任 经理人员的角色就是要为确保团队成功创造条件 主要包括管理 协调 决策 持续学习 革新和保持信任等职能 为适应团队的管理工作 要培训经理人员的 人际关系技巧 包括敏感性训练 谈判 指导 冲突解决和沟通技巧 执行董事的工作角色 执行董事特指董事会主席 首席执行官 副总裁和各事业部门的首脑 执行董事负责为公司的变革创造条件 培养员工的忠诚感 献身精神和主人翁责任感并平衡公司现状与革新之间的矛盾 冲突 培训职能部门的组建模式 有五种组建培训职能部门的模式 学院模型 客户模型 矩阵模型 企业办学模型和虚拟模型 这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响 当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作为创造和共享知识的学习系统的一部分时 企业办学模型和虚拟模型将更容易被接受 学院模型 培训部门一名主管会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导 这些专家负责开发 管理和修改培训项目 培训主管 安全培训 质量培训 计算机系统培训 销售培训 特殊领域培训 学院模型 优点 首先 培训人员是他们负责培训领域内的专家 第二 培训部门计划很容易由人事专家拟定 不足之处 不符合组织需要 为了克服学院模型的缺陷 管理人员要不时地对接受培训服务的顾客进行调查 以确保所提供的课程能够满足他们的需要 客户模型 这种模型克服了学院模型的不足之处 能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致 培训主管 信息系统 市场营销 生产与作业管理 财务管理 业务职能 客户模型 该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要 如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训 那么培训者就要借助外部专家 如咨询顾问 的力量 但这种模型也存在缺点 第一 要投入相当多的时间来研究经营部门业务职能 第二 大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的 很难保证质量的一致性 第三 培训者可能缺乏培训设计技巧 矩阵模型 矩阵模型 matrixmodel 是要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型 培训主管 销售主管 质量培训 计算机系统 安全培训 市场营销 生产与作业管理 特定领域培训 业务职能 矩阵模型 培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责 这种模型的一个优点 有助于将培训与经营需要联系起来 另外一个优点就是培训者可能通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识 矩阵模型的一个主要缺陷是培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突 因为他要向两个经理汇报工作 企业办学模型 企业培训大学 企业办学模型 corporateuniversitymodel 的不同之处在于它的客户群不仅包括员工和经理 还包括公司外部的相关利益者 如社区大学 普通大学 中学和小学 提供范围更广的培训课程和项目 企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受重视 可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本 培训的问题成本过高信息传递方式不佳普通培训活动缺乏连续性最佳培训经验未得到信息共享培训未与其它活动协调一致 领导技能开发 产品开发 生产作业 销售营销 人力资源 培训的优点推广最好的培训经验培训与经营战略相整合激发培训的主观能动性有效利用新的培训方法和技术 新员工培训 虚拟模型 虚拟培训组织 virtualtrainingorganization 传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营 而VTO中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化 培训者不仅具有专业能力 如指导设计 而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务 如培训需求评估 培训内容改进 按需求设计培训项目及效果评估 VTO 虚拟培训组织的运作遵循三个原则 第一 员工 而不是公司 对学习负主要责任 第二 最有效的学习是在工作当中进行的 而不是在课堂上 第三 为将培训成果转换成工作绩效的提高 经理和员工的关系 而不是员工和培训者的关系 至关重要 为让员工能够在工作当中应用培训成果 他们应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中 经理要 让员工承担在工作中应用培训成果的责任 排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍 虚拟培训组织 虚拟培训组织的特点可从以下五个方面概括 战略导向 产品设计 结构多样化 产品传送和责任承担 战略导向包括为部门树立明确的目标和方向 建立一些以顾客为中心 满足顾客需要的培训方案 并不断加以改进 虚拟培训组织以顾客为导向 将受训者不仅看成是顾客 而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员 设计有效的培训项目 指导性设计过程 instructionaldesignprocess 是指开发培训项目的系统方法 指导性设计过程 instructionaldesignprocess 培训需求评估 needsassessment 需求评估就是判断培训是否必要的过程 下图显示了从培训需求评估得出的培训原因和评估结果 培训需求评估一般包括组织分析 人员分析和任务分析 组织分析通常要考虑培训的背景 是要在给定公司经营战略的条件下 决定相应的培训 为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持 人员分析有助于了解谁需要培训 包括 弄清工作绩效不令人满意的原因是源于知识 技术 能力欠缺 与培训有关的事宜 还是属于个人动机或工作设计方面的问题 任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识 技能和行为方式以帮助员工完成任务 组织分析 任务分析 人员分析 培训需求原因或压力点法规 制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作 需求评估结果受训者要学什么 谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式 如招聘或工作再设计 评估内容 参加培训需求评估的对象 由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求 谁需要培训 哪些任务需要培训这样一些问题 因此需求评估过程应该包括经理 培训者和员工的参与 传统上 只有培训者参与需求评估过程 但随着培训日益成为辅助公司实现战略目标的工具 中高层管理者都应该参与需求评估过程 高层 中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点 高层 中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点 决定哪些员工需要培训 哪些任务要进行培训及完成这些工作任务需要哪些知识 技术 能力和其他要素的人是专门项目专家 SubjectMatterExperts SMEs 专门项目专家可以是员工 经理 技术专家 培训者甚至可以是顾客或供应商 他们要精通 培训所需执行的任务 完成任务所需知识 技术和能力 必须的设备 执行任务所需条件 不同战略的培训需求 不同的战略应该有不同的培训需要 集中战略 concentrationstrategy 侧重于提高市场份额 降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位 内部成长战略 internalgrowthstrategy 侧重于新的市场和产品开发 革新与联合 外部成长战略 externalgrowthstrategy 强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域 紧缩投资战略 disinvestmentstrategy 强调经营的财务清算和业务剥离 不同战略的培训需求 Criticaltrainingneedsaccordinglevels 1of2 ExecutiveLeadershipStrategyManagementofchange TechnicalandprofessionalTechnicalskillsInterpersonalabilitiesQuality AdministrativeLeadershipManagementofchangeManagementandsupervisionabilitiesquality SalesSalesandnegotiationskillsQualityTechnicalskills Criticaltrainingneedsaccordinglevels 2of2 OfficeTechnicalskillsQualityTeamwork ServicesQualityTechnicalskillsTeamwork ProductionTechnicalskillsQualityTeamwork 培训需求评估的方法 在培训需求评估中可以采用几种方法 其中包括观察员工执行工作 阅读技术手册及其他文献 采访专门项目专家及让这些专家完成有关各项任务和工作所需知识 技术 能力和其他特点的调查问卷 下表揭示了每种方法的优缺点 培训需求评估方法 培训的方法 实践在职辅导师带徒模拟工作轮换教练与导师 课堂学习学习讨论案例学习角色扮演计算机程序化教学游戏 培训成果的转化 transferoftraining 培训转化 受训者有效且持续地将所学技能运用于工作当中的过程 培训转化受若干因素的影响 受训者特点 培训项目的设计和工作环境 受训者特点包括影响学习的各种能力和动机 培训项目设计指学习环境的重要特征 包括有意义的材料 实践机会 反馈 学习目的 项目组织协调以及培训场地的自然环境特点 工作环境指能够影响培训转化的所有工作上的因素 包括管理者支持 同事支持 技术支持 转化氛围和在工作中应用新技能的机会 受训者特点动机能力 培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理 工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持 学习保存 推广和维持 培训设计对转化的影响 培训设计指构建在培训项目中的用以提高培训成果转化发生几率的因素 为促使培训成果转化 我们要借助于培训转化理论和自我管理原理 培训转化理论的应用有三种影响培训设计 学习环境 的培训转化理论 它们是同因素理论 激励推广理论和认知转换理论 同因素理论 同因素理论 theoryofidenticalelements 认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生 能否达到最大限度的转换 取决于任务 材料 设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性 同因素理论被用于许多培训项目的开发 尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训 按照同因素理论设计培训项目应考虑的一个重要问题就是 培训和实际执行当中的行动 行为方式或知识之间的关系 激励推广理论 stimulusgeneralizationapproach 这一理论指出 理解培训转化问题的方法是建立一种强调最重要的一些特征和一般原则的培训 同时明确这些一般原则的适用范围 激励推广理论强调 远程转换 fartransfer 即当工作环境 设备 问题 任务 与培训环境有差异时 受训者在工作环境当中应用所学技能的能力 认知转换理论 cognitivetheoryoftransfer 这一理论以信息加工模型为理论基础 信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素 根据认知转换理论 转换与否取决于受训者恢复所学技能的能力 这一理论认为可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会 从而提高转换的可能性 同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能 这样他们就能轻而易举地恢复这些能力了 认知转换理论的应用 在培训过程中 鼓励员工思考培训内容在实际工作中的可能性 如让受训者找出工作中遇到的问题或状况 然后讨论培训内容的可能应用 应用练习可以让员工在工作环境中发现适当的线索 问题 状况 时 增加其回忆起培训内容并能将其用于工作当中的可能性 培训的应用练习可帮助受训者理解所学能力与现实应用之间的联系 这样可在需要时更快地回忆起所学技能 自我管理战略 self management 自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试 培训项目应让员工准备好自我管理的技能和行为方式 以便在工作当中应用 自我管理包括 判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用 设置应用所学技能的目标 在工作中应用所学技能 自我监督所学技能在工作中的应用 自我强化 工作环境中阻碍培训转化的因素示例 偏差过失 这些妨碍因素往往会导致偏差过失的出现 从而阻止了转化的进行 偏差过失 lapses 指受训者继续使用以前学过的有效性差的技能 而没有尝试使用培训项目中所强调的技能这种情况 对于受训者而言 关键问题在于避免走老路或使用过时 无效的各种能力 如知识 技能 行为方式 策略 此外 受训者要明白过失是很常见的 要做好准备去应付它们 使受训者做好应付这些阻碍因素的一个方法是在培训项目结束时 向受训者提供自我管理的技术指导 自我管理模式的内容样本 影响培训成果转化的工作环境特征 1 转化氛围转化氛围 climatefortransfer 是指受训者对各种各样的 能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉 这些特征包括管理者和同事的支持 应用技能的机会以及应用所学技能的结果 下表给出了有利于培训转化氛围的特征 研究表明 培训转化氛围与管理者在培训之后的管理行为和人际关系知为的积极变化密切相关 有利于成果转化的氛围特征 管理者支持 管理者支持 managersupport 指受训者的上司 对参与培训项目的重视程度 对培训内容在工作中的应用的重视程度 管理者能为培训活动提供不同程度的支持 如下图所示 管理者还可通过强化 使用行动计划 来促使转换的进行 行动计划 actionplan 是指描述了受训者和管理者所采取的 保证将培训成果转换到工作当中去的行动步骤的书面文件见下图 支持水平在培训项目中任教实践技能强化参与鼓励接受 高支持 低支持 描述作为培训指导者参与培训计划让受训者有实践机会与受训者共同探讨进展情况 并询问如何支持受训者使用新技能参与培训通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目允许员工参加培训承认培训的重要性 行动计划样本 衡量管理者对培训支持水平的因素 获得管理者支持的方法 第一 向管理者简单介绍培训项目目的及它与经营目标和经营战略的关系 第二 鼓励受训者将他们在工作中遇到的工作难题带到培训中去 可作为实践练习材料或将其列入行动计划 第三 应与管理者共享收集到的信息 这些信息是有关以前的培训班参与者所获得的收益 第四 培训教师可安排受训者与他们的上司共同完成行动计划 第五 可能的话 聘请管理者作为培训教师 即首先对管理者进行培训 然后赋予他们培训自己下属的责任 同事支持 可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用 支持网 supportnetwork 是指由两个或两个以上的受训者组成的 愿意面对面讨论所学技能在工作中应用的小组 包括面对面的沟通交流或通过电子邮件进行沟通 使受训者可以共享在工作中应用培训内容的成功经验 受训者还可讨论如何获得应用培训内容所需的资源以及处理工作环境阻碍培训应用的具体方案 培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果转化 应用所学技能的机会 应用所学技能的机会 执行机会 opportunitytoperform 指向受训者提供或由他们主动寻找机会来应用培训中新学到的知识 技能和行为方式的情况 执行机会受工作环境和受训者学习动机的双重影响 受训者的上司是否会分派难题和任务 受训者是否主动寻求应用的机会 为培训成果转化创造有利的工作环境 学习型组织 learningorganization 学习型组织是指一种具有促进学习 适应能力和变革能力的公司 在学习型组织中 培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分 培训过程要经过详细的审查并且与公司目标保持一致 智力资本包括 学习执行现任工作所需具备的基本技能激发员工获取并应用知识的创造力和革新能力 学习型组织的主要特点 学习型组织 学习型组织发生两个层次的学习 个体员工层次 我们传统的想法 团体和组织层面上 系统层次学习 system levellearning 指公司长期保持所拥有的学习成果的能力 创造和共享知识的方法 1 应用技术和软件 2 编制详细指南 列出员工应做的事情 彼此间如何联系以及拥有的知识类型 3 开发信息图以确定公司的特定信息储存在何处 4 在公司内设置一个信息主管的职位 负责信息的分类与交流 5 让员工向其他同事汇报他们在培训项目中学到的知识 6 允许员工利用工作时间来获取知识或解决研究问题 7 建立学习资源的在线图书馆如杂志 技术手册 培训机会及研讨会 培训效果评估 培训效果 trainingeffectiveness 公司和受训者从培训当中获得的收益 对受训者的好处 学习各种新的技能和行为方式 公司则可获得销售额上升及顾客满意人数增加的益处 培训效果评估包括决定用以衡量项目收益的特定成果或标准 培训的成果或标准 trainingoutcomes 培训者和公司用来评价培训项目的尺度 培训评估 trainingevaluation 指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程 培训项目评估中所用的成果 认知成果 cognitiveoutcomes 可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理 事实 技术 程序或过程的熟悉程度 一般用笔试来评价 技能成果 skill basedoutcomes 用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平 它包括技能的获得与学习 技能学习 及技能在工作中的应用 技能转换 两个方面 可通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平和技能转换程度的 培训项目评估中所用的成果 情感成果 affectiveoutcomes 包括态度和动机在内的成果 情感成果的一种类型是反应成果 reactionoutcomes 指受训者对培训项目的感性认识 包括对设施 培训教师和培训内容的感觉 一般是用让受训者完成调查问卷的方法评价绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低 产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善 培训项目评估中所用的成果 投资回报率 ROI 培训的货币收益和培训成本的比较 培训成本包括直接成本和间接成本 直接成本 参与培训的所有员工包括受训者 培训教师 咨询人员和项目设计人员的工资和福利 培训使用的材料和设施费用 设备或教室的租金或购买费用 交通费用 间接成本主要包括一般的办公用品 设施 设备及相关费用 与培训没有直接关系的交通费用和各种支出 与培训没有直接关系的培训部管理人员和一般员工的工资及行政人员工资 收益 benefits 指公司从培训计划中获得的价值 用哪种成果评价培训结果最好 取决于培训的目标如果培训目标所强调的是与经营有关的结果 比如顾客服务水平或产品质量的改善 那么在评价对象中就应当包括效果性结果 绩效成果 反应性结果和认知结果的信息并不能反映受训者在实际工作中到底在多大程度上应用了培训的内容 培训成果的转化 培训效果评价的原因 1 发现培训项目的优点和缺点 其中包括 评价培训项目是否达到了学习的目标 学习环境的质量如何 培训的成果是否被转化到了实际工作之中 2 评价培训项目的内容 组织以及管理 包括时间安排 住宿 培训者以及材料等几个方面 是否有助于学习和培训内容在实际工作当中的运用 3 找出哪一位受训者从培训项目当中获益最大或最小 培训效果评价的原因 4 通过搜集以下几个方面的信息来帮助企业推销培训计划 培训项目的参加者是否会向其他人推荐该项目 为什么他们会参加这一培训项目 他们对该项目的满意程度等 同时帮助企业分析培训项目在经济上的收益和成本 5 将培训的成本和收益与其他非培训投资 比如工作再设计或更好的员工甄选系统等 进行比较 6 对不同培训项目的成本和收益进行比较 以选出最好的培训项目来 培训评价的设计 与对比小组进行培训前和培训后比较将一组经过培训的雇员与一组没有接受培训的雇员进行比较 培训结果方面的信息要在培训之前和培训之后分别针对两个小组进行搜集 培训前测试和培训后测试与上一方法的区别 没有对比小组 不使用对比小组会使得很难将经营条件或其他要素对于绩效变化所发生的影响排除掉 适用企业 想评价某一培训项目 但是又不愿意让一部分雇员被排除在培训之外 或者仅仅需要对一小部分雇员进行培训 培训评价的设计 培训后测试只需要搜集培训的结果信息 这种评价设计如果能够再加上一个对比小组 其可靠性会进一步得到加强 时间序列分析关于培训结果的信息是在培训之前以及培训之后根据既定的时间间隔来搜集的 也同样可以使用比较小组 时间顺序设计的优点之一是 它使得评价者能够对培训结果在一段时间内的稳定性进行分析 这种类型的评价设计经常被用来评价会随着时间发生变化的一些可观察性结果 比如事故率 生产率以及缺勤率等等 选择培训评估方案应考虑的因素 培训项目的规模培训的目的如果培训项目不起作用 那么会产生何种影响 公司对于培训项目评价的看法设计和组织一次培训项目评价的成本在获取培训项目的有效性信息方面的速度需要 投资收益率分析 投资收益率 ROI 被看作是一个重要的培训成果 计算ROI的方法即进行成本 收益分析 cost benefitanalysis 即通过会计方法决定培训项目的成本和收益 培训成本确定 资源需求模型 比较培训的不同阶段 培训项目设计 实施 需求评估 开发和评估 所需的设备 设施 人员和材料的成本 用会计方法来计算成本项目开发或购买成本向培训教师和学员提供的材料成本设备和硬件成本设施成本交通及住宿成本培训者及辅助人员工资学员因参加培训而损失的生产率 培训收益确定 回顾培训的原因或目标运用技术 研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 在公司大规模投入资源之前 通过实验性培训 评价一小部分受训者所获得的收益 通过对成功的工作者的观察 可帮助公司确定成功与不成功的工作者的绩效差别 培训效果评估举例 有一个木材厂专门生产承包商用作建筑材料的镶板 这家工厂雇用了300名工人 48名一线主管 7名轮值监督管理人员和一名工厂经理 在工厂的经营中曾出现了三个问题 第一 每天生产的2 的木镶板由于质量太差而被淘汰 第二 生产领域环境管理不佳 如镶板堆放不正确有可能会砸到员工 第三 可避免的事故发生率高于行业平均水平 为消除这些问题 对管理人员进行了如下培训 一是与质量问题和员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训 二是如何表彰绩效有提高的员工 一线主管人员 轮值监督人员和工厂经理都参加了培训 培训在工厂附近的一家酒店内进行 是从一家咨询机构购买的培训项目 其中包括了录像资料 而且 该项目的指导者是一名咨询专家 培训成本 培训收益 Whytrainingprogramsfailed 开发与培训的关系 员工开发 从传统上说 开发计划主要针对的是管理类员工 而对直线管理人员所进行的培训往往是以改善他们当前所从事的工作所需要的特定技能为出发点的 但是随着工作团队的运用逐渐增多 以及员工对企业经营活动的各个方面更为广泛的参与 开发对于所有员工来说都变得越来越重要了 雇员必须开发更为广泛的技术和人际关系技能 必须能够承担在传统上需要由管理者承担的角色 领导人与职业经理人 领导能力的认识误区 和团队打成一片手把手地辅导经营能手煽情演讲豪言壮语惺惺相惜 评估高层候选人 对高职位的候选人进行评估是一项艰巨的任务 领导能力是如此微妙与复杂 因此 要判断一个人的领导能力 我们所能做的至多是设计一个不尽完美的流程 即通过集体讨论的形式 评估候选人的领导能力 参与集体或小组评估的人员包括候选人的直接上司 上司的上司以及曾与他共过事的高层经理 主持人向小组成员提出各种各样的问题 这涉及多方面的标准 以了解候选人的品行特征与行为模式 评估候选人问题样例 评估候选人问题样例 续 领导应具备的个人特征 领导才能早已定型 研究表明 领导素质形成于年少时或二十多岁前 这种能力是由根植于人们早期生活中的诸多因素和阅历塑造而成的 这些阅历有的是自己能够安排的 有些则不是 这意味着人们在步入职场时其领导能力就已经定型了 正规的培训计划并不能使他们转变成杰出的领导者 只能是原有优点或者缺点的弱化 企业的领导培养方案可以使大量的优秀经理人脱颖而出 他们有效地明示公司的标准 提出经营目标以及确定发展方向 但是这些培养计划无法培养卓越的领导才能 Developingasuccessionplanningprogram 继任计划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程 但很多公司识别候选人时基本上是以高层的意见为依据 选择那些 超级明星 式的员工 而不是考虑未来岗位的实际需要 研究发现 在管理层级中提升经常依据与管理有效性无关的员工行为 同样的研究表明 有效的管理依赖于与员工沟通的能力和成功地从事人力资源管理的能力 Developingasuccessionplanningprogram 继任计划应该包括以下内容 将管理开发与人力资源规划联接起来 即应详细指出关键的管理岗位所应配备的人员的目标 界定管理要求 来自工作分析评估管理潜力 识别具有管理潜力的人员方法 心理能力和人格测验 传记资料清单 评价中心 经验 职业生涯进步 绩效记录和职业兴趣等 确定职业生涯路径 职位流程图开发替换图表 指明了各候选人的可使用性以及他们准备接任的各种管理岗位 地区经理职位的替换图表 Designingtheinstructionalprogram timingandcontent Timing工作安排之前培训 优点是准备充分 问题是 inefficiency neverbepromoted timelapse instruction svaluemaybelost inabilitytorela