论项目管理中的人力团队建设与绩效.doc

论团队建设与绩效摘要：人是项目成败最重要的因素。税库银联网项目涉及到开发商，地税部门和人民银行，加之业务的复杂性和需求的繁杂，开发的难度和风险较大，对项目组成员的要求很高。在某市税库银联网项目的开发过程中，我作为项目经理参与了项目的建设。在项目开发的整个生命周期中，我充分重视团队的建设和成员的绩效考评，按照人力资源管理的理论和自己的实践，制定了较为完备的人力资源管理计划，组建了高效的开发团队，加强了团队的建设和管理。通过这些方法，平衡了各方的利益，控制了项目的进度、范围和成本，保证了项目的质量，顺利的完成了项目。人是组织和项目中最重要的资产，也是决定项目成败的关键因素。项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，如何有效的控制项目的范围，保证项目的时间，成本和质量达到预期的目的，需要一只积极，高效，士气高昂的建设团队。2006年，我作为项目经理，组织了税库银联网项目的建设。该项目2006年3月开始启动，2006年10月正式上线。项目涉及我公司、某市地税部门和市人民银行。该项目的业务涉及税务和银行两大行业，各有自己的业务系统和行业规范，如何实施双方的互联，良好的把握双方的需求，按时按质的开发出合格的产品，是一个比较困难的工作。因此，在项目中，我充分重视人力资源管理，按照人力资源管理计划编制，组建了高效的开发团队，加强了团队的建设，强化团队的管理和绩效考核，有条不紊的来开展，顺利的完成了项目。一、 人力资源计划的编制。我在项目的启动阶段就开始进行人力资源计划的编制，首先是对项目的范围，进度和实现的产品进行了明确的估计，制定出项目管理计划，并根据具体需要的资源进行人力资源计划的编制，通过组织结构图和职位的描述，以及公司以前类似项目开发的经验为参照，制定出人力资源计划。计划中包括项目中设计的开发人员，职责，权力和相关的能力。并为每名开发人员的工作时间表和工作量做出估计。同时在计划中描述了项目组所需的培训，人力资源释放的标准，执行的绩效标准以及可能存在风险。如人员安排：1、项目经理1人：负责项目的整体规划和管理。参与项目开发的全过程。2、技术经理1人：负责技术路线的制定和技术难题的攻关。参与项目开发的全过程。有类似项目的设计和开发经验。3、需求人员6人：负责将用户需求转换成项目内功能需求和非功能需求，编制需求规格说明书。具有良好沟通和需求把握的能力，组长需具有相关税务和银行系统需求分析的经验。时间：3个月的全职，需求分析完成后，还需要2名需求分析人员参与项目全过程。4、 设计人员4人：负责按照需求进行系统设计。组长要求有类似开发经验，需求分析开始后参与项目组，时间5个月。5、 开发人员8人：负责实现设计和进行系统的单元测试。要求熟悉C语言和JAVA语言的开发，有2年开发经验。设计阶段结束后参与项目。时间4个月6、 测试人员4人：对各版本进行测试和联调。要求熟悉软件测试，有2年以上的测试经验。设计阶段结束后参与项目。时间4个月。7、 配置管理员1人：负责在项目中进行配置管理和文档管理。有配置管理的相关经验，项目全过程，可兼职。二、 组建项目团队根据人力资源计划，我开始准备组建项目团队。通过与公司高层和职能经理的充分沟通，让其认识到项目的重要性，以及项目成功完成后带来的价值，包括直接的和附加的价值，申请了符合要求的技术人员。其中为此专门专门招聘了一名具有银行系统开发经验的设计人员。我对团队中人员进行了分配，根据WBS分解的内容，针对每个工作包制定了专人负责，创建了可靠的进度表，更新了人员配备管理计划。并对每部分人员的技能，培训和专业知识进行了明确的描述。三、 团队建设有效的团队离不开良好的建设，团队建设的目标主要是：提高项目团队成员的个人技能，提高项目团队成员间的信任感和凝聚里，以更好的通过团队合作和个人能力的提升完成工作。N个人就N的平方个沟通渠道，在团队建设中，我将团队建设的核心放在沟通管理上，首先通过建立良好的沟通渠道，让项目组在最短的时间内建立有效的沟通；其次鼓励团队成员的非正式的沟通，通过加强团队活动和集体办公等方式，建立较好的合作关系；最后对项目组内部的正式沟通，进行适当的控制，避免形式主义，提高沟通效率。我规定项目组成员出现问题后，将其进行记录，并以邮件的形式发给询问者。同时鼓励成员使用多种方式进行沟通，需要多人讨论的问题，可以在每周的例会中讨论，也可申请召开临时会议。此外，在项目组中建立明晰的组织结构和岗位，建立成为的工作流程，明确考核和评价的标准，严明的组织纪律性和良好的学习氛围。鼓励出现问题和冲突时，尽量通过协商来完成，讨论中对事不对人。通过以上方法，项目团队通过形成期，震荡期和正规期后，最终达到表现期。团队的集体荣誉感非常强，并发挥了高效的工作效率。在团队建设过程中，我着重团队文化的形成与团队成员的分工与合作。团队倡导的文化包括：（略）。为建立这样的文化，我采取了如下措施。（举例：在进度压力面前，如何让大家团结一致，目标明确，高效率工作，获得自身发展与项目成功的双赢。） 团队成员有明确的分工且相互之间能有效合作是我在团队建设过程中的另一个重点。为此，我采取的措施（略）。四、 团队管理和绩效考评。激励理论告诉我们，需要通过良好的管理机制来管理团队，在项目的建设中尤其需要重视。我在项目组中加强了对团队成员的考察和对话，有意识的加强项目组成员的成就感，并进来解决一些潜在的冲突和问题。在绩效考核中我采用目标管理法来实施的。我将项目计划中任务的分解作为评估标准，我将评审工作分为日常评审和里程碑评审。日常评审由各项目小组组长分别完成，规定每周五下午召开进度审查会议，对本周各任务完成情况进行总结，对已完成任务进行验收，验收包括对文档、功能和代码质量的总体把关，对出现进度延迟任务进行分析及时解决问题。并对成员做出绩效评估提交给我。里程碑评审由我、技术经理和部分职能部门经理组成，用于项目中达到里程碑后，对项目的完成情况进行评审，提出问题和建议。对项目组成员的绩效进行评估，并进行相关处理。经过项目组和客户的共同努力，该系统一次上线运行成功，并在6个月后通过客户方的验收。回顾项目中团队建设和绩效考评的工作过程，虽没有大的事故发生，但仍存在一些问题，主要有以下几点：1、需求的难以把握造成了项目过程中变更请求较大，对项目组造成一定的开发压力，使开发组对需求组成员的部门，影响了团队的士气。2、解决冲突的经验不足，有一名老资格的开发人员经常对项目组其他工作人员提出意见，经过多次协商后无效，被迫使其调离项目组，后虽补充了人员，但是因是中后期加入