一流通信企业综合研究.doc

47 / 52中国移动通信集团公司服务领先争创世界一流通信企业附录二标杆企业研究中国移动通信集团公司发展战略部北京新华信管理咨询公司2001年12月30日目 录第一章Vodafone1一、公司概要1二、战略特点1三、市场概览5四、收入和赢利7五、劳动生产率8六、研发投入8七、组织结构特点8八、董事会10九、3G11十、企业文化12十一、营销特点12十二、服务模式13第二章NTT DoCoMo14一、公司概要14二、公司使命和目标14三、发展过程15四、董事会15五、NTTDoCoMo的集团管理的特点15六、薪酬、晋升和培训16七、发展战略17八、全球化战略18九、研发战略20十、收入构成20十一、市场营销的特点20十二、与日本其它竞争对手的比较21十三、I-mode在日本成功的因素22十四、3G22第三章 德国电信（Deutsche Telekom）23一、德国电信市场开放进程23二、公司简介23三、营业收入与EBITDA26四、战略目标27五、四大支柱业务27六、国际化战略30七、2001年DT取得成功所采取的主要措施33八、移动业务的组织与投资结构34九、DT组织结构与人力资源管理35十、董事会36十一、采购战略36十二、研发战略37十三、营销策略38十四、客户服务体系39十五IT建设39第四章 Verizon41一、公司概要41二、董事会41三、业务概览43四、无线移动业务的组织结构46五、光纤网络46六、呼叫中心46七、3G47九、无线上网服务47第一章 Vodafone 一、公司概要Vodafone Group Plc是目前世界上最大的移动通信运营商，名称来源于VOice,DAta和Phone。公司成立于1984年，当时叫Racal Telecom, 是Racal Electronics Plc的子公司，1988年上市。1991年从Racal Electronics Plc中脱离出来，成为一个独立公司，并改名为Vodafone Group Plc。1999年6月，获欧盟批准购买总部位于美国的AirTouch Communications，并改名为Vodafone AirTouch Plc。 2000年7月，经股东大会批准，又恢复为原来的名字Vodafone Group Plc。 Vodafone 在伦敦证卷交易所、法兰克福证卷交易所和纽约证卷交易所上市。在2001年6月22日，Vodafone 的总市值约为1040亿英镑，成为世界20家市值最大的公司之一。 Vodafone目前在五大州的29个国家运营，提供广泛的无线通信服务，包括声音和数据业务。随着经营活动的开展，Vodafone也开始涉及一些非移动电信业务，例如与Vivendi Universal成立合资公司在欧洲发展互联网门户。二、战略特点Vodafone的战略目的是成为世界上最大的无线电信和信息提供商，比其竞争对手创造更多的客户，提供更多的服务和价值。Vodafone的全球战略包括语音，数据和基于互联网的服务，满足客户的需要。全球雇员数超过10万。其战略特点如下：1、 成功的资本运作目前，Vodafone已在五大洲的29个国家经营移动网络，通过资本运作，Vodafone已为欧洲最大的公司，是世界十大公司之一。从下图可以看出随着资本运作的成功开展，Vodafone资产迅速膨胀， 从1997年到2001年这5年的时间， 其资产增加了70倍。2,4222,5023,644153,368172,06520,00040,00060,000100,000120,000140,000160,000180,000200,0001997199819992000200180,000资产（百万英镑）Vodafone资本运作最大的特点是规模大，持股比例高。OmnitelVodafone，Europolitan Vodafone，Vodafone Australia的持股比例均在70%以上，而D2，Vodafone UK，Vodafone New Zealand的持股比例更高达100%。见下表。国家运营商名称持股比例(%) 运营商用户总数 按比例用户数Continental EuropeGermanyD2 Vodafone99.2 20,968 20,807 GreecePanafon Vodafone55 2,340 1,287 HungaryVodafone50.1 223 112 ItalyOmnitel Vodafone76.1 15,680 11,937 MaltaVodafone80NetherlandsLibertel Vodafone70 3,281 2,297 PortugalTelecel Vodafone50.9 2,478 1,261 SpainAirtel73.8 7,148 5,275 SwedenEuropolitan Vodafone71.1 1,008 717 BelgiumProximus25 3,662 915 FranceSFR31.9 10,347 3,297 PolandPlus GSM19.6 2,641 518 RomaniaConnex GSM20.1 1,315 264 SwitzerlandSwisscom25 3,314 828 Total 74,512 49,601 UKVodafone100 12,279 12,279 USVerizon Wireless 45 27,122 11,570 Asia PacificAustraliaVodafone91 2,111 1,921 New ZealandVodafone100 889 889 ChinaChina Mobile2.2 52,000 1,134 FijiVodafone49 55 27 IndiaRPG Cellular20.6 67 14 JapanJ-Phone26.6-30.9 9,966 2,826 South KoreaShinsegi11.7 3,315 387 Total 68,403 7,198 Middle East&AfricaEgyptClick GSM Vodafone60 1,171 703 KenyaSafaricom40 94 37 South AfricaVodacom31.5 5,108 1,609 Total 6,373 2,349 Group Total 188,689 82,997 2、国际化策略目前，Vodafone已在五大洲的29个国家经营移动网络，其中欧洲有德国、意大利、西班牙、瑞士、匈牙利、罗马尼亚、荷兰、希腊、葡萄牙、瑞典、法国、比利时；美洲有美国、墨西哥；太平洋地区有澳大利亚、新西兰、斐济；亚洲地区有日本、中国、印度；非洲地区有肯尼亚、埃及、南非。国际化策略主要是并购，通过直接或间接收购来达到控股目的，对象是在所在国市场地位处于前三名的运营商。目前，Vodafone的战略中心正从欧洲向美洲和亚太地区转移，2000完成了Verizon的收购，并购买了CMCC部份股份。2000财年初，Vodafone完成了MannesmannAG的收购，组成了Verizon，年中还在六个地区扩张：全资控股爱尔兰Eircell，购买SwisscomMobile25%股份，墨西哥GrupoLusacell公司34.5%的股份，肯尼亚Safaricom公司40%的股份，中国移动2.18%的股份，并获得阿尔巴尼亚的第二张GSM牌照。下图表明Vodafone国际化收入占总收入比例逐年增加，从1998年开始逐年大幅递增，现在Vodafone国际化收入已占公司总收入的80%左右。 3、以移动业务为主业务目前，Vodafone在各国的经营主要以移动业务为主，包括蜂窝及其相关业务，而在不同的国家之间又有所不同。业务包括语音业务和非语音业务(SMS、数据和互联网服务)。澳大利亚移动业务种类：短信息、语音、MobilePhoneRadio、极低的国际长话(澳大利亚到新西兰只需0.286澳元/分) 、在线查询账单(CAPS客户账户查询系统是一个多用途服务系统，提供多种查询选择，如最长的10个电话、每日电话数量、过去12个月的电话记录、或所有超过20澳元的电话等)、移动聊天室、移动在线游戏，并提供天气、财经、体育和娱乐信息。美国移动业务种类：移动网络、移动办公室、移动IP、为不同的用户提供合适的资费套餐(并可灵活调节)、为无线用户提供全套解决方案、英国移动业务种类：在线游戏、下载铃声、影视主题曲和短信息等在个人电脑上进行的活动均可在Vodafone移动电话上进行，Vodafone电话已成为一个移动的多媒体，在线账单查询、“泛欧”呼叫(Eurocall，在欧洲国家间提供统一的各种服务，手续简便，统一的服务号码，无需加拨国家区号) 提供多种资费套餐。此外，Vodafone积极开发SMS、数据等非语音业务，在德国这两项收入占到总收入的16%以上，意大利占到7.2%。三、市场概览从地域上来看，Vodafone业务遍及全球五大洲29个国家，到2001年6月，共有93000000用户。已基本形成全球性网络和全球性服务体系。见下表。覆盖地区国家北欧、中东、非洲英国、比利时、法国、爱尔兰、荷兰、瑞典、埃及、肯尼亚、南非中欧地区德国、匈牙利、波兰、瑞士南欧地区意大利、阿尔巴尼亚、希腊、马尔他、葡萄牙、罗马尼亚、西班牙美亚地区中国、印度、日本、墨西哥、韩国、美国太平洋地区澳大利亚、斐济、新西兰在各个国家的基本情况和业务特点如下表所示公司名称所在国家基本情况业务特点D2 Vodafone德国德国去年蜂窝客户增长率95%；D2增长89%，为四个运营商中的领导者。2000年八月，德国发放了6个3G牌照，D2付出51亿英镑获得了20年经营权。在Messaging和data收入方面领先，占月服务收入的16%；GPRS于2001年2月28日开通；3G服务也将于2002年投入试用。Omnitel Vodafone意大利Italy市场特点是prepaid product比例较高，ARPU相对较低；SAC和CHURN也较低为Italy四个运营商的第二名，付出16亿获得15年3G经营权。渗透率74.7% 注册用户增长率为40%，成功的广告战；在Messaging和data收入方面也处于领先，占月服务收入的7.2%；正在测试GPRS；3G将于2002年下半年投入使用Europolitan Vodafone瑞典渗透率高，免费取得3G牌照；第三大运营商。注册用户增长14%，以高附加值用户为主，Libertel Vodafone荷兰5个运营商；付出4.67亿英镑获得5个15年3G牌照中的1个。注册用户比上年增长34%，EBITDA增长42%；Panafon Vodafone希腊政府计划拍卖4个3G牌照；渗透率55.4% (31 Dec 2000)注册用户比上年增长32%Telecel Vodafone葡萄牙第二大运营商，以0.65亿英镑获得4个3G牌照中的1个注册用户增长38%Airtel Movil西班牙第二大运营商，将改名为Air Vodafone用户增长27%Vodafone Hungry匈牙利第三大运营商，渗透率28% Connex GSM罗马尼亚渗透率10.8% Swisscom瑞士渗透率63.1% Vodafone UK英国渗透率从46%增至72%，用户增长16.3m，达43.4m，用户量领先第二名1.1m,集中于高端用户，占50%以上，转网率从30%降至25,客户满意度第一Verizon Wireless美国由Vodafone,Bell Atlantic及GTE合资用户，网络覆盖率，收入和现金流均为第一，用户领先第二名6.5m，以CDMA敷设全国网络，覆盖90%的人口；转网率从29%升至31%，正启动计划扭转Grupo lusacell 墨西哥渗透率14.2%J-Phone日本蜂窝市场强劲增长，为世界第二大市场，全国移动用户增长9.8m,19.2%，达到60.9m；渗透率48%；免费获得3个3G牌照中之一母公司为J-Phone，通过购买其他公司持有的Japan Telecom和其母公司J-Phone股份来持有股份；62%用户为Internet-Cable Phone用户，比例最高，达62%CMCC中国与CMCC(HK)签署战略联盟协议，进行广泛的双边合作。渗透率6.8% Proximus比利时渗透率54.4% SFR法国渗透率49.3% Eirecell爱尔兰渗透率63.4% Vodafone Malta马耳他渗透率26.3% Plus GSM波兰渗透率16.9% Click GSM Vodafone埃及渗透率3.5% Safaricom肯亚渗透率0.3% Vodacom南非渗透率20.3% Vodafone澳大利亚渗透率53.3% ，以87m英镑获得3G牌照澳大利亚有六大移动，Vodafone用户增长47%，Vodafone斐济渗透率5.4% Airtel Movil新西兰渗透率51.5% 在新西兰推出Vizzavi全球无线网络数据平台RPG Cellular印度渗透率0.3% 四、收入和赢利从营业收入和营业利润的统计中（见下图）可以看出Vodafone运营收入增长较快，经营利润稳定增长，但2000年的重大并购行动使运营利润大幅下滑。营业收入：百万英镑营业利润：百万英镑1,0002,0003,0004,0005,0006,0002,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00019971998199920002001-不计非经营项目和摊销2000年和2001年EBITDA和运营利润的对比显示，2001年EBITDA比上年增长28%，但运营利润下降，原因是上年非经常项目和商誉摊销太大，达到122.02亿英镑。单位：百万英镑五、劳动生产率从1997年到2001年的劳动生产率的对比情况可以看出，最近几年Vodafone全员劳动生产率一直维持在较高水平。单位：千英镑六、研发投入Vodafone注重研发，以产品和服务取得竞争优势。从下图可以看出，研发投入逐年增加，但占总收入的比例却在下降。33.3033.6036.8046721.9%1.4%1.1%0.6%1020304050607080199719981999200020010.5%R&D支出占总收入比例七、组织结构特点Vodafone的组织结构从大的方面来说分为三个层次，最上面是CEO，然后是集团各部门和COO，包括财务、人力资源、战略、法律和公司事务部。COO下面是各地区事业部，包括集团产品和服务、北欧、中欧、南欧、美亚、太平洋以及全球平台及互联网事业部。组织结构随着并购行动和业务发展不断调整，如将欧洲业务重整为北欧，中欧和南欧三个事业部。具体结构见下图： Vodafone在组织结构上的特点是强化在网络、增值服务、客户服务和客户群等价值链各环节的纵向管理，以提高其竞争力。其子公司业务如下：Vodafone零售 运营250个自有的专业零售店 主要针对消费者和中小企业Vodafone联系 管理独立的代理商和 零售商 也主要针对消费者和中小企业 到2000年3月，特许的 “移动电话中心” 从两年前的64家增至98家Vodafone企业 定位于大公司客户 采用直接销售的方式Vodafone增值及数据服务公司 负责增值业务和数据服务 运营世界上第一家基于无线的全国性公众数据网Vodafone集团服务 集团总部办公室 为集团总部和在英国的公司提供HR培训，财务和法律支持Vodafone公司 集团网络业务 负责网络建设和维护 为服务供应商提供服务Vodafone寻呼 运营全国寻呼业务Vodafone国际 由高级专业人员组成，负责国际业务八、董事会公司现有15位董事，其中五位执行董事，2000年收购Verizon和MannesmannAG，有四位非执行董事加入到董事会中。董事会还成立了三个管理委员会来监督集团的运作，以保证公司始终处于行列的前沿，分别是集团执行、集团政策和集团运营评审委员会，前两个由CEO兼任，后者由COO兼任。三个委员会各有分工。集团执行委员会负责集团日常业务的管理，执行集团的战略、计划、预算、资本结构和基金的具体落实。集团政策委员会负责政策的制订，监视公司尚未开展业务但对集团非常重要的地区的业务发展情况，包括战略、财务、人力资源、法律、政策和其他公司状况。Vodafone董事会的组成情况如下表所示董事会主席Lord MacLaurin of Knebworth, DL,ChairmanPaul HazenDeputy Chairman执行董事Sir Christopher GentChief ExecutiveJulian M. Horn-SmithGroup Chief Operating OfficerPeter R. BamfordChief Executive Northern Europe, Middle East and Africa RegionThomas GeitnerChief Executive, Group Products and ServicesKenneth J. HydonFinancial Director非执行董事Dr. Josef Ackermanmember of the Board of Managing Directors of Deutsche Bank AGand the Board of the Nasdaq Stock Market, Inc.Dr. Michael J. Boskindirector of ExxonMobil Corporation, First Health Group Corp. and Oracle CorporationProfessor Sir Alec BroersVice-Chancellor of Cambridge University.Penelope L. HughesNonexecutive director of Scandinaviska Enskilda Banken A.B. and Trinity Mirror plc and Chairman of Web-Angel plc.Arun Sarindirector of The Gap, Inc., The Charles Schwab Corporation and Cisco Systems, Inc.Jurgen Schremppmember of the Board of Directors of the New York Stock Exchange and Sasol Ltd.Dr. Henning Schulte-Noellea member of thesupervisory boards of BASF AG, Dresdner Bank AG, Linde AG, Muenchener Ru ckversicherungs AG, Siemens AG,Thyssen Krupp AG and E.ON.Sir David Scholey, CBEChairman of the Remuneration Committee and a member of the Audit Committee.九、3G1998年8月，AirTouch与尼桑汽车公司、日本电信(Japan Telecom) 开始 谈判成立合资企业，提供基于宽带技术(W-CDMA)的第三代移动服务，于当年12月完成。日本电信持有40%的股份，尼桑持有34%，AirTouch持有26%。随后尼桑将所持股份出售给日本电信和BT，而AirTouch股份现在则属于Vodafone集团。预计为建成3G基础骨干网络将耗资6000亿日元。2001年4月Vodafone已成功通过第三代移动电话系统（3G）接通语音电话，这是率先在英国完成的创举，比其正式推出3G服务的预定时间早了一年。Vodafone通过伦敦西郊泰晤士区建立的30个基站连成的网络，使用有高速上网功能的3G原型手机，成功接通语音电话。基站的基础设施采用的Ericsson供应的设备。Vodafone从2000年秋季开始建立3G网络，目标是在2007年以前在英国市场占有率达到八成。 Vodafone是去年竞标英国3G使用执照的五家企业之一，拍卖总金额高达324.2亿美元，掀起全球电信业3G拍卖热潮。这次成功拨通3G语音电话，象征Vodafone 多媒体服务和3G行动服务计划缔造新的里程碑。Vodafone及其控股公司在澳大利亚、比利时、法国、德国、意大利、日本、荷兰、新西兰、波兰、葡萄牙、西班牙、瑞典、瑞士和英国已取得3G牌照，累计花费为132亿英镑。十、企业文化Vodafone的企业文化是“Can-do ” 文化。其核心价值是：专业化、优秀的服务、以客户为中心。Vodafone定位于在新的数字世界中扮演重要的角色。积极工作，与用户一道寻求如何为更多的用户提供更多的服务和更高的价值。员工的行为与价值： 把客户放在第一位； 团队工作； 开放与参与； 迅速行动； 质量与创新； 像老板一样思考和行动。十一、营销特点抓住高端客户，通过不断推出的新产品、新服务和独特的品牌与客户保持紧密联系。从客户、品牌忠诚度、最低成本、员工满意度等方面领导各地市场。营销重点将从市场的高增长转移到维持现有客户，特别是高价值的客户上来。另外，着力于刺激用户更多使用语音业务，并推出新的数据业务，以提高对客户的服务价值。十二、服务模式把客户放在第一位，“快速，友好，灵活，第一时间解决”是Vodafone奉行的对待客户的缄言。计划提供“泛欧”漫游，在欧洲各国漫游实行统一收费，为用户提供最大便利。第二章 NTT DoCoMo一、公司概要NTT DoCoMo于2000年4月从NTT中分离出来，是世界上最大的移动通信运营商之一。公司有8个地区公司。运营PDC网络（personal digital communications）,用户数为34，218，000；运营PHS（personal handyphone service）,用户数为1，728，000；有寻呼用户1，187，000。NTT Docomo有着优秀的网络质量。它拥有12000个基站和349个交换机，远比竞争者多；同时，公司建立了覆盖全国的连接基站和交换机的有线网络；公司正在建设W-CDMA网络，在2001年底，将有500个基站（其中100个在东京），计划在2002年3月覆盖率达到60%，到2004年4月达到97%，容量扩展到1600万用户。NTT DoCoMo专注于日本的移动通信业务发展。它具有清晰的专业发展战略和出色的执行策略，同时利用先进的研发体系和强大的产品开发能力，不断推出具有市场生命力的新产品；而且，通过授权生产，专利保护和合理分利，保持对上下游合作方的控制能力，筑起非竞争性市场壁垒。因此，在1999财务年度赢得了丰厚的回报，净利润增加23。1%。并且，在全球性电信萧条中，其市值不跌反而微升。到2001年中，市值达到1666亿美元，成为全球市值最高的电信运营商。二、公司使命和目标公司核心使命是创造通信文化的新世界（create a new world of communications culture）。 目标是进一步加强当前的语音通信之核心业务，积极向市场推广移动多媒体服务。NTT DoCoMo的三大中长期战略支柱是：1. 从语音到非语音业务；2. 将服务应用于一切移动的领域；3. 从本土运营商转变为全球运营商。三、发展过程公司在发展过程中，经历了四次大的变化-国际上常把NTTDoCoMo作为运营型（或紧密型，控制型）集团管理的范例。1. 1993年7月，为了发挥地区公司的积极性，有效地在地区市场竞争，使总部更贴近市场，并能有效实施集团管理，NTTDoCoMo将8个地区分公司改制为100%的子公司，将总部变为地区公司的控股母公司，并同时经营市场规模最大的首都地区的移动业务；2. 1993年11月，8个子公司分别收购了原NTT移动在各地的业务委托公司，NTTDoMoCo仍保持对子公司的绝对控股。这样建立了属于自己的营销网络和维护支持队伍并通过改制，强化了各地区子公司的经营意识；3. 1998年8月，由于激烈的市场竞争，NTT的PHS子公司亏损严重，难以为继，于是将在各地NTT的9个PHS公司分别并入NTTDoMoCo及其子公司；4. 1998年10月，在东京上市，融资12753亿日圆（约110亿美圆）变成了上市公司的NTTDoMoCo对公司体制进行了相应的调整。 四、董事会NTT DoCoMo拥有一个经验极其丰富的管理团队，其董事会成员在电信行业的经验平均为28年。具有移动通信背景的董事会成员在构成上非常平衡：14人来自业务部门，14人来自技术部门。同时，公司具有丰富的行业管制经验，4个董事会成员来自日本邮电部。五、NTTDoCoMo的集团管理的特点1. 总部具有双重管理职责：总部的最大特点是身兼关东地区运营公司总部和地区公司的控股母公司两项职责，即一个机构同时执行两项职能；2. 总部定位：总部定位于直营关东地区移动通信业务的“经营者”。其经营者职能要强于管理者职能；3. 集团管理隐含在公司总部管理之中，组织机构中无专门对8个子公司进行管理的部门。该集团管理职能隐含在对DoCoMo中央的管理机构之中。通过在总部的职能部门内设立专门管理子公司的岗位来实现对中央部分和子公司的双重管理；4. 总部管理模式：操作管理与战略管理的混合模式：“一个机构，两种模式”，对作为直接运营的公司总部，管理模式是典型的“操作管理”模式，对8个分公司及集团整体利益的管理上，近似与战略控制管理；5. 总部对子公司的管理-主导思想是放权，同时不影响发挥集团的协同效益，具体管理如下： 人事：除了涉及高级管理层外，子公司的人事问题由其自行决策； 财务：财务权力高度集中尽管NTTDoCoMo集团是一个母子集团，但在财务管理模式上却象一个“总分公司”架构。统一财务制度，预算管理，现金流控制。公司内每天的收入全部从各种渠道汇入中央NTTDoCoMo的统一帐号。公司内成员企业间的结算等经济往来均通过总部实施，采取差额结算方式。对外支付的款项统一由总部完成，采取“一揽子支付方法”。 包括：对外支付的物品采购费、设备投资费、互联互通费、网间结算费以及包括对内向职工支付的工资。支付依据由各成员企业通过信息系统电传至公司总部； 采购：对重要货品（网络设备和手机）实行集中采购，但由地区公司自行决定所需要的项目（即：多少基站，多少手机）； 网络：基础规划及技术说明，技术标准是统一的，而建设，运营，维护，监控的运作则由本地公司负责； 业务：对终端用户的定价由总部决策，而且在所有地区子公司都是统一的。新产品开发和基本品牌战略也是总部决策。促销则主要由当地自行负责； IT：所有的IT系统都是集中的（统一的客户数据库）。六、薪酬、晋升和培训“成果主义”-在薪酬，晋升制度上，NTTDoCoMo与母公司采取同样的原则，以业绩作为最终标准。同时，公司十分注重培训。在评价标准上，根据自己公司的情况，制定了“行为评价”和“业绩评价”两类指标，前者在总评价中占30%，后者占70%。为提高员工的“知识资本”的价值，NTTDoCoMo在员工培训方面倾注了很大的精力。公司年培训费（2000年度）达25万日圆/人。近年来，为适应日益激烈的竞争，公司也从企业外引入人才-“中途采用”。七、发展战略NTTDoCoMo的发展战略是把多媒体、全球化和多种服务作为增长的三大动力。从语音到非语音多媒体I-MODEPDCPHS多种服务全球化核心业务从本土到国际一切移动FOMA1. 在继续加强其核心语音通信业务外，公司目前的主要业务放在建立移动多媒体上，使其成为新的增长驱动因素。对移动多媒体业务，培育新的市场需求，探求新的商业机会。1999年11月，公司与Microsoft公司成立Mobimagic公司，目的是为了促进移动多媒体的发展。移动多媒体现在主要应用于消费者领域。新公司计划为移动用户推出数据中心服务。通过该中心，用户能通过intranet进入e-mail,获得客户信息、库存状况和其他相关信息。这种服务可以帮助公司获得更高的效率，同时，DOCOMO也可获得更高的数据传输量。在无线环境中进一步丰富音乐、图象、文本的信息转送，提供电子业务等；在语音业务日趋饱和的情况下，公司把数据传输作为新的增长来源；推出以“FOMA”为品牌的3G服务，在2004年三月底覆盖率达到97%；2. 为寻求国际扩张，公司在海外的投资主要集中在两个方面：移动通信和多媒体服务。在日本，通过I-MODE 产生更大的收入。通过与合作者的联盟，推广W-CDMA标准，在海外开展移动多媒体服务。同时探索在移动多媒体领域对海外运营商进行投资或结成战略联盟的机会（为加强国际业务，公司于2000年6月成立了国际事业部）。公司与AOL结成战略联盟，以进一步发展在日本的移动互联以及在世界范围内作到PC和移动互联的结合。投资重点在于欧洲，亚太和北美。3. 如下图所示，公司在用户的需求和业务的多样化两个维度不断拓展其经营范围。I-modeI-modeI-modeISP(mopera)(mopera)I-modeI-modeDoPaI-modeI-modeIT消费者电子电子商务/电子票据集成门户FMC定位信息服务（机器通讯）广播/图象传输高级传输系统人-人人-机器机器-机器用户多元化业务多元化元化新业务内容/广告平台手持/网络4. 公司运用相关执行策略，有效地维持NTT DoCoMo的相对垄断地位 在研发方面，NTT DoCoMo拥有先进的研发体系和强大的产品开发能力，因此保证其不断推出具有市场生命力的新产品； 在生产方面，对系统和终端设备供应商，规定带有自身特点和独立知识产权的产品规范； 在销售方面，自身掌握下游销售渠道，拥有近千家合作营业厅；因此，在研发，生产，销售和通信服务上形成了一个一NTTDoCoMo为中心的封闭性产业链，而要维持这样的一个产业环境，公司自身的研发创新能力是最为关键的一环。八、全球化战略前面提到全球化是NTTDoCoMo的三大发展战略之一，也是其成功的关键因素之一。NTTDoCoMo的海外扩张的目的是为了推广I-MODE，与现有的WAP 1.0竞争；同时力争使W-CDMA 成为3G的全球标准，大幅度降低采购费用，并驱动收入的持续增长。1. 全球化战略及其创造的价值全球化战略公司价值创造与全球合作伙伴建立共同的W-CDMA平台投资回报 资本利得及红利 来自合资公司的回报通过积极推销移动互联服务，抓住全球的增长潜力顾客获利 国际漫游通过内容共享与共同采购，提升公司及合作伙伴的竞争力增强在日本的竞争力 新的应用服务 采购中的成本降低2. NTTDoCoMo的全球业务投资额合作伙伴进入方式欧洲Y600 BLNKPN-MHutchison 3G 结成战略合作伙伴亚洲Y100 BLNHTCL(HK)和信电讯（TW） 在亚洲积极布置3G服务 同时寻求与战略合作伙伴接成联盟或进行投资的可能性北美Y1，100 BLNAT&T WirelessAOL 以与AT&T Wireless的战略联盟为基础，在北美进行扩张3. NTTDoCoMo的主要海外合作伙伴情况合作伙伴STAKE/Copms美国欧洲亚洲ATT-W（16%）Comps（前5名）KPN-M（15%）Comps（前5名）HTCL（25。37%）KGT（21。4%）Comps（前6个）用户数（1，000）16，400（+40.3%）+44.3%13，479（+42.0%）+35.7%超过1，770，（+17%）4，103（+57.3%）+51.8%销售额（Y1BIL）814（+41.0%）+48.5%219（+34.9%）NA未披露未披露NAEBITDA（Y1BIL）183（+63.9%）+20.9%47（+38.1%）NA未披露未披露NA九、研发战略在研发方面，NTT DoCoMo拥有先进的研发体系和强大的产品开发能力。NTT DoCoMo于1999在日本成立了一家风险公司，其目的不是为了获得资本收益，而是为了加强公司的技术力量。NTT DoCoMo现在已建成了一个全球的技术监控网络，以便能很快了解技术上的突破及其商用价值。同时，为进一步增强技术优势，NTT DoCoMo和通信行业外的领先企业结成联盟，如SUM，MICROSOFT，SYMBIDAN等。与大多数发达国家不同，作为运营商的DoCoMo在通信技术的发展过程中起主导作用，公司有近千名研发人员。设备供应商运营商其他发达国家在通信技术发展中起主导作用集中于提供通信服务日本/DoCoMo在研发中作用相对次要在通信技术发展中起主导作用通过这种方式，NTT DoCoMo建立了共同的国际标准（W-CDMA）；并通过共同采购取得采购成本的大幅度降低（10%的降低就足以弥补所有的研发费用）；同时获取了专利收入，其在CDMA中的专利数仅次于高通。十、收入构成如下图所示，NTT Docomo大部分收入来自手机用户，比例为77%； 设备出售的收入占第二位， 占总收入的19%； PHS和寻呼的收入分别只占2%和1%。手机用户77%设备出售19%PHS2%寻呼1%其他1%十一、市场营销的特点1. 价格领先NTT Docomo认识到日本市场的巨大潜力，把掠取市场份额作为重要目标。NTT Docomo总是先于竞争者降价，价格成为提高市场份额的重要武器；虽然公司的重点是从用户数量转移到用户质量，但借助于强大的财务能力，NTT Docomo仍把价格领先作为其销售战略。NTT Docomo零售网点是其竞争优势的主要来源之一。公司目前有近千家合作营业厅（Affiliated stores）。零售网点不仅放号，而且向现有用户提供附加服务。2. 客户服务公司营销体系的一个关键要素是建立了日本最大的客户管理系统-ALADIN。该系统使销售人员能详尽了解客户信息从客户使用频率到所用手机的型号等。同时，该系统能准确地了解客户需求，并设计出最好的手段来满足其需求。十二、与日本其它竞争对手的比较1. 对比基站数量和每基站服务用户数2. ARPUDoCoMo虽然资费比竞争者低，但ARPU却最高。无论是数据业务ARPU、语音业务ARPU还是总ARPU，DoCoMo都高于竞争对手。3. 用户数和转网率DoCoMo的用户数远高于其竞争对手，转网率远低于竞争对手。见下图。用户数（千人）转网率（%）十三、I-mode在日本成功的因素I-mode是DoCoMo的移动上网服务，该服务提供互联网新闻、银行服务、股票报价、旅游与其他资讯信息。自1999年2月推出以来，吸引了数量庞大的用户，截止到2001年12月25日，DoCoMo移动上网服务用户已达3,000万人。在I-mode发展战略中，DoCoMo集中于网络，而设备供应商及内容提供商等提供价值链上其他环节，公司在整个价值链中起主导和控制作用，其角色是资源整合者。通常认为I-mode在日本成功有以下6个因素： 日本有线上网费用高，用户少； 使用通过手机发送电子邮件的用户日益增多； PACKET FEES的引入，降低了用户对电信资费的担心； 有效地说服用户转向I-MODE制式手机； 内容提供商和设备供应商的支持； 部分用户愿为新服务付更高的费用。十四、3GNTT DoCoMo和诺基亚强强联手推进以W-CDMA为基础的第三代移动体通信(3G)服务。NTT DoCoMo先行在欧洲、亚洲等各国开始了服务。在日本，NTT DoCoMo于2001年10月1日开通了3G服务，立志要在2004年3月前抓住日本600万手机用户。NTT DoCoMo自2001年5月30日起，以4500名用户为对象开始提供试验服务，并以试验用户的反馈的信息为基础，逐个排除设计缺陷。这样，在服务范围内发信时正常接通率(接驳率)提高到了约95%。而试验性服务最初的接通率仅为约50%。接通后立即中断的概率也降低到试验服务开通之初的约一半左右。在试验服务阶段出现的连接故障等问题已经基本得到解决。第三章 德国电信（Deutsche Telekom）一、德国电信市场开放进程八十年代末，为了适应欧洲、美国电信市场的开放趋势，德国政府对国家高度垄断的邮电部门进行了改革，邮政和电信经营相互分开，1989年成立了德国电信集团来统一经营电信业务。政府计划用十年时间来完成由德国电信独家垄断向市场全面开放的改革，政府管制部门BMPT不再负责经营业务。这场电信改革的进展要比计划的更快。九十年代中期达成的欧盟电信市场开放协议是德国电信市场改革的催化剂。按照协议，德国电信市场自1998年1月1日起实行全面开放。这样，1995年1月德国电信正式完成股份制改造，全部实现企业化模式经营；1995年9月，BMPT通过了“加快自由化进程”法令。1996年11月德国电信在法兰克福、纽约和东京同时上市，出售26的股份（74股份仍为国有），筹措资金201亿马克（合134亿美元），成为当时欧洲历史上最大的一次上市集资举措。1998年德国电信市场全面开放，德国政府新成立了邮电管制局(Reg TP)代替原来的联邦邮电部 (BMPT)，负责电信管制工作。 德国许多大型公益性行业公司和产业集团在1998年前纷纷进入了电信市场，1998年市场开放后，欧美等主要电信企业也通过各种方式陆续进入德国市场。目前德国电信市场竞争非常激烈，到1999年底，Reg TP共给出的262个话音业务许可证和365个传输业务许可证分属于252个不同的公司，另外还有许多业务许可证的申请放在Reg TP等待批复。德国电信的国内市场主要竞争者有3家：Arcor、o.tel.o和Viag InterKom，它们在国外的主要合作伙伴分别为Airt