农行县支行人力资源管理的存在问题及建议.doc

农行县支行人力资源管理的存在问题及建议2006年第5期(双月刊)总第263期当前,农行为推进股份制改造的进程和自身发展的需要,不断深化内部改革,经营管理机制,人事劳动用工制度及分配制度正逐步向现代商业银行公司治理结构迈进,各项业务也处于一个协调快速发展时期.同时,面临的外部生存环境也日趋严峻,同业竞争压力越来越大,各种新的问题和矛盾将不断出现.农行内外部环境的变革对人力资源的管理提出了更高的要求,迫切需要县支行对人力资源的整合和激励约束机制建设进行重新审视和落实.一,问题(一)业务技术水平低,工作效率不高.具体表现在一线柜台员工对会计出纳业务不熟练,操作速度慢,时有差错,客户投诉率高,有些甚至引发操作风险;客户经理业务知识贫乏,公关技巧拙劣,营销手段单一,办事倦怠,等客上门的思想依然严重;经营管理及后勤保障人员冗杂,素质参差不齐,工作效率低下,服务一线,服务管理的意识不强.(二)个人思想复杂,工作的主动性和创造性不够.有的员工工作停留在表面上,服务态度差,本着做一天和尚撞一天钟的思想,工作得过且过,意志消沉,缺乏积极向上,爱岗敬业的工作精神;有的员工身在曹营心在汉,不专心致志的工作,在外面忙于自己的事;有的员工尽管在岗位上满负荷工作,但没有充分发挥自己的主观能动性,潜能还有待进一步挖掘.(三)管理层与业务操作层存在思想隔阂,融洽程度不够.在农行改革与发展的大潮中,一些支行领导阶层的领导能力和管理素质受到严峻考验,在员工中的威信有所下滑,一线人员的集体观念和执行力不足,对领导层的工作要求存有了愿和抵触情绪,对到基层指导工作的机关人员态度冷淡,不想也不愿向上面反映问题,缺乏参与内部管理,为业务发展出谋划策的热情.(四)经营一线与机关的人事不相匹配,造成人力资源上的浪费.按照区分行的管理要求,存款余额在5亿元以内支行的机关部室编制为三部一室,5亿元以上的为四部一室,但一些支行考虑到人事的稳定或管理上的难度,只是进行简单的重组与合并,没有从实质上去裁减不必要的部门和富余的机关人员,机构臃肿,人浮于事的现象依然存在.而基层网点和营销部门人员相对紧张,影响了业务发展.二,原因(一)人力方面的原因.1,员工年龄老化严重,综合素质偏低.近几年来,农行通过内退和买断工龄的方式,分流了部分员工,员工年龄结构和知识结构得到了一定优化,但是按照现代商业银行的管理要求和同业竞争的需要,尚有一段差距.现县支行年轻的员工寥寥无几,大部分员工的年龄偏大,具有国民教育大专文化以上的员工也是少得可怜,整体文化素质不高,主动钻研业务,学习知识的氛围不日嚣浓,态度不正.2,工作后劲不足,缺乏驱动力.县支行优秀的员工该提拔的早提拔了,没有提拔的仍旧作为一般员工服务在第一线.一些员工自认为自己有能力有文化,有一种怀才不遇的感觉.随着年龄的增长,因长期得不到提拔和重用,心情压抑,道德观和价值观发生错位,久而久之就对未来产生了渺茫的心理,对前途失去了信心.一个人一旦失去了人生的坐标,就会迷失方向,丧失斗志,变得萎靡不振,精神颓废.3,领导阶层的领导能力须进一步提高.一是亲和力不够.支行的领导班子及机关中层干部平时忙于管理事务和拓展业务,与网点员工联系的方式局限在打电话,发文件或集中开会的多,真正与员工交流和了解的机会少,使员工们造成一个错觉,认为领导们只知道营销客户,不关心员工的工作和生活.二是激励不够.对网点,部门下任务下指标的多,批评处罚的多,精神鼓舞,激发士气的少.三是支行个别领导的自身素质和道德修养方面存在不足,在一定程度上产生言传身教的负面作用.(二)机制方面的原因1,绩效考评办法不尽完善.县支行的综合考评分为考核指标和评价指标两部分,实行百分制,按4:6的比例折算得分,旨在加快业务的增长速度,拓宽市场份额,提高劳动生产率.但评价指标受区域经济环境制约较大,支行营业室与县城其他网点,乡镇网点与县城网点在评价水平上存在差距和不合理性,如评价指标占分过高,很多低效网点肯定得分低,员工收入因此受很大影响.在考核指标上,县支行都把业务经营指标分解下给了各网点,并对网点形成了一整套考核办法,但网点对员工考核乏力,责任不清,网点中的大锅饭和平均主义没有消除.2,激励机制缺乏现实性和实效性.当前,县支行员工的工资收入由岗位工资和绩效工资组成,岗位1二资每月按基数工资乘以岗位系数发给,绩效丁资分季度效益工资和年度效益工资,与业务指标的完成程度及年度综合考评得分挂钩.岗位工资占比少,剔除住房公积金,养老保险金等扣款项目外,所得的岗位工资便所剩无几了.这种工资分配办法的导向性和激励性确实很强,能激发基层行,网点拓展业务的动力,但由于各支行和网点面临的金融资源有差异,业务发展的数量和质量也有不同之处,如下达的业务指标超出了当地实际经济状况的承受力,支行和网点就是再努力也是徒劳,无法抢到足够的绩效工资.员工工资少,收入低的局面如长期得不到改观,工作就会缺乏激情,有力的正向激励就会产生负面效应.3,用人机制活力不强.县支行已全面推行了聘任,聘用制度和竞争上岗,但用人机制仍带有较强的计划经济色彩.具体表现在:一是县农行为适应减员增效的需要,控制了新员工的入行,从原有的员工队伍中选拔人才的空间过于狭窄;二是选才用才缺乏公平公正,没有彻底打破员工能上不能下,论资排辈,讲关系,讲人情的用人格局;三是对员工的年度考核走过场,流于形式的多.每年的年终考核,员工几乎都是合格以上,没有档次,就没有差距,也就没有提高.三,建议(一)加强企业文化建设,增强员工的归属感.在企业中,重视人力资源的开发和利用,实行人本管理,是企业文化管理的重要内容.其核心就是尊重人,激发人的工作热情,满足人的合理需求.一是以人为本,对员工关心到位,体贴到位,沟通到位.支行领导和部门经理要身体力行,率先垂范,在全力拓展业务的同时,深入部门和营业网点与员工们多交流,多沟通,多了解员工及其家庭的一t2,声和疾苦,实实在在解决员工工作和生活中的问题,使员工们意识到领导对他们的劳动是肯定的,是在真心实意的关心和爱护他们,有一种成就感,认同感和自豪感的满足;二是要召开多层次多种类的座谈会,微观上与员工们一起分析本单位业务发展状况,面临的挑战和机遇以及解决困难的办法和措施,宏观上分析农行股改后无论是管理体制还是经营机制,将会发生前所未有的变化,具有强大的生命力和美好的发展前景,使员工们自发的意识到农行广阔的发展空间是员工们将来最好的人生舞台,是员工们最值得为之奋斗的职业天地;三是加强规章制度的宣讲教育,把依法经营,按章办事的观念扎根在员lT的心头上.没有规矩,就没有方圆.关心和理解员工并不等于放松对员工遵守规章制度的管理,两者应是相辅相成,相得益彰的和谐统一体(二)切实更新观念,建立科学有效的人才使用机制.众所周知,企业表面上是产品,技术,市场的竞争,其实根本上是在于人的竞争,人决定了一个企业的兴衰成败.一是要优化人员配置,充实经营行的人才储备.要把那些有知识,有能力,有水平的年青人多留在经营行,让他们多接触业务,多熟悉基层,多与客户打交道,接受摸爬滚打.这样做有利于员工的成长和培养,有利于经营行运用有生力量与外部进行竞争和抗衡;二是建立充分竞争的,市场化的用人机制.千里马常有,而伯乐不常有,古人的哲理道出了企业需要一个好舵手,员工需要一个好领导.县支行领导不仅要讲感情,更要讲原则,不仅要讲稳定,更要讲创新.要本着公开,公平,公正的原则,当好一个好裁判,为全行员工毫无羁绊的施展才华提供平台支持,把那些愿做事,做有所成的员工扶上重要岗位,把说大话,不做事,沉溺于玩弄权术与关系的人弄到一边去;三是只唯实,不唯虚,切实加强对员工的考评工作.第一步要立足实际,细化考评内容,联系实际,把考评工作做深入,做透彻,真正体现员工是否合格或优秀;第二步就是坚定不移地推行末位淘汰制或末位待岗学习制,从潜意识里唤起员工的危机感.(三)建立健全激励约束机制,最大限度的激发员工工作的积极性和主动性.一是实行物质激励和精神激励并重的原则,加大激励力度.对忠于职守,业务熟练,工作贡献大的员工在给予精神上的表扬之外,要给予适度的物质奖励,使员工觉得劳有所值,功有所获.二是实行正向激励和负向激励相结合,以正向激励为主的原则.在县支行员工收入普遍不高的情况下,要多考虑运用正向激励来引导员工,通过奖赏的方式来激励员工努力学习,勤奋工作,多做贡献.而对于那些安于现状,得过且过,不思进取的员工不能手软,要给予必要的惩戒.三是要进一步完善考评体系.首先,应对辖属单位所依托的区域经济状况和发展水平进行调查研究,测评该单位在当年经过努力能达到怎样的业务增长速度,然后,据此下达一个比较客观的经营指标.其次是要充分考虑各单位业务发展的差异性,细化考核指标和评价指标的赋分比例,实行分层次赋分,即根据各网点的业务存量和增量水平的高低,划分不同的层次,对每个层次的网点制定相应的考评体2006年第5期(双月刊)总第263期系.再次要督促网点主任树立全局意识,发挥整体优势,把经营指标落实到每一位员工,调动全所人员的力量,把业务做上去.(四)进一步完善工资分配办法,切实提高基层员工的工资收入水平.工资太低会影响员工工作的积极性,工资过高,农行目前的效益水平又难以承受,也不一定产生很好的激励效果.所以,在员工工资收入的定位上要慎重.一是应考虑岗位工资基数的合理性,岗位工资是否能保证员工的基本生活支出,如岗位工资过低,效益工资又因各种原因拿不到手,员工就不会安心工作;二是即要坚持效益工资的争抢原则,又要体现效益工资的实效性.不是说实行效益工资的平均分配,而是要考虑业务量小,劳动生产率低的单位如何分配效益工资的问题,对此类单位要看其业务发展份额在同业中的比例,如其市场份额占比在同业中处于领先地位,应考虑适当发放效益工资.(五)加强培训,创建学习型银行.随着银行业的服务创新,业务创新,管理创新的速度因高科技的突飞猛进而逐步加快,县农行对拥有大批高素质人才的紧迫感也随之增加.当前,县支行不可能向社会吸收更多的金融人才,只能在现有的员工队伍中做文章,而做好这篇文章的关键就是加强培训.一是有计划,有步骤的实行全员培训,提高员工的整体素质.只有全体员工的素质上去了,县支行的业务才有竞争力,才能保持持续,健康的发展态势.二是要严格培训考核,保证培训质量,突出培训效果.培训不能走马观花,搞形而上学,要有实质内容,而做好这一点的关键就是严格考核