星级班组建设联动动态考评体系的建立与实施

星级班组建设联动动态考评体系的建立与实施目录一、星级班组建设联动动态考评的提出背景二、星级班组建设联动动态考评的内涵（一）对班组，实行阶段“挂星”评选与年度“评星晋级”评选相结合（二）对三级单位，实行阶段“优胜单位”评选与年度“优秀单位”评选相结合三、星级班组建设联动动态考评的操作实施（一）强化创建抓手，深化创建内涵1、开展“四亮”创建，突出创建重点工作2、开展“双十”科目创建，明确班组主要任务3、开展关键业绩指标竞赛，简化班组对标管理4、开展班组创“星”成果竞赛，汇聚职工智慧创效5、推行三级管理人员挂靠制度，帮扶班组创建工作6、推行定期工作制度，确保创建工作规范有序7、进一步完善考评标准体系，努力为班组“减负”8、利用星级班组建设及对标管理月度例会，协调解决创建中的难点问题（二）创新完善考评机制，实现公平、公正、公开评比1、建立阶段考评流程阶段星级班组考评流程阶段优胜单位和最佳进步单位考评流程2、建立年度总评流程年度三、四、五星级班组考评流程年度优秀单位考评流程3、分片分组循环交互考评4、创建业绩与亮点展示5、积分考评6、细则考评（三）优化奖励措施四、星级班组建设联动动态考评实施效果1、三级单位执行力进一步提升2、创建成效突出3、消除了星级班组创建死角4、生产现场管理提升明显5、创新考评方式更加公开、公平、公正星级班组建设联动动态考评体系的建立与实施我厂现有班组总数110个，其中生产型班组93个，管理型班组10个，保障服务型班组7个。从2006年开始，星级班组创建在我厂创一流进程中，不断强化，不断提升，有力、有效地保障并促进了全厂生产经营中心任务的完成，成为电厂企业管理中一项不可或缺的基础管理工程。一、星级班组建设联动动态考评的提出背景我厂自2006年开展星级班组建设以来，对班组管理水平的提升起到了极大的推动作用。但是，随着时间的推移，存在的一些问题已经无法适应新的经营管理形势。主要表现在：一是三级单位在班组建设中的主导作用不能有效地发挥，组织管理和监督整改不到位,导致“短板”班组长期得不到改善。二是班组创星晋级后出现“一劳永逸”现象，内在创建动力消失，“晋级就滑坡”几近成为常态，缺乏有效的监管措施。三是一次考评定结果，导致班组“临检之前搞突击，面面俱到迎验收”，业绩反映不突出。随着中石化集团公司建设世界一流能源化工公司步伐加快，全面推出一系列倒逼激励约束机制，油田和电厂经营形势和经营环境发生了深刻变化，创新发展、提质增效成为企业管理追求的重要目标。为此，电厂新一届领导班子与时俱进，提出了转变三个观念：一是转变经营观念，从过去“稳发满发”观念向“经营电厂”观念的转变；二是转变发展观念，按照企业作为经济组织的定位，把效益看作企业的生命、职工利益的源泉，把效益优先、效益至上的要求落实到生产经营的全过程；三是转变责任观念，在努力实现企业创效最大化，努力多为油田和社会做贡献的同时，也要努力多让职工得实惠。因此，班组作为企业生产经营的最小单元，在持续创效最大化方面具有天然的不可替代作用进一步得到强化。在电厂六届二次职代会上，对星级班组创建提出的具体工作要求是：强化基础管理，抓实班组建设，探索动态考核，激发创建活力。为此，负责全厂星级班组创建管理的创一流办公室（企业文化办公室）在充分调研论证的基础上，与三级单位一道反复探讨，最终探索出了“上下联动，共同创建，捆绑验收，量化排名，动态评比”的联动动态考评新机制。二、星级班组建设联动动态考评的内涵 按照每两月开展一次阶段评比，全年开展四次阶段评比和一次年度总评。1、对班组，实行阶段“挂星”评选与年度“评星晋级”评选相结合。只有在阶段“挂星”（指获评阶段星级班组）考评胜出者，才有在年度总评晋级（三、四、五星级）星级班组的资格。促使班组在平时各阶段创争“挂星”，累计业绩优秀，年底便可以获得晋级。2、对三级单位，实行阶段“优胜单位”评选与年度“优秀单位”评选相结合。通过阶段“优胜单位”评选，为每次获评阶段优胜单位计分，年终总评按积分累计自然产生年度“优秀单位”。促使三级单位必须把功夫用在平时，在各阶段积极主动，努力创争，越到年底，创争的力度越大，获得的收益也越大。星级班组创建考评，既评班组，也评单位。评单位与班组挂钩，班组强则单位优。利益捆绑，收益共享，上下联动，以期进一步提升基层执行力。三、星级班组建设联动动态考评的操作实施（一）强化创建抓手，深化班组创建内涵1、开展“四亮”创建，突出创建重点工作。“四亮”创建是指围绕“亮点区域”、“亮点操作”、“亮点指标”和“亮点服务”展开的创建活动，突出重点和实效。在检修班组开展“亮点区域”创建。相关职能管理部门，将生产现场的安全生产重点区域、要害区域确定为必须创建的亮点区域，凡涉及该区域的班组，必须完成亮点区域创建，并达到合格。同时，推行亮点区域责任人制度，防范已经通过验收的亮点区域滑坡倒退。在运行班组开展“亮点操作”、“亮点指标”创建。运行班组在发电生产运行管理中，积极创新工作方法，优化运行操作方式，主要围绕指标提升创亮点，围绕安全运行创亮点，围绕经济运行创亮点，围绕效益效果创亮点，促使班组指标整体得到提升。在管理型班组和生产保障型班组开展“亮点服务”创建。管理型班组具有一定的管理职能，生产保障型班组主要具有生产服务、后勤服务职能。通过“亮点服务”创建，提升班组成员服务电厂，服务生产，服务职工的意识。在星级班组考评验收中，将“四亮”创建作为星级班组的必备条件加以考评，切实让亮点亮起来，达到现场规范整洁，操作优化科学，指标持续提升，服务贴心暖人。2、开展“双十”科目创建，明确班组主要任务“双十”科目是指在运行班组和检修班组分别确定十项重点科目，这些科目基本突出和涵盖了班组生产管理的的主要任务。运行班组十项重点科目内容为： 标准化交接班；标准化监盘；标准化巡检；标准化操作；标准化现场“6S”管理；小指标竞赛排名；缺陷查找排名；安全五级控制管理；班组小成果（小设计、小改造、小革新、小改善、小发明、小建议、小创意等）；运行班组事实记录规范化管理。检修班组十项重点科目内容为： 开好班前、班后会；标准化检修；标准化巡检（或点检）；标准化现场“6S”管理；缺陷管理；设备无泄漏管理；安全五级控制管理；工器具（包括指导生产用的图纸资料等）规范化管理；班组小成果（小设计、小改造、小革新、小改善、小发明、小建议、小创意等）；检修班组事实记录规范化管理。三级单位围绕10项科目分别组织班组开展竞赛；班组围绕10项（可多可少）组织个人开展竞赛。各单位和班组根据生产管理实际情况，为每个科目设定竞赛内容和标准，并按月度进行考评、排序，张榜公布。促使一个单位同类型班组之间、一个班组成员之间创建业绩显性化。经过不断完善，“双十”科目（在实际操作中也不局限于10个项目，单位和班组可根据生产管理实际进行项目增减）创建不仅成为班组自主管理、自我管理，对成员进行业绩评价的体系，也是三级单位对班组进行管理和评价的行之有效的体系。3、开展关键业绩指标竞赛，简化班组对标管理班组作为我厂创一流对标体系中四级指标保障者，每个班组承接上级体系分解下来的指标，少则20多项，多则50-60项。其中，大部分指标到班组这一级仅作统计，弱化班组了“对标、追标”动力。开展关键业绩指标竞赛，就是三级单位在同类班组中寻找5-10项具有共性、可比、可控的指标，让班组之间相互竞争，并进行优劣排序，促使班组主动开展对标、追标。4、开展班组创“星”成果竞赛，汇聚职工智慧创效把班组创“星”成果竞赛活动作为深化生产现场管理的有力抓手，作为一线班组参与改善经营管理，降低生产成本，提升经营效益的有效措施。在创建过程中，积极导入TPM管理理念，特别是结合亮点区域创建，达到“一切可以改善的，皆可加以改善”，为电厂节能减排、降本增效、控制生产成本起到了积极作用，效果显著。各相关职能管理部门和三级单位充分珍视职工智慧，积极引导，认真指导，组织班组开展小建议、小改造、小革新、小改善、小设计、小发明、小创意等活动，挖掘增效点、降耗点，促进管理不断优化，经营不断改善，效益持续提升。5、推行三级管理人员挂靠制度，帮扶班组创建工作三级单位管理人员具有较强的协调能力，并掌握一定的管理资源，这是每个班组长所不具备的。每个班组挂靠1名管理人员，并对其提出具体工作要求，包括定期参加班组班前会、班后会，月度班务会，对班组某些具体工作提供创建指导，协调解决班组在创建过程中遇到的困难和问题等等。一些多年未申报晋级的班组或上年未晋级的班组形成了星级班组创建中的“短板”，则由三级单位主要领导挂靠这些班组，以促进“短板”提升。同时，将挂靠管理人员参与创建的工作情况纳入星级班组考评验收内容，与班组晋级挂钩。6、推行定期工作制度，确保创建工作规范有序我们要求各三级单位根据本单位的工作实际和专业管理特点，明确班组、班组成员及挂靠管理人员的定期工作责任，要把每天、每周、每月、每季度，到什么时间，班组和相关人员该干什么工作，以制度的形式固定下来，使日常管理工作定期化、制度化，以避免工作中的随意性，减少疏漏和遗忘现象。7、进一步完善考评标准体系，努力为班组“减负”上面千条线，班组一根针。每年，随着上级经营管理决策的变化，随着各级管理部门的工作创新，对班组都会形成一些新的工作要求。这些工作要求往往需要记录见证。如果不及时清理，就会造成班组的记录越来越多，加重班组负担。鉴于此，我们每年结合三级单位和各职能部门意见，以巩固创建成果为目的，对星级班组建设管理标准和考评体系进行完善和修订。修订工作中，为班组“减负”为第一原则，充分吸纳三级单位和班组的建议，与各相关责任部门协调，将各部门对班组考评和日常管理要求中交叉、重叠的内容尽量简化、合并，杜绝无效劳动，减少重复工作，让班组把更多的精力投入到生产运行和班组经营管理中去。8、利用星级班组建设及对标管理月度例会，协调解决创建中的难点问题厂里每月召开一次由厂长、党委书记等主要领导参加的星级班组建设及对标管理月度例会，星级班组创建阶段考评情况，各三级单位创建中遇到的难点问题等，都在会上通报和协调解决。（二）创新完善考评机制，实现公平、公正、公开评比1、建立阶段考评流程阶段星级班组考评流程每个阶段，各三级单位按所辖班组总数的25%推荐，推荐名额不足1个班组的按1个班组推荐，名额超过1个班组的按“四舍六入五成双”确定推荐班组数。按照“公平公正”原则，本阶段的名额余数可在下一阶段实行增减。各阶段均实行淘汰制评选，好中评优，阶段星级班组的通过率控制在推荐班组数的66%左右。阶段优胜单位和最佳进步单位考评流程每个阶段，对12家参评单位进行考评排名，评选6家优胜单位。第一阶段为前6名。为兼顾星级班组建设工作弱势单位的利益和积极性，从第二阶段开始，评选前5名，并从上一阶段未进入前6名的单位中，评选1家“最佳进步” 单位，按第六名给予奖励。阶段评比，重点放在设备现场管理、生产运行管理方面，基本做到每个阶段一个主题，一个重点。考评单位，也是考评班组，形成上下联动。考评班组时，既要对单位推荐的参评班组考评，也要通过现场抓阄对非推荐班组进行考评，形成每一个班组都有可能被抽检的局面。促使三级单位生产运行、班组管理一起抓，“长板”、“短板”一起抓。2、建立年度总评流程年度三、四、五星级班组考评流程 年度优秀单位考评流程星级班组创建年度优秀单位按下列项目进行加权计分，按积分排名自然产生。创阶段星级班组推荐通过率得分=全年获阶段星级班组数（次）/申报阶段星级班组数（次）创晋级班组得分=（五星级班组数5+四星级班组数3+三星级班组数2）/单位班组总数班组创星成果得分=（一等奖数5+二等奖数3+三等奖数2+优秀奖数1）/单位推荐成果数+单位推荐成果数0.05获阶段优胜单位 1次，得3分。被评为不达标单位1次，减3分；全年被评为不达标单位2次及以上，不能参评年度优秀单位。班组或单位在星级班组建设工作中做经验推广介绍1次，得1分。单位超出一类障碍指标1次，减1分；发生影响企业形象的治安事件一次，减1分。以上述6项得分之和，由高到低进行排序，进入前六名的为年度优秀单位。3、分片分组循环交互考评对三级单位设备现场考评，采用考评该单位推荐的检修班组，并抽签一个非推荐检修班组的亮点区域的原则，实行分组、分片，评委分小组，按抽签序号循环确定考评片区的方式进行交互核查。单位考评与班组考评同时进行。对班组交叉重叠设备区域存在的问题，按“辖区管理”原则确认责任主体。4、创建业绩与亮点展示在阶段考评中，对运行班组亮点指标、亮点操作，保障型班组亮点服务实行集中展示，由评委组观摩评价。年度总评时，所有参评班组实行创建业绩、创建亮点集中展示，由评委组观摩评价。5、积分考评在年度星级班组总评时，将班组月度“双十”科目竞赛，关键业绩指标竞赛，获评阶段星级班组次数，班组近三年取得的各项集体荣誉，获得的各项成果，班组成员技能竞赛取得的名次和发表的技术论文等等，全部进行加权计分。6、细则考评在年度星级班组总评时，对参评班组按照各类星级班组考评细则，核查班组日常管理工作事实记录，并按标准进行评分。（三）优化奖励措施1、设立星级班组建设专项奖金。对阶段“挂星”班组和年度“评星晋级”班组均实行一次性奖励。过去三、四、五星级班组成员每人每月可获收100、200、300元的奖励。今年，调整奖励政策，由过去激励班组创争转变为激励三级单位带领班组创争。班组阶段挂“星”一次，奖励300元。年度总评，三、四、五星级班组按每人一次性奖励600、800、1000元。对阶段“优胜单位”和年度“优秀单位”实行一次性奖励，其中加大年度“优秀单位”奖励，以此激发三级单位带领班组创争的积极性。对阶段优胜单位奖励如下：获评阶段“优胜单位”、“最佳进步单位”、“不达标单位”给予一次性奖励或处罚，奖励或处罚金额=奖励或处罚标准人员系数。第一名奖励1.5万元，第二名奖励1.2万元，第三名奖励1万元，第四名奖励0.8万元，第五名奖励0.7万元，第六名或“最佳进步单位”奖励0.6万元，不达标单位处罚0.5万元。人员系数=单位创建人数/110。对年度优秀单位奖励如下：奖励金额=奖励标准人员系数。奖励标准为：第一名：奖励3万元。第二名：奖励2.5万元。第三名：奖励2万元。第四名：奖励1.5万元。第五名：奖励1.2万元。第六名：奖励1万元。人员系数=单位创建人数/110。2、改善星级班组办公环境，改善班组技术装备。3、全厂发文通报表彰。4、月度例会上，党委书记、厂长主持为阶段星级班组、阶段优胜单位、年度五星级班组、年度优秀单位授牌。5、党委书记、厂长与年度五星级班组集体合影上光荣榜、荣誉台。6、年终，厂主要领导组织优秀班组长共叙。7、组织星级班长集体外出培训交流、年度五星级班组成员拓展训练。8、厂里每年给三星级及以上班组订阅2份杂志。9、星级班组成员，评定职称、技师可加分。四、星级班组建设联动动态考评实施效果1、三级单位执行力进一步提升星级班组建设联动动态考评，是对三级单位班组建设管理工作进行整体验收评价，各单位对班组建设工作达到了前所未有的重视。从各单位展示的落实动态考评的组织管理措施来看，都根据工作要求，建立了本单位的考评推荐体系，切合三级管理实际，科学性和可操作性较强，能较好地激发班组的创建动力。特别是之前在班组建设工作中处于弱势的铁路运输公司、汽车运输公司、热力公司等生产辅助单位进步明显，与一线主力单位的管理差距缩小，班组建设管理水平得到了整体提升。2、创建成效突出以2013年为例，四个阶段的创建评比，有62个班组获得阶段“挂星”。经过安全生产“一票否决”环节，其中58个班组获得了年度总评晋级资格，通过淘汰制评比，年度总评晋级五星