岗位管理-招聘应聘—最终PPT课件

CompanyLogo 1 岗位管理招聘应聘 岗位分析人岗匹配招聘与甄选上岗引导绩效管理人力资源最优配置 CompanyLogo 2 一 岗位分析 CompanyLogo 3 岗位分析的定义 人力资源管理的一项核心基础职能 它是应用科学的方法方法 收集 分析 确定组织中职位的定位 目标 工作内容 职责权限 工作关系 业绩标准 人员要求等基本因素的过程 岗位分析的内容 7WWho 用谁What 做什么When 何时Where 在哪里How 如何Why 为什么Forwhom 为谁 CompanyLogo 4 岗位分析方法 方法 访谈法 问卷调查法 观察法 典型事例法 实践法 CompanyLogo 5 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 易于量化 可对调查结果进行多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 CompanyLogo 6 职位分析过程 CompanyLogo 7 案例分析 某房地产公司改革中的职位分析 A公司是一家中型房地产开发公司 随着公司的发展和壮大 员工人数大量增加 众多组织和人力资源管理问题逐步凸显出来 公司现状 人员招聘 组织机构 绩效管理 CompanyLogo 8 人员招聘 绩效管理 公司结构 是基于创业时的公司规划 随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的 在运行的过程中 组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来 用人部门给出的招聘标准含糊招聘主管招来的人差强人意 许多岗位不能做到人事匹配 员工的能力不能得以充分发挥 现在基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出 上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素 有才干的人往往却并不能获得提升 许多优秀的员工看不到自己未来的前途另寻高就 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度 主观性和随意性非常严重 报酬不能体现价值与能力 经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满 这也是人才流失的重要原因 案例分析 某房地产公司改革中的职位分析 CompanyLogo 9 面对这样严峻的形势 人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革 变革首先从进行职位分析 确定职位价值开始 职位分析 职位评价究竟如何开展 如何抓住职位分析 职位评价过程中的关键点 为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证 是摆在A公司面前的重要问题 案例分析 某房地产公司改革中的职位分析 CompanyLogo 10 职位分析项目的过程 案例分析 某房地产公司改革中的职位分析 CompanyLogo 11 1 该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革 这样的决定正确吗 为什么 2 在职位分析项目的整个组织与实施过程中 该公司存在着哪些问题 3 该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题 案例分析 某房地产公司改革中的职位分析 请思考 CompanyLogo 12 1 做职位分析的决定 是正确的2 问题出在方法 工作安排上面3 沟通不充分 后盾不坚牢 没有明确的计划性 工具选择草率 上马过快 HR部门方法不够灵活 心态不够平和 案例分析 某房地产公司改革中的职位分析 问题小结 13 二 人岗匹配对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配 CompanyLogo 14 引例 春花秋月何时了 往事知多少 小楼昨夜又东风 故国不堪回首月明中 这是南唐后主李煜的 虞美人 此实乃君王的人岗不匹配也 夜读三国 孔明挥泪斩马谡 皆曰 马谡刚愎自用 纸上谈兵 诸葛孔明执法如山 大义灭亲 掩卷长叹 此实乃人岗不匹配之悲剧也 CompanyLogo 15 引例 让张飞去绣花 让林黛玉去杀猪 您能想象这样做的后果吗 而企业的人岗不匹配 绝不仅仅只是张飞怒黛玉哭的后果 CompanyLogo 16 人岗匹配 CompanyLogo 17 概念 图示 人的能力 人岗匹配 岗位要求的能力 匹配 岗得其人 人适其岗 人尽其才 物尽其用 CompanyLogo 18 概念 文字表述 所谓人岗匹配 就是遵循人适其事 事得其人的原则 根据不同人员个体间的能力素质差异以及岗位的不同要求 将人安排在最合适的岗位上 保持个体能力素质与工作岗位要求的同构性 从而提高人员的工作效率 有效完成组织目标 CompanyLogo 19 障碍 要实现人岗匹配 主要存在三点障碍 CompanyLogo 20 障碍 引例扩展 诸葛亮任用马谡的整个过程马谡 兄弟五人 并有才名 随刘备入川 但刘备临死之时对诸葛亮说 马谡言过其实 不可大用 君其察之 后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中 定下攻心之计 与诸葛亮的战略思想相一致 于是诸葛亮就让他担任了参军 在七擒孟获的过程中 马谡又屡屡出谋划策 并常与诸葛亮不谋而合 在诸葛亮担忧北魏的威胁时 马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿 去除了蜀国的最大威胁 所以在诸葛亮北征时 他被提拔为安远将军 街亭一战 他自告奋勇为先锋去守街亭 终于犯下大错 导致蜀军大败 CompanyLogo 21 障碍 引例 马谡是年少成名 素有才气 因而得以辅佐刘备 并随刘备入川 所以当初在选拔上 马谡也不是随随便便就被招聘的 按照我们现在很多企业在招聘时的做法 也要根据应聘者的学历 名气 和知识 才学 等多方面的因素考虑 CompanyLogo 22 障碍 引例 在马谡的任用中也是这样 诸葛亮对其的任用也十分谨慎 在平定南中时 把他留在身边 处处观察 发现他并非浪得虚名 很有计谋 而且常常与诸葛亮想的不谋而合 因此 在守街亭时才大胆启用马谡 最后却发现这个职位对他很危险 他并不能胜任这个岗位 CompanyLogo 23 障碍 引例 马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任 因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位 但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距 也没有进行必要的 针对性的培训 便让其上岗 最终酿成大错 CompanyLogo 24 实现 人岗匹配 一方面 对人的职业发展有莫大的好处 另一方面对公司而言 把人才的作用最大化了 公司也会得到相应的回报 企业和个人才能实现真正的双赢 那么 如何实现在企业实现 人岗匹配 呢 真正有效的 人岗匹配 至少需要经历 知岗 知人 匹配三步曲 CompanyLogo 25 实现 CompanyLogo 26 结论 因此 管理者在用人的时候 应该多一些理性 少一些盲目 多一些人尽其才的意识 少一些大材小用的虚荣 管理者应以每个员工的专长为思考点 安排适当的岗位 并依照员工的优缺点 做机动性的调整 这样才能 岗得其人 人适其岗 人岗匹配 达到人与岗的统一 让组织团队发挥最大的效能 CompanyLogo 27 三 招聘和甄选Selection Recruitment CompanyLogo 28 CompanyLogo 招聘的界定 招聘企业为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 CompanyLogo 29 CompanyLogo 招聘途径 劣势 内部招聘 外部招聘 了解全面 准确性高 可鼓舞士气 激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广 余地大 利于召到一流人才 带来新思想 新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成 节省培训投资 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 优势 CompanyLogo 30 CompanyLogo 招聘途径 内部招聘 来源 内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员 方法 张贴海报人才储备 CompanyLogo 31 CompanyLogo 招聘途径 外部招聘 来源 方法 推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司 广告 媒体选择与设计 AIDA 吸引注意 激发兴趣 创造愿望 促使行动借助中介机构上门招聘 CompanyLogo 32 CompanyLogo 有效招聘 招聘 雇佣 保留优秀求职者的方法 提供就业安全感 扩大组织内的职业机会 用结构化面试增加评价客观性 把工作和组织的信息完整 准确 真实地传达给求职者 有效的同化 公司能提供可供选择的工作安排 CompanyLogo 33 甄选的定义 甄选 组织经过一定的手段 对应聘者进行区分 评估 并最终选择哪些人将被允许加入组织 哪些将被淘汰的过程 CompanyLogo 34 甄选技术 笔试 CompanyLogo 35 笔试 CompanyLogo 36 CompanyLogo 面试 CompanyLogo 37 面试的一些误区 首因效应晕轮效应刻板印象投射效应同类人偏差 CompanyLogo 38 CompanyLogo 评价技术 CompanyLogo 39 无领导小组讨论 CompanyLogo 40 测试 身体能力测试 如研招体检个性测试 16PF 大五人格测验 笔迹测试智力测试 http www iqtest dk职业性向测试 常用的是Holland职业性向测试 CompanyLogo 41 16PF测验报告 CompanyLogo 42 16PF测验报告 CompanyLogo 43 霍兰德职业性向维度与职业类型的匹配 CompanyLogo CompanyLogo 44 CompanyLogo 另类甄选技术 姓名 星座 血型 生辰八字 属相 AB O CompanyLogo 45 案例分析 行政助理招聘 第一位A入职的第二天就没来上班 没有来电话 上午公司打电话联系不到本人 经她弟弟解释 她不打算来公司上班了 具体原因没有说明 下午 她本人终于接电话 不肯来公司说明辞职原因 三天后又来公司 中间反复两次 最终决定不上班了 她的工作职责是负责前台接待 入职当天晚上公司举行了聚餐 她和同事谈得也挺愉快 她自述的辞职原因 工作内容和自己预期不一样 琐碎繁杂 觉得自己无法胜任前台工作 HR对她的印象 内向 有想法 不甘于做琐碎 接待人的工作 对批评 即使是善意的 非常敏感 A 北京某外资SP公司因发展需要在09年10月底从外部招聘新员工 期间先后招聘了两位行政助理 女性 结果都失败了 CompanyLogo 46 第二位B工作十天后辞职 B的工作职责是负责前台接待 出纳 办公用品采购 公司证照办理与变更手续等 自述辞职原因 奶奶病故了 需要辞职在家照顾爷爷 但是当天身穿大红毛衣 化彩妆 透露家里很有钱 家里没有人给人打工 HR的印象 形象极好 思路清晰 沟通能力强 行政工作经验丰富 总经理印象 商务礼仪不好 经常是小孩姿态 撒娇的样子 需要进行商务礼仪的培训 B 案例分析 行政助理招聘 CompanyLogo 47 1 公司在网上发布招聘信息 2 总经理亲自筛选简历 筛选标准 本科应届毕业生或者年轻的 最好有照片 看起来漂亮的 学校最好是名校 3 面试 如果总经理有时间就总经理直接面试 如果总经理没时间HR进行初步面试 总经理最终面试 4 新员工的工作岗位 职责 薪资 入职时间都由总经理定 5 面试合格后录用 没有入职前培训 直接进入工作 招聘流程 案例分析 行政助理招聘 CompanyLogo 48 公司背景 此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司 主营业务是电信运营商提供技术支持 提供手机移动增值服务 手机广告 该公司所处行业为高科技行业 薪水待遇高于其他传统行业 公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼 对白领女性具有很强的吸引力 总经理为外国人 在中国留过学 自认为对中国很了解 案例分析 行政助理招聘 CompanyLogo 49 员工背景 A23岁 北京人 专科就读于北京工商大学 后转接本就读于人民大学 期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年 B21岁 北京人 学历大专 就读于中央广播电视大学电子商务专业 在上学期间工作了两个单位 一个为拍卖公司 另一个为电信设备公司 职务分别为商务助理和行政助理 2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛 说明B的形象气质均佳 案例分析 行政助理招聘 CompanyLogo 50 招聘行政助理连续两次失败 作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象 在招聘行政助理方面肯定有重大问题 问题出在什么地方 案例分析 行政助理招聘 CompanyLogo 51 1 总经理因素 在招聘过程中总经理干涉过多 没有充分授权给人力资源部门 包办了HR筛选简历的任务 2 甄选方法 公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准 3 招聘行政助理的流程 招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤 案例分析 行政助理招聘 影响这次行政助理招聘的三个主要因素 CompanyLogo 52 1 做好人力资源规划2 做好工作分析3 做好招聘与选择4 做好员工培训和绩效考核5 做好薪酬管理和员工离职管理 建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面 案例分析 行政助理招聘 四 上岗引导 CompanyLogo 53 减少焦虑 快速转变减少人员流动率提高组织效率和效益提升人才竞争力 上岗引导的作用 CompanyLogo 54 岗前培训工作流程图 制定培训需求 制定培训计划 培训实施 资格 跟踪培训 正式上岗 在职培训 合格 重新培训 不合格 CompanyLogo 55 培训实例 美胜集团大学生培训 一步一个脚印 3 CompanyLogo 56 培训实例1 杜邦培训 为员工量体裁衣 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色 其中 公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出 因而杜邦的 人员流动率 一直保持在很低的水平 在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见 这在 人才流动成灾 的美国是十分难得的 CompanyLogo 57 1 一套系统的培训体系 会根据杜邦公司员工的素质 各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲 2 平等的 多元化的培训机会 每位员工都有机会接受像公司概况 商务英语写作 有效的办公室工作等内容的基本培训 3 特殊教员制 培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授 技术专家等 而更多的则是杜邦公司内部的资深员工 培训实例1 杜邦培训 为员工量体裁衣 CompanyLogo 58 西门子公司拥有一览子的人才培训计划 从新员工培训 大学精英培训到员工再培训 基本上涵盖了业务技能 交流能力和管理能力的培育 使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务能力 保证了大量的生产 技术和管理人才储备 而且使得员工的知识 技能 管理能力得到不断更新 培训使西门子公司长年保持着员工的高素质 这是其强大竞争力的来源之一 培训实例2 西门子培训 多级培训制度 CompanyLogo 59 1 第一职业培训 造就技术人才第一职业培训保证了员工正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养 为企业的长期发展奠定了坚实的基础 2 大学精英培训 选拔管理人才加强与大学生的沟通 毕业生要接受综合考核 挑选尖子进行专门培训3 员工在职培训 提高竞争力在职培训和进修主要有两种形式 西门子管理教程和在职培训员工再培训计划 其中管理教程培训尤为独特 培训实例2 西门子培训 多级培训制度 CompanyLogo 60 美胜集团是一家中外合资企业 主要经营服装百货等 根本的理念是 青春 时尚 活力 前卫 为贯彻企业经营思想 集团决定大规模招聘大学应届毕业生 以注入新鲜的血液 大学生在一般人眼里 通常是 眼高手低 的代名词 但是 在美胜集团的眼里 这个词并非只包含贬义 所谓 眼高 可以解释为有思想 有创新意识 手底 也可以表示踏实完成任务 有更实际的操作执行能力 培训实例3 美胜集团大学生培训 一步一个脚印 CompanyLogo 61 1 进行为期半个月的军训 磨练新进大学生的意志 培养彼此的团队精神 2 为期10天的课程培训 主要有美胜的背景 企业文化 公司管理制度 销售技巧 物价合同管理 礼仪等商务知识的培训 还要按时交培训总结 3 为期一个月的现场实习 首先熟悉商场的各个部门的运作 然后分散到各个营业部门 熟悉日常管理工作 最后分散到职能综合部门 熟悉更高一层的管理流程 培训实例3 美胜集团大学生培训 一步一个脚印 62 五 绩效管理 CompanyLogo 63 绩效的性质 绩效的多因性 多维性 动态性 机会 内部和外部因素 绩效 CompanyLogo 64 绩效管理的作用 工作岗位的调配 员工提升与晋级 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全与完善 CompanyLogo 65 绩效的管理程序 确定考评标准 考评实施 考评面谈 制定改进计划 岗位