中小企业财务杠杆运用现状(同名1592).docx

中小企业财务杠杆运用现状根据我的观察和多年的实践，我将一些常见的管理现状进行总结和分析，接下来我将把注意力转到中小企业的管理现状观察来，观察、收集、思考中小企业在创业、发展过程中常见的一些现象，并对这些现象进行思考和分析，不断完善和补充，期望能对中小企业的管理有借鉴作用。我们也将针对这些管理现状提出对策和学习方向，同时针对性开发系统有效的管理课程，帮助中小企业的管理者应对和提升。为了更有利于思考和进行专题研究，我把这些管理现状进行归类，由于我所处的地区和曾经工作的行业原因，我可能会有一些倾向性，我将努力与不同区域和不同行业的中小企业管理者接触，从不同视角来观察和思考中小企业的管理现状，因此，这份报告是不断完善和改进的。中小企业是一种发展阶段，几乎所有的企业都将经历这个阶段和过程，在这个阶段，有的企业突破了管理瓶颈，得到了提升和发展，有的企业原地踏步，然而又有很多企业因为没有突破管理瓶颈，遗憾地被打回原形，回到发展的初级阶段。在企业管理的现实中有这样一种现象，企业会根据不同的行业和特性，有不同的发展的阶段，这种阶段如果按经营规模，大概可以分为1000万3000万、13亿、1030亿，100亿以上，这种阶段用“台阶”比喻比较形象，如果在一段时间内不能实现突破，迈向新的台阶，很多企业将因此被迫回到下一个台阶，甚至不得不倒闭破产。根据我们的资源和经验，我们将重点研究和观察1000万3亿这个阶段的中小企业的管理现状和现实，期望能帮助这个阶段的老板和管理者理清思路，提升绩效，迈向新的台阶。需要说明的是，这种阶段只是一个比方，目的是为了让中小企业的管理者理解和思考，不同阶段的管理者需要重点关注的方向可能不一样，当然，从管理的角度来说，虽然侧重点不同，但是很多管理原则和原理是一样的。还有一个需要说明的是，所谓的阶段，会根据企业所处的行业、员工的特性、团队协作的难度等等有所差别，这种用经营规模来进行划分是不科学的，当然用人数多少来进行划分也不够科学，因为管理10个律师和管理100保险销售人员，难度也是不一样的。一、战略方向领域1、盲目追求市场热点，多元化乱投资；这是中小企业最常见一种现象，只要银行账号一有钱，立刻投向当下的热点行业，什么赚钱、什么热门投资什么。最常见的投资领域：房地产、小贷公司案例：王总，某服装店的老板，多年前，种种偶然原因来到市西路做服装生意，生意开始还不错，一年销售500万左右，可以赚到50、60万，可是这种生意一直持续了好几年，无法实现较大的突破，于是王总听朋友建议与人合资开了一个度假山庄，生意也是不好不坏，投入的200万一年能分到2030万，两三年后王总又有了其他兴趣，山庄全权委托给朋友管理，又与朋友投资房地产、酒店、物流公司，最近又听说与朋友合作开了间小额贷款公司，王总的名片不断加长，生意好像越做越大，但是，只有王总最清楚：投资的七个公司，有的赚，有的赔，有的保本，每年年底盘点，还是50、60万的利润，有时还搞得手忙脚乱，差点应付不过来，王总百思不得其解，活在恍恍惚惚和忧郁中，只有到了与朋友打麻将聊天被朋友夸奖“王总，大老板，旗下十多家公司”时，王总才找到了一些成功的乐趣，最近又被朋友推荐参加了政协，还受邀参加了好几个商会，还是某个商会的副会长，王总越来越忙了只是有一天，听说当年与他一起做生意的刘总，好像一直在做服装生意，好像听谁说他代理了某个知名品牌，一年的业绩好几个亿，这个消息让王总不安，不知道是真是假。杨总，晋江一个服装厂的老板，生意做得不错，赚了很多钱，也注册了一个服装品牌“力豹男装”，生意非常好，销售高峰时覆盖到全国20多个省市，业绩也做到了5000万左右，积累了一定的资金和实力。后来，听说绣花厂生意好，于是与朋友合作投资开了一家绣花厂，生意也做得不错；再后来听说水洗厂生意很好，也与人合作投资了一家水洗厂，开了一家布行与他差不多时间入道的洪总，生意比杨总好一点，业绩一年做到一个亿左右，也是投资了10多家公司，名片上公司不知不觉中成了集团公司，13年前意识到这问题的风险，于是花巨资请了专业的管理咨询公司咨询定位，毅然放弃了10多公司，把资源集中到“劲霸”品牌建设和发展上来，通过13年的努力，劲霸品牌成为家喻户晓的男装品牌；2013年，连续10年入选中国500最具价值品牌，以269.58亿元的品牌价值继续蝉联中国休闲男装第一价值品牌。先后荣获中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品，全国重合同守信用单位、中国休闲男装行业标志性品牌、中国品牌年度大奖、中国青年最喜爱品牌等多项殊荣。不用说，这样的差距是很大的这样的例子，我还可以举出很多，而现实中的中小企业的老板们，最容易干的事情，就是盲目追求热点，没有自己的方向，时间一长，大多数人只能成为老板，而无法成为企业家。2、企业核心价值理念缺失，症状是老板经常讲：“反正我不管，我只要结果。”前段时间，我与一个朋友喝茶聊天，这位朋友因为偶然的原因，从房地产转型到商业地产方向发展，赚了不少的钱，于是请了职业经理来担任项目总经理，项目总经理向他了解公司的经营理念和战略方向时，这位老总讲出了经典的这句话“反正我不管，我只要结果。”，他说，老板不需要管理，只需要把握投资方向就可以了，至于怎么赚钱那是职业经理的事情。我深为我的这位朋友担忧，“我们靠什么赚钱？顾客选择我们的理由是什么？我们为顾客创造的价值是什么？”这些是企业管理的基本战略方向，如果这些没有清晰界定，那么职业经理就会根据他的经验和认知来进行判断，这个判断因为角色的差异会不一样，企业会没有统一的价值观，企业就会失去焦点，失去共同努力的方向，于是各位职业经理会做出各种截然不同的判断，甚至相互矛盾和内耗的判断，于是企业就会五马分尸，被各种不一样的判断拉向不同的方向。而关键是没有一个管理者意识到为什么会这样，于是企业就像一只无头的苍蝇到处乱撞。这种现状还表现在：企业的目的就是赚钱，于是大家在这句话的指导下得出一个指导：什么赚钱就做什么。如果从宏观经济社会的角度来看，这好像没什么，而如果从企业管理的角度来说，这句话没有任何意义，管理者不知道该做什么，大家在一起，不知道什么是我们要努力的，也不知道该做什么，更不知道该努力去学习什么，做什么。当然也不知道企业因为什么而存在，而且在这样的指导下，企业很容易进入很多投机行业，那些不断提升、研发、创新的艰苦工作会因为当下不赚钱而被遗忘。企业价值需要共同创造，企业团队相互协调共同创造的价值才会有竞争力，才会与竞争对手有差距。3、战略不清晰，不切合实际，症状如：“我们三年内贵州第一，十年内全国第一。”豪言壮语，自我陶醉，不清晰也不切实际。4、战略方向缺乏持续性，“计划不如变化快！”5、企业战略流于形式，没有切实有效的行动计划和目标分解；6、二、营销领域1、沉迷销售疏于营销；2、市场部发展为“事”场部；3、营销手段单一，过分依赖“价格战”或“市场广告”；4、三、组织建设与团队管理1、部门职责不清；2、没有真正的管理团队；3、员工不稳定，缺乏工作激情；4、人才选拔、晋升主观因素过大，随意；5、缺乏有凝聚力的企业文化；6、“基本工资+提成”，绩效评估过于简单7、四、管理者的绩效领域1、陶醉在忙的状况之下，不理解管理者的成果和贡献应该在哪？2、时间被干扰，无法掌控自己的时间去做该做的事情；3、忙于日常事务，分不清“轻、重、缓、急”4、总是帮助别人改正缺点，误以为，“每改正一个缺点，就向成功迈进一步。”5、决策时总是“跟着感觉走”；6、五、成果管理与控制领域1、财务报表只是资产清算的工具，管理功能缺乏；完善财务报表有资产管理的功能，合理避税的功能，很多企业的老板，建立财务管理的主要目的只是为了“清兄弟，明算账”，为了分钱的时候有依据，然而，财务管理的目的是企业家要通过三表（资产负债表、损益表、现金流量表）来发现企业经营的效益和机会，及时规避风险和浪费。现实中中小企业的老板，不了解三表之间的关系，经营决策时凭感觉做，特别是财务管理功能缺失，因为不懂，或不注意，财务部门做的财务分析，无法反应企业的现实，当财务分析没有重视时，财务分析逐渐变成走过场，名存实亡。举例：分析成果产生的领域，哪些顾客、市场、渠道、员工最赚钱？企业的投资回报率是多少？企业的盈亏平衡点是多少？固定成本与可变成本的关系和变化，如何合理改善可变成本的比例？如何化小核算单位，进行相对独立的财务核算？这些财务管理将帮助我们理清思路提升绩效，然而现实中的许多管理者不理解。2、现金流量与资产流动性管理缺乏和疏忽；通常，现实中的老板们很重视利润和利润率，但他们会疏忽现金流，一个企业也许有很好的产品、市场和渠道，有很好的团队，也有很好的利润，但如果现金流断了，那么企业将会破产。现金流断是企业老板重视不够的原因，没有根据企业经营的实际情况认真编写现金流量表，没有认真编写现金流量还有一个很重要的原因：没有预算，没有规划，采购预算、费用预算、投资预算没有与现金收入进行很好的匹配和管理。造成不重视现金流的一个重要原因是：过于自信，我认识的许多老板，非常自信，当年创业时是走一步看一步，靠着勇气和魄力，手上有100万也敢做500万的生意，因为机会和市场的原因，顺利挑战成功，老板得到了认可和激励，于是更加自信：“车到山前必有路”，于是风险就这样产生了。现实中的老板最常见的现象是：把企业的现金去投资固定资产，因为固定资产有两大好处：面子和回报，我们有很多现金，没有人会知道，只是我们有很多固定资产，别人会看见，这个面子吸引着我们很多人。固定资产的增值也是我们投资的一个重要原因，特别是近期的房地产、商业地产的火爆，吸引了很多老板。还有一个重要原因是固定资产的付款方式如：分期付款，许多老板购买固定资产，因为较好的商誉，会获得银行或者地产商付款优惠，然而，固定资产变现难，流动性差，但是它又不断吸资金，企业现金流不知不觉变得紧张。企业创业，通常会有股东和合伙人，由于大家对企业发展的方向或消费观念的不同，股东会要求将大多数利润进行分配，特别是有很好发展机会企业效益不错时，股东会降低警惕性，会把利润分配出来进行消费，然而，许多企业老板不知道，当企业效益不错时，通常会吸引其他行业的竞争对手加入，企业应该加大投入，维持和建立竞争优势，这样，企业才有未来，然而现实是，许多老板没有做这样的准备，一个又一个看起来优秀的企业就这样被挤出市场。过分看重资产回报率，对企业未来竞争力和风险防范不够，当企业有现金时，企业老板会把现金进行其他投资，没有现金储备计划和观念。过分放大财务杠杆，这是太急躁的一种表现。3、平均削减成本，不知什么费用该增加什么费用该削减；企业管理的一个现实是费用会根据活动量进行自动分配，资源也会根据活动量进行自动配置，但，不是所有的活动都会产生成果，企业管理应该根据成果配置资源，也就是说：哪里取得的成果好，我们就应该把资源配置到哪里。但，现实是，我们很多老板坚信努力终会有回报，对那种历经千辛万苦取得的成果会很重视，对那些辛辛苦苦的工作会倍感同期和关注，于是，疏忽了企业的机会在哪里，哪里是我们投入较少但取得成果较大的地方。每一年，我们的老板都知道要进行成本控制，现实是在进行成本控制时，最常采用的是平均削减法。有些项目是企业的未来，应该加大投入，有些活动只是浪费资源，需要我们砍掉，有些产品已是昨日黄花，不应该再投入资源。如果我们没有认真的思考和甄别，我们会把企业的机会扼杀在成本控制的大旗下。4、缺乏规范的财务管控和审计企业创立阶段，由于规模和信任等原因，财务做得比较粗放，没有专门的财务部门，或者只有简单一个财务会计，然后委托外部会计公司进行报税，于是财务数据的收集和管控不知不觉中被疏忽，一方面财务失去了管理功能，另一方面，财务被随意化，我们称之为“荷包帐”，企业管理缺乏管控和审计，许多经营风险被“自信”隐藏。5、资产负债表里无法表现和监控企业两大核心资产：市场和渠道；企业取得杰出绩效需要市场和渠道，这两大领域通常在企业外部，无法控制和指挥，于是经常会被我们疏忽。我们这里讲的市场是企业的产品或服务在细分的市场里表现和地位，以及在目标顾客心智中的位置，这将高度影响我们企业的绩效和未来。如果我们不能在“市场”中取得恰当的地位和成果，企业的所以利润和业绩将会昙花一现，很快被边缘化。现实的管理中，许多企业的老板对此不够重视，不了解我们在顾客心智中的地位，没有分析竞争地位和优势，没有系统地市场调查、顾客分析，没有持续加强核心竞争优势，也没有持续地对企业产品服务的品牌进行宣传，总是等到危机时才想起了。渠道与产品的匹配是企业取得绩效的一个重要因素，我们的渠道成果怎样，是在不断改善还是被边缘化；如果渠道绩效不佳，渠道变化就在一瞬间。我有一个朋友，他经营的一个服装品牌，做全国市场，用专卖店的方式经营，招商的计算不错，短短时间拥有500多家专卖店，然而，当有一天我知道他500家专卖店的业绩只相当于其他品牌150家店的时候，我就提醒他要注意，渠道不