CMMI-DEV V1.3 项目管理过程域PPT学习课件

CMMI DEVV1 3ProjectManagementPAs项目管理过程域 ContinuousRepresentation PAsbyCategory StagedRepresentation PAsbyMaturityLevel CMMI模型 阶段表示法 CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法 5优化级 2 4定量管理级 2 3已定义级 14 2已管理级 7 1初始级 0 CMMI模型 持续表示法 项目管理类过程域 项目管理类过程域主要包含如下PA 项目计划PP 项目监督和控制PMC 风险管理RSKM 集成项目管理IPM 供应商合同管理SAM 需求管理REQM BasicProjectManagementPAs基础项目管理过程域 AdvancedProjectManagementPas高级项目管理过程域 项目计划PPProjectPlanning ProjectPlanning 目的 制定和维护定义项目活动的计划 V1 3版的PP与V1 2版的PP不同之处 特定目标 特定实践没有实质性的变更以下术语的定义在词汇表中进行了修改 项目和项目启动 程序从词汇表中删掉在介绍性说明中 增加了关于该过程域的特定实践除了项目之外是否适应于其他的指导在介绍性说明中增加了关于PP如何应用于产品线和敏捷环境的相关信息 移除掉了关于IPPD的资料在特定实践SP2 3和SP2 4中增加了子实践 对于SP2 4和SP2 5增加了工作产品样例 修改信息化材料 使WBS的开发基于项目策略而不是产品的架构 ProjectPlanning Context PlanningData EstablishEstimates DevelopaProjectPlan ProjectPlans PMC ProjectPlanning Context DetermineEstimatesofEffortandCost PlanningData EstablishEstimates EstimatetheScopeoftheProject EstablishEstimatesofWorkProductandTaskAttributes DefineProjectLifeCycle ProjectPlanning Context EstablishtheBudgetandSchedule PlanningData DevelopaProjectPlan PlanDataManagement PlanStakeholderInvolvement PlanforProjectResources ProjectPlans EstablishtheProjectPlan IdentifyProjectRisks PlanforNeededKnowledgeandSkills ProjectPlanning Context ObtainCommitmenttothePlan ReconcileWorkandResourceLevels ProjectPlans ReviewPlansthatAffecttheProject ObtainPlanCommitment PP的目的 PP的目的就是制定和维护定义项目活动的计划 PP的要点 1 PP包括以下主要活动 开发项目计划与项目相关人员适当的交流得到对计划的承诺维护计划策划工作从定义产品和项目的需求开始术语 项目计划 指的是控制项目的整体计划 PP的要点 2 策划通过如下活动 迭代地建立项目计划估计工作产品和任务的属性确定需要的资源商讨承诺产生进度安排标识和分析项目风险项目计划提供执行和控制项目活动的基础 以满足项目对客户的承诺当遇到需求和承诺变更 不正确的估计 纠正行动和项目过程变更时 通常需要修改项目计划 PP的SGs和SPs SG1 建立估计 要建立和维护项目计划参数的估计数据SG2 开发项目计划 要建立和维护项目计划 并作为管理项目的基础SG3 获得对计划的承诺 要建立和维护对项目计划的承诺 SP1 1估算项目的范围SP1 2建立工作产品和任务属性的估算SP1 3定义项目生命周期SP1 4估算工作量和成本SP2 1建立预算和进度SP2 2识别项目风险SP2 3计划数据的管理SP2 4计划项目的资源SP2 5计划所需的知识和技能SP2 6计划项目相关人员的参与SP2 7建立项目计划SP3 1评审影响项目的计划SP3 2协调工作和资源SP3 3获得计划的承诺 特定目标SpecificGoal 特定实践SpecificPractice SG1建立估算 1 SG1建立估算 建立和维护项目计划参数的估算项目计划参数包括项目从事下列活动所需的所有信息 规划 组织 用人 指导 协调 报告及预算 计划参数的估计值应有充分的根据 以提高自信心 任何以此估算值所做的计划 能够支持项目目标 有必要把估算的理由和支持性数据形成文件 以便在项目相关人员评审和获得对计划的承诺以及在项目进展过程中维护计划 SG1建立估算 2 在估算项目计划参数时 通常要考虑以下因素 项目需求 包括产品需求 组织的需求 客户的需求和其它影响项目的需求项目的范围已识别的任务和工作产品技术实现方法选择的生命周期模型 如瀑布 增量 螺旋等 工作产品和任务的属性 如规模或复杂度 进度转换工作产品和任务的属性为工时和成本的模型或历史数据确定需要的材料 技能 工时和成本的方法 模型 数据和算法 SP1 1估算项目的范围 建立顶层的工作分解结构 WBS 来估计项目的范围WBS与项目一起进化 初期的最顶层WBS用于初期估计 WBS的开发将整个项目分解成可管理的相互关联的构件集 WBS通常是产品导向的结构 它提供了一种纲要结构 以识别与安排工作管理的逻辑单元 该逻辑单元称之为工作包 WBS为分配工作量 进度和职责提供了一个参考和组织机制 并被用作为计划 组织和控制有关项目要做的工作的基本框架 WBS WorkBreakdownStructure的定义 工作结构分解 WBS 是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码 依据PMBOK 分解指把主要可交付成果分成较小的 便于管理的组成部分 直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动 计划 实施 控制和收尾 的制订 WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组 它组织并定义了整个项目范围 未列入WBS的工作将排除在项目范围以外 它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树 所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围 准确界定项目的可交付成果和目标 项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标 尽量采用指标化和量化的项目目标 不可量化的目标一般都存在范围风险 不适合的项目目标的例子建造一座2层楼的办公楼 写一份与客户沟通产品功能的报告材料 正确的项目目标描述可以是用200万元 根据第二号设计方案和 标准 在6个月内建成一座办公楼 包括土建 安装和室内装修工程 不包括室外装修 项目范围的定义 项目范围 将项目可交付成果分成几个小的 更易管理的单元 为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 whattodo 项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的 产品范围区别产品或服务的特征和功能 whattomake 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的 WBS分解的基本原则 完全穷尽 彼此独立 一个项目单元只能从属于某一上层单元 不能同时属于两个上层单元 没有包含在WBS中的工作不属于项目的工作范围 项目组的核心技术和管理人员参与制定 每个交付成果有人负责 最低层次的工作包的单元成本不宜过大 工期不要太长 工作包 workpackage 一般应在40小时 小于5个工作日 内完成 WBS的不同的分解层数 应在各层次上保证项目内容的完整性 不能遗漏任何必要的组成部分 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容 应有较高的整体性和独立性 能够符合项目目标管理的要求 能方便的应用工期 质量 成本 合同 信息等手段 WBS不要太多层次 以四至六层为宜 WBS对项目计划编制的作用 SP1 2建立工作产品和任务属性的估计 SP1 2建立和维护工作产品和任务属性的估计规模 size 是许多用于估计工作量 成本和进度的模型的主要输入 其次是关联性 connectivity 复杂度 complexity 和结构之类的输入要进行规模估计的工作产品的例子包括 可交付和不可交付的工作产品文档操作和支持软件估计应该与项目需求一致 以便确定该项目的工作量 成本和进度 每个规模属性应附上有关的难度和复杂度 规模度量的例子 规模度量的例子包括 功能数功能点源代码行类和对象数需求数接口数页数输入和输出数 估算 30 存在于估算中的常见问题 没有考虑到其他重要项目因素开发环境的可用性和稳定性团队的能力和经验团队稳定性过程成熟度可复用的软件对需要创建的可复用软件的估算同客户 用户之间可能的交流程度在软件开发和软件维护中使用自动化工具的程度项目相关人员和团队的团结缺少用于估算的培训和技能在项目的进行中对估算的跟踪不好 估算的渐进性 随着项目的进展 估算不断细化每一阶段均需要进行详细的估算 估算 BasicprocessEstimatethesizeoftheproduct估算规模的意义在于考虑每个任务的复杂度 规模是计算生产率的重要参数 规模大可能意味着资源的需求也很大 Estimatetheeffort man months EstimatethecostandscheduleUnitofsize 代码行 LOC 功能点Unitofeffort 人天 人月 人年等Unitofcost 人民币 美元 软件估算的组成 软件需求规格说明书 规模估算 工作量估算 其他项目因素 其他成本构成 成本估算 进度估算 客户提出的进度 规模 Size 工作量 effort 和成本 cost 规模和工作量可以进行转换 软件生产率工作量是成本的主要因素 一般项目的工作量估算和成本估算是同时进行的 工作量确定了 就基本可以确定项目的成本 软件生产率 软件生产率是指人均每月所能生产的有效源代码行数 生产率 规模 工作量 影响软件生产率的因素人的因素 开发机构的规模和经验问题因素 问题的复杂性和设计约束或要求更改的次数过程因素 使用的分析和设计技术 应用的语言及评审的过程 生产因素 计算机系统的性能和可靠性资源因素 开发工具 硬件和软件资源 软件生产率 根据软件组织的历史数据 按照以下步骤获取软件生产率数据 选择一些最近完成的项目 这些项目在规模 语言 应用类型 团队开发经验等方面与待完成项目类似 获取各个项目的规模数 功能点 对象点 LOC 计算投入到每个项目中的人员数量计算各个项目的软件生产率 即 功能点 对象点 LOC PM 人月 进而求出平均值作为类型项目的典型软件生产率 估算步骤 确定软件项目范围估算完成软件开发所需的资源估算产品的规模估算工作量估算成本 估算方法1 PERT方法 PERT方法Pert方法是一种基于统计原理的估计方法 是一种简单易用 实效性强的软件估计方法对于指定的估计单元 可能是规模 进度 工作量 费用等 由直接负责人给出估计结果 估计结果由3个值构成 最乐观值 最悲观值 最可能值 通过下面的计算公式得到估计的结果 期望值 最乐观值 4 最可能值 最悲观值 6标准偏差 最乐观值 最悲观值 6建议 最高 最低 最可能 40 由此 推算出来最有可能接近实际情况的值 期望值 标准偏差 期望值 标准偏差 是一个可以接受的估计范围 如果你的最终实际值能够落到该范围内 则可以被认为你的估计是成功的 初期该范围可以较大 随着估计的不断精确 该范围应该逐渐被有意识的减少以求得更准确的估计 估算方法2 Delphi方法 宽带Delphi方法 SP1 4确定工作量和成本估计 基于估计原理 估计工作产品和任务的工作量和成本工作量和成本的估计一般基于使用模型或历史数据分析规模 活动和其他计划参数的结果估计的可信度取决于选择估计模型的基本理由和历史数据的性质 在某些情况下没有适用的历史数据 如工作量无先例或任务类型没有适用的模型如果从来就没有做过类似的产品或产品构件 工作量就是无先例的 如果开发组从来没有做过这类产品或产品构件 工作量也是无先例的工作量无先例 风险就更大 需要多做调查研究 以便打下切实可行的估计基础 同时也需要比较多的管理储备 在使用这些估计模型时 为了确保在初始的策划阶段对所做的任何假设有共识 必须就该项目的唯一性形成文档 工作量估算应考虑的因素 任务的难度 新颖程度 复杂度 日历表 节假日等 对技能的要求 对经验和经历的要求对业务知识的要求 质量问题 所需的质量标准是什么 项目的重要性 对客户 对管理层 对最终用户 外部资源 可得性 可靠性 质量 价格 造成工作量估算不准的原因 缺少经验或历史数据的支持 在估算时缺乏适当的方法或技能 与用户之间缺乏沟通 不能准确捕获需求 来自客户 内部的压力 导致不现实的估算 疏漏 对相关问题的定义模糊或者不准确 人为虚报 以降低风险 对项目团队成员的技能了解不够 SG2开发项目计划 建立和维持一个项目计划作为管理项目的基础项目计划是正式的已批准的文档 用于管理和控制项目的执行 它基于项目需求和已建立的估计 项目计划应该考虑项目生命周期的所有阶段 项目计划应该确保所有影响项目的计划与整体项目计划一致 SP2 1建立预算和进度 预算的定义对于项目执行方来说 预算是完成工作计划投入的成本 建立和维护项目的预算和进度项目的预算和进度基于已开发的估计 并确保预算分配 任务复杂度和任务依赖得到合适的处理 预算的三件事情 确定项目的总预算 确定项目各项活动的预算 确定项目各项活动预算的投入时间 预算 项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分 估算的目的是估计项目的总成本 而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去 估算内容包括人工成本 差旅 设备 和外包成本等 通常 人工成本占相当大比例 可以根据各类人员的成本单价和投入工作量进行计算 成本预算是在确定总体成本后的分解过程 分解主要是做两个方面工作 一是按工作包分摊成本 这样可以对照检查每项工作的成本 出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题 二是按工期时段分摊成本 将预算成本分摊到工期的各个时段 可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本 这样做的好处是可以在任何时间检查偏差 并评价成本偏离情况综上所述 预算包括估算和预算两个步骤 预算的关键是要知道每个工作包成本和未来具体时点累计成本 如何制定进度计划 根据项目活动定义 排序 工期估算和所需资源的结果进行分析和进度计划的编制确定项目的起至时间 与范围 成本等方法综合考虑 活动的排序任务之间的依赖关系 逻辑关系 工作流程 相互关系文档化任务间的几种逻辑关系完成开始关系FSfinish start开始开始关系SSstart start结束结束关系FFfinish finish开始结束关系SFstart finish SP2 3计划数据管理 1 计划项目数据的管理这些数据是各种形式的文件 用以支持项目的所有方面 例如 事务管理 工程化 配置 财务 后勤 质量 安全 制造以及采购等 这些数据的形式是各种各样的 例如 报告 手册 笔记本 表格 图纸 规格说明书 文卷或信件等 数据的存储媒体也可能是各种各样的 例如 各种印刷材料 照片 电子媒体或多媒体 这些数据可能是可交付件 例如 业务计划的合同数据要求中规定的数据 也可能是不可交付件 例如 非正式资数据 趋势研究和分析 内部会议记录 内部设计评审文档 经验教训和行动安排等 这类数据的分发形式也很多 包括电子传输在内 SP2 3计划数据管理 2 对于项目的数据要求 应该根据通用的或标准的数据需求从两个方面考虑 一个是要创建哪些数据 另一个是数据的内容和形式 对数据的统一的内容和形式要求 要考虑有利于理解数据内容 有助于数据资源的一致管理收集数据的原因应清楚 这项作业包括分析和确认项目的可交付件和不可交付件 合同数据要求和非合同数据要求以及客户提供的数据 数据收集时 经常没有清楚的了解将如何使用该数据 收集数据的成本很高 应该只在需要时才收集 SP2 4计划项目资源 计划必要的资源来执行项目定义项目资源 人力资源 机器 设备资源 材料和方法 和基于初始估计定义执行项目活动需要的数量 并提供可应用的额外信息来扩展用于管理项目的WBS顶层WBS应作为估计手段早期开发 通常要通过分解这些顶层结构为可独立地分配 执行和跟踪的代表单个工作单元的工作包的方法来扩展 进行这种细化来分配管理职责 并提供更好的管理控制 在WBS中的每个工作包或工作产品应该赋唯一的标识符 以便允许跟踪 一个WBS是基于需求 活动 工作产品的 要用一个字典来描述WBS中的每个工作包的工作 SP2 5计划需要的知识和技能 计划执行项目需要的知识和技能项目需要的知识包括项目人员需要的培训和从外部源获取知识人员配置需求取决于支持项目的执行可获得的知识和技能 SP2 6项目相关人员参与 通过确定需要介入该项目的各类人员和职能 同时描述他们与具体活动的关系和相互作用的程度 确定项目生命周期所有各个阶段的相关人员 一般用二维矩阵来描述 要让相关人员的参与发挥效用 必须慎选项目的相关人员 针对每个重大活动标识出受该活动影响的项目相关人员和拥有执行该活动所需技能的项目相关人员 项目相关人员名单可能随项目推进而变 保证生命周期后面各个阶段的项目相关人员针对与之有关的需求和设计决策较早地提出意见 这一点很重要 什么是干系人 积极参与该项目工作的 或者由于项目的实施或成功其与失败利益会受到积极或消极影响的个体和组织 对项目有很大影响 解决分歧时应以利于客户为原则 主要干系人项目经理 管理项目 项目团队 实施项目任务 客户 使用项目产品或服务 发起人 为项目提供资金 承担最大风险 高层管理者分包商 干系人计划 确定项目干系人的信息和沟通需求 包括谁 receiver 在什么时候 when 需要什么信息 what 谁 sender 通过什么方式 how 将信息传递给他们 根据计划实施的结果进行定期检查 做必要的修整和补充 确定其适合性 SP2 7制定项目计划 制定和维护整体项目计划的内容 项目计划必须文档化 以便与项目有关的个人 小组和组织达成共识 实现承诺以及执行或支持该计划 为项目产生的计划确定了所有方面的工作 项目生命周期考虑 技术和管理任务 预算和进度 里程碑 数据管理 风险标识 资源和技能需求 项目相关人员的标识和参与 基础设施的描述包括项目人员 管理和支持组织的职责和授权关系 SP3 1评审影响项目的计划 为了理解项目承诺 评审影响项目的所有计划在其他过程域里开发的计划 通常包括与整体项目计划类似的信息 这些计划提供了更加详细的指导 而且应该与整体计划兼容并支持整体计划来指示谁有职权 职责 责任和控制 所有影响项目的计划被评审 确保对项目取得成功需要的范围 目的 角色和关系的共同理解许多计划是由每个过程域中的 计划过程 共性实践描述的 项目进度计划评审 现实性 项目的工期估算由来 有哪些假设条件 是否有案可查 项目任务之间的搭接度如何 是否准备了足够的风险储备 风险计划如何 项目干系人是否介入了进度计划的制定 介入是否充分 范围是否明确 是否需要澄清 项目资源配置是否合理 是否还需要平衡 进度计划是否客观 是否需要进行评审 SP3 2协调工作和资源等级 协调项目计划来反映可用和估计的资源要获得项目相关人员的承诺 协调估计和可用资源之间的任何差异是重要的 协调一般通过 降低或推迟技术性能需求磋商更多的资源找到增加生产率的方法外购调整人员技能搭配修订所有影响项目进度的计划来实现 SP3 3获得计划承诺 从执行和支持计划执行的有关的项目相关人员处获得承诺获得的承诺包括项目内部和外部所有有关的项目相关人员之间交互的承诺 做出承诺的个人或小组应该对在成本 进度和性能约束内执行工作有信心 通常先做一个暂时性的承诺较为适当 以容许工作启动 并进行相关研究 当增加信心至适当程度 需要得到充分的承诺 RequirementsManagement REQM PurposeManagerequirementsoftheproject sproductsandproductcomponentsandtoensurealignmentbetweenthoserequirementsandtheproject splansandworkproducts V1 3版的REQM与V1 2版的不同之处 特定目标和术语没有实质性的变更修改后的SP1 5更好的描述了该实践的内容 确保需求的一致性 通过积极主动的关注于计划和产品与需求的一致性 而不是找出不一致性问题在介绍性说明中增加信息描述REQM是如何应用于敏捷环境中的在SP1 4中进行了大量的澄清 更加清晰的讨论了什么是可追溯性在整个PA中 把 议定的需求 改为 批准的需求 来更加清晰的描述什么样的需求是将要计划 采购 设计 服务和交付的该过程域从工程过程域的分类中划分到项目管理过程域类别中 WhenRequirementsManagementIsNotDoneWell Requirementsareacceptedbystafffromanysourcetheydeemtobeauthoritative Theprojectexperiencesahighlevelofrequirementschanges Therearehighlevelsofreworkthroughouttheproject Thereisaninabilitytoprovethattheproductmeetstheapprovedrequirements Lackofrequirementstraceabilityoftenresultsinincompleteorincorrecttestingoftheproduct RequirementsManagementGoals SG1 ManageRequirementsRequirementsaremanagedandinconsistencieswithprojectplansandworkproductsareidentified Theprocessareaalsohasgenericgoalstosupportinstitutionalization RequirementsManagementContext Requirements UnderstandRequirements ObtainCommitmenttoRequirements TraceabilityMatrix MaintainBidirectionalTraceabilityofRequirements EnsureAlignmentBetweenProjectWorkandRequirements ManageRequirements ManageRequirementsChanges REQM 需求管理 REQM 需求管理 RM主要目标是项目组要理解需求 管理需求的变更 在开发中对需求的实现进行跟踪 现实中需求的变更很突出 客户 早期对需求的不确定性造成了需求的变更 需求的增加 以致对项目的成功 进度的保证 成本控制 质量的保证都有影响 与RD REQM相关的PA RD REQM提到了对需求的确认 理解 承诺 除了共利益者进行商讨 研究需求外 应该采用同行评审VER 评审的效果要用发现的错误数 评审工作量表示 对需求的跟综 溯源 要采用跟综工具 对需求变更的管理 要用变更管理过程CM 需求有变更就要对版本做标识的变更 基线的变更CM 如果注意到今后规模的历史数据参考 统计出需求的功能点数和代码行数 工作量的关系需要做MA 因此 RD REQM已涉及了VER MA PPQA CM RD RM实例 过程实例RTM实例 RD RM应形成的基本过程文档 需求开发和管理过程需求变更控制过程 项目监督与控制PMC ProjectMonitorandControl 71 ProjectMonitoringandControl Purpose Provideunderstandingintotheproject sprogresssothatappropriatecorrectiveactionscanbetakenwhentheproject sperformancedeviatessignificantlyfromtheplan V1 3版的PMC与V1 2版不同之处 特定目标 特定实践没有实质性的变化修改了 项目 项目启动 的定义 删掉 程序 的定义 在信息化材料中增加了一些样例 做了一些小的变更 如 监控服务级别和客户满意度监控一个敏捷环境增加了关于 进度 和 里程碑 意义的讨论提供相关指导说明如何联合进度和里程碑评审可能做为一个单独的评审事件把解决过渡假设做为纠正行动的一部分 ProjectMonitoringandControl Context ProjectPlans MonitorProjectRisks MonitorCommitments AnalyzeIssues TakeCorrectiveActions ConductMilestoneReviews MonitorDataManagement MonitorProjectPlanningParameters ManageCorrectiveActionstoClosure MonitortheProjectAgainstPlans ConductprogressReviews MonitorStakeholderInvolvement ManageCorrectiveActions PP 进度压缩的方法 赶工 优先选择赶工费最少的活动 重点分析关键活动增加资源或提高生产率以缩短工期快速跟进技术分解长工期任务修改资源的任务分配进度最多压缩25 项目监督与控制PMC的目的 提供对项目进展情况的了解当项目的性能与其计划严重偏离时 采取适当的纠正行动 PMC的要点 文档化的项目计划是监督活动 沟通状态和采取纠正行动的基础在预定的里程碑处或在项目进度或WBS的控制点处 项目的进展主要通过实际的工作产品和任务属性 工作量 成本和进度与计划相比较来确定的当项目严重偏离计划时 提供适当的可见性并及时地采取纠正行动 如果严重偏离不能解决 则应重新考虑其目的是否可行所有的实践中使用 项目计划 术语是指项目的整体计划以便控制这个项目当实际状态严重偏离期望值时 要采取适当的纠正行动 这些行动可能要求重计划 可能包括 修订原来的计划建立新的协议或包括在当前计划内的额外的缓解活动 PMC的SGs和SPs SG1 对照项目计划 监督项目的实际性能和进展SG2 当项目的性能和结果与计划有重大偏离时 要管理纠正行动直至解决 SP1 1监督项目的计划参数SP1 2监督承诺SP1 3监督风险SP1 4监督数据管理SP1 5监督项目相关人员的参与SP1 6执行进展评审SP1 7执行里程碑评审SP2 1分析问题SP2 2采取纠正行动SP2 3管理纠正行动 特定目标SpecificGoal 特定实践SpecificPractice SG1按计划监督项目 SG1 对照计划监督项目 对照项目计划 监督项目的实际性能和进展SP1 1监督项目计划的参数SP1 2监督承诺SP1 3监督风险SP1 4监督数据管理SP1 5监督项目相关人员的参与SP1 6执行进展评审SP1 7执行里程碑评审 SP1 1监督项目计划参数 SP1 1监督项目计划参数 按照项目计划 监督项目计划参数的实际值项目计划参数由项目进展和性能的典型指示器组成 包括工作产品和任务的属性 成本 工作量和进度工作产品和任务的属性包括规模 复杂度 权重等监督通常包括度量项目计划参数的实际值 比较实际值与计划中的估计值 标识严重偏离记录项目计划参数的实际值包括记录相关的上下文信息来帮助理解度量严重偏离的影响分析确定要采取什么纠正行动 这在本过程域的第二个特定目标的特定实践中处理 SP1 2监督承诺 SP1 2监督承诺 按项目计划中标识的承诺关系监督承诺子实践定期评审承诺 包括内部承诺和外部承诺 标识不满足的承诺和具有高风险而很可能无法满足的承诺文档化对承诺评审的结果 SP1 3监督项目风险 SP1 3监督项目风险 按项目计划中标识的风险监督风险子实践在项目的当前状态和环境中 定期评审风险的文档当额外的信息变得可用时 修订风险文档 并纳入变更与有关的项目相关人员沟通风险状态风险状态的例子包括 风险发生概率的变更风险优先级的变更 SP1 4监督数据管理 SP1 4监督数据管理 按计划监督对项目数据的管理一旦制定了项目数据管理的计划 数据管理就应该得到监督 确保那些计划的完成 SP1 5监督相关人员参与 SP1 5监督项目相关人员的参与 按计划监督项目相关人员的参与要获得更多的关于标识有关的项目相关人员和计划他们的参与的信息 请参阅项目策划过程域的 计划项目相关人员的参与 特定实践一旦标识了项目相关人员并在项目计划中规定了他们参与项目的程度 就应该监督参与 确保适当地产生相互之间的交互 SP1 6执行进展评审 SP1 6进行进展评审 定期评审项目的进展 性能和问题进展评审可以是正式评审 也可以是非正式评审 而且可能没在项目计划中标出由项目组成员评审由项目工程师和支持人员评审由管理人员评审 SP1 7进行里程碑评审 SP1 7进行里程碑评审 在选定的里程碑处 评审项目的成就和结果里程碑评审是项目策划期间计划的评审 而且通常是正式评审 SG2管理纠正行动直至解决 管理纠正行动直至关闭 当项目性能和结果严重偏离计划时 管理纠正行动直至解决SP2 1分析问题SP2 2采取纠正行动SP2 3管理纠正行动 SP2 1分析问题 SP2 1分析问题 收集和分析问题 并确定必要的纠正行动来解决问题 SP2 2采取纠正行动 SP2 2采取纠正行动 采取与已标识的问题有关的纠正行动 SP2 3管理纠正行动 SP2 3管理纠正行动 管理纠正行动 直至问题解决子实践监督纠正行动的完成分析纠正行动的结果 确定纠正行动的有效性确定和文档化适当的行动 来纠正与纠正行动计划的结果的偏离 注 采取纠正措旋结果的经验教训是计划和风险管理过程的输入 进度计划控制 对影响进度变化的因素的控制 事前控制 确定是否发生了变化 警戒值控制 增加跟踪密度 采取纠正措施 进行风险管理 对已经发生和正在发生的变化实施管理 事中 事后控制 进度计划控制的核心 数据 数据采集的责任者数据收集的周期性偏差分析 警戒值 纠偏措施 压缩进度的方法 利用浮动时间 在关键路径上找工期 在非关键路径上找资源 趋势分析 需要注意的几种情况 强制性 客观 硬 逻辑 mandatorydependencies 阶段评审 成果确认可以自由决定的关系 软 逻辑 preferreddependencies 取决于习惯 资源调度方式与限制 先急后缓 先重要后次要 外部约束 externaldependencies 项目干系人问题 外部采购 客户强加的特殊的需求 项目的重要里程碑点 项目监督和控制 项目控制的主要任务是判断实际的执行情况是否与计划出现偏差 如果出现偏差 就可能需要采取纠正措施 项目最理性的情况是 多 快 好 省 这四个指标之间是相互关联的 提高一个指标的同时会降低另一个指标 项目跟踪控制的范围主要包括干系人的监控和任务的跟踪 项目监督和控制的标准 任何一个项目经理都会面临一个同样的问题 计划与控制做到什么程度才算可以 项目监督和控制的标准 建立项目监控偏差的接受准则 以确定跟踪控制的程度 警戒值 警戒信号出现后 应执行纠正措施 阈值 是一种预测 预测延迟的可能的时间 项目监督和控制的标准 充分了解项目的当前的状态 根据所期望的状态 当前的状态和目标做出决策 进行项目监督和控制的基本步骤 建立基准计划 观察项目的性能 建立项目监控和报告体系 确定为控制项目所必需的数据 度量和分析结果 将项目的实际结果与计划进行比较 采取必要措施 当实际的结果与计划有误差时 采取必要的纠正措施 必要时修改项目计划 控制反馈 如果修正计划 风险管理RSKMRiskManagement RiskManagement Purpose Identifypotentialproblemsbeforetheyoccur sothatriskhandlingactivitiesmaybeplannedandinvokedasneededacrossthelifeoftheproductorprojecttomitigateadverseimpactsonachievingobjectives V1 3版的RSKM与V1 2版RSKM的不同之处 特定目标和术语没有实质性的变更修改后的SP3 1明确的将风险缓解计划和风险管理策略联系在一起 将 根据风险管理策略为项目中非常重要的风险制定风险缓解方案 改为 根据风险管理策略 开发风险缓解方案在介绍性说明中强调了风险是如何应用于敏捷环境中的信息化材料变更较小 增加了一些样例 在信息化材料中出现以下一些新的主题 运用行业标准帮助识别和阻止风险 风险与质量属性和产品架构相关 运用风险货币化来加强风险的标准处理运用一些技术如FEMA来改进风险参数的处理 RiskManagement Context RSKM 目的 识别潜在的问题 以便策划应对风险的活动和在必要时在整个产品或者项目生命周期中实施这些活动 缓解不利的影响 实现目标 风险的概念 风险就是造成项目可能无法达到预期目标的因素或事件 风险与问题的区别 风险管理过程 RSKM要点 风险管理是一种持续的前瞻性的过程 它是业务和技术管理过程的重要组成部分风险管理需要处理可能危及关键目标的问题应该采用持续风险管理方法来确保有效地预测和缓解对项目有关键影响的风险有效的风险管理包括通过有关的相关人员的协作和参与来早期积极地识别风险 有关的相关人员在项目策划过程域中的相关人员参与计划中做了描述 RSKM要点 为了建立起能够自由而开放地揭示和讨论风险的环境 有必要在所有受影响的各方之间形成强有力的领导关系如果说技术问题是一个从项目的早期开始并且贯穿项目所有各个阶段的关注焦点 那么风险管理则必须从内部和外部两个方面考虑成本 进度和技术等风险来源早期积极地探测出风险很重要 因为了解越早 为对付风险而做出变更和采取纠正措施所带来的开销越低 干扰也越小 RSKM要点 风险管理可分成三个部分 定义风险管理策略识别和分析风险处理识别出来的风险 包括在必要时实施风险缓解计划而 风险管理 过程域描述的是这些行为的更高阶段 即为了主动设法减小风险对项目的影响 而有系统地进行策划 预测和缓解风险虽然 风险管理 过程域主要强调项目的风险管理 但这种概念也适用于对整个组织的风险管理 风险缓解策略应着眼于共同的产品成功前景 以确保其得以维护 特定目标和共性目标 SG1准备风险管理进行风险管理准备SG2识别和分析风险识别和分析风险 以确定风险的重要性SG3缓解风险在适当时处理和缓解风险 以减小对实现目标的不利影响 风险管理策略 建立并维护用于识别 分析和缓解风险的策略风险管理策略一般编写成项目风险管理计划风险管理策略处理的是在运用和控制风险管理大纲时使用的具体措施 资源和管理方法风险管理策略包括对风险来源 风险分类方案及风险的评价 界定和控制参数等的策划 SP1 1确定风险来源和类别 SP1 1确定风险的来源和风险的类别了解风险来源 将为系统性地检查不断变化的情况打下基础 以便揭示那些将对项目实现其目标的能力造成不利影响的环境风险来源存在于项目的内部和外部 随着项目的推进 还可能发现新的风险来源风险分类 实质上是提供一种机制 便于收集和归纳各种风险以及确保这些风险得到适当的推敲和引起管理者的关注 这些风险是否将对项目目标的实现产生更严重的后果 项目风险分类 按照项目管理的过程和要素分类高层战略风险 决策风险 项目策划风险 技术设计风险 实施与控制风险 按照项目的内部与外部分类内部风险技术因素风险 依行业而不同 非技术风险 资源不足或员工熟练度问题 团队问题 项目范围模糊 外部风险可预测风险 市场风险 环境和社会影响风险 政府风险 不可预测风险 规章 不可预测的政府干预 自然灾害 SP1 2定义风险参数 SP1 2对用于分析和归类风险的参数和用于控制风险管理工作的参数加以定义用于风险的评价 归类和排序的参数包括 风险可能性 likelihood 即风险发生的概率风险的后果 即风险发生的影响和严重程度触发风险管理活动的阈值 thresholds 风险参数用于为要管理的各种风险提供了公共的 一致的准则没有这些参数 很难衡量由风险引起的不期望变化的严重程度 也很难对风险管理策划所要求的必要行动排优先级 SP1 3建立风险管理策略 SP1 3建立和维护用于风险管理的策略综合性的风险管理策略涉及的内容 例如 有 用于风险识别 风险分析 风险缓解 风险监督和沟通的方法和工具项目特有的风险来源对已标识的风险采取措施的参数 如可能性 后果和阈值 所要使用的风险缓解技术 例如原型 模拟 替代设计或渐进式开发用于监督风险状态的风险度量项的定义风险监督或重新评估的时间间隔风险管理策略应着眼于共同的成功愿景 Vision 这个愿景应描述所希望的以交付的产品 产品成本和适用性等为标志的项目的未来成果风险管理策略往往在项目风险管理计划中反映 并且应该与有关的相关人员一起评审 以促进对风险策略的理解和承诺的实现 SG2识别和分析风险 风险的严重程度影响到为对付风险而进行的资源分配和确定何时需要相应的管理者关注 对风险进行分析也就是给源于内部和外部的风险加上标识 然后评价每个风险 确定其发生的可能性和后果 根据已建立的风险分类办法和依据风险管理策略拟订的准则确定风险的类别 为处理风险提供所需的信息 可以把相关的风险分组 以便有效地应对风险和使用风险管理资源 SP2 1识别风险 对那些可能对工作或工作计划造成不利影响的潜在问题 危害 威胁 脆弱性等等的识别是风险管理的基础把风险形成简明扼要的文件 其中包括背景 条件和风险发生后的后果风险识别应遵循有组织的通盘考虑的思路 以便找出在实现目标的过程中的可能的或现实的风险为了有效进行风险识别 不应该不顾其重要性而试图处理每一个可能事件应定期评审风险一览表 以便重新检查可能的风险来源和调整条件 从而进一步发现以前没有注意到的或者是在拟订风险管理策略时还不存在的风险来源和风险风险识别活动致力于风险的识别 而不是追究过失 管理者不应该把风险识别活动的结果用于评价个人的表现 风险识别方法 风险识别的方法一般包括 检查项目工作分解结构 WBS 的每个元素 以发现风险运用风险分类学进行风险评估向相应的主题领域的专家征求意见评审类似的产品的风险管理工作查找有关的经验教训文件或数据库检查设计规范和协议需求 SP2 2对风险进行评价 分类和排序 SP2 2运用风险类别和参数对每个风险进行评价和分类 并确定其相对轻重缓急顺序有必要划分风险的等级 以便表明每个风险的相对重要性 进而用以确定要求相应的管理者在何时予以关注 根据风险的内在关系把风险加以汇总并且就同一个汇集层考虑处理意见 往往总是很有用的 如果某个风险汇集是由较低层次的风险汇集而成的 必须注意保证那些重要的较低层次的风险不至于被忽略使用诸如可能性 概率 和后果 影响 之类参数对风险加以量化 同时也可以补充其他参数 一般采用这些参数的等级划分值的组合来确定风险处理的总的优先顺序有时把风险评价 分类和排列轻重缓急顺序的活动笼统称为风险评估或风险分析 SP3 1开发风险缓解计划 SP3 1按照风险管理策略的规定 针对那些对项目来说最重要的风险开发风险缓解计划 缓解风险 处理风险的步骤包括提出风险处理意见 监督风险和在超出规定阈值时执行风险处理活动针对所选择的风险拟订并实施缓解风险计划 主动降低风险发生时的潜在影响这包括应急计划 当所关注的风险万一发生时 可以按应急计划处理风险造成的影响用于触发风险处理活动的风险参数由风险管理策略规定 风险缓解计划 1 风险缓解计划的关键是为每个关键风险推荐的一个行动方案每个风险的缓解计划都要包括用以规避 降低和控制该风险发生的可能性的技术和方法 和用以降低和控制该风险招致的危害程度的技术和方法 有时称为应急计划 一旦超过规定的阈值 就要实施缓解计划 以便使受到影响的工作回归到可接受的风险级别上如果风险不能被缓解 就要调用应急计划通常只为选择的风险生成风险缓解计划和应急计划 这类风险的后果被认为是高的或不可接受的其他风险可以接受和简单地监督 风险缓解计划 2 处理风险的意见一般包括若干替代方案 例如 风险规避 在仍然满足用户需要的情况下修改或降低需求风险控制 采取主动行动尽量减少风险风险转移 重新分配设计需求 以降低风险风险监督 监视风险并且针对所分配的风险参数的变化情况定期对风险重新进行评价风险接受 承认风险 但是决定不采取任何措施通常 特别对 高 风险 应该有一种以上的风险处理方法 风险缓解计划 3 在许多情况下 对风险采取接受或监视方式 风险接受通常是在判断该风险属于不值得正式缓解的低风险或是找不到减小该风险的可行方法的情况下采用 如果某个风险被接受 那么 应该把这个决定的理由形成文件如果有着客观规定的 经过验证和形成文件的性能 时间或风险暴露度 可能性和后果的组合值 的阈值 应该监视风险 必要时 这些阈值将启动风险缓解计划或应急计划应该把项目技术论证 模型 模拟和原型设计作为风险缓解策划的组成部分尽早充分考虑 风险管理计划的内容 风险管理计划需要对项目生命周期全过程中进行识别风险 风险定性分析 风险应对计划以及风险监控的方法做出结构化的说明 识别风险的方法 风险管理的预算 时间安排 风险分析的评价标准 scoringandinterpretation 不同干系人的风险承受程度和承受方式Threshold thelevelofriskthatisacceptabletotheorganization跟踪计划 SP3 2实施风险缓解计划 SP3 2定期监督每个风险的状态并且在适当时实施风险缓解方案为了在项目整个工作期间有效地控制和管理风险 需要遵循预先制订的计划定期监督风险和风险处理行动的状态和结果风险管理策略规定检查风险状态的时间间隔 这一行动可能发现新的风险或新的风险处理意见 要求重新策划和评估无论哪种情况出现 都应该把该风险的可接受的阈值与之相比较 以便确定是否需要实施缓解计划 风险分析方法 风险概论与影响技术 风险的参数风险概率 风险发生的可能性 风险影响 风险发生后将对实现项目目标的影响 风险优先级排序 概率 影响度 风险应对措施 规避风险 stayoutsidetheheat P I 0放弃有风险的项目资源 设计和施工方案 选择熟悉的 有信誉的承包商 缩小范围 及时提交中间工作成果 工期越长 风险越高 定义详细需求 避免使用没有把握的技术 增加预算和工期 风险化解 如对干系人之间的矛盾 通过沟通的方式化解 在关键点上进行独立审查和评价 检查遗漏问题 风险应对措施 转移风险 findsomeonetostanditforme 通过这种方法只是将