《管理学》复习提纲答案范文.doc

一 单项选择题：1、把人当作“社会人”研究的管理学家是（ A ）A、梅奥 B、法约尔 C、孔茨 D、泰勒2被称为“科学管理之父”的是（ B ）A、法约尔 B、泰勒 C、巴纳德 D、韦伯3、被称为“组织理论之父”的是（ D ）A、法约尔 B、泰勒 C、巴纳德 D、韦伯4、提出管理学中的官僚制理论的是（ A ）A、韦伯 B、泰勒 C、赫茨伯格 D、梅奥5、管理的实质是（ D ）A、组织 B、协调 C、提高工作效率 D、配置资源6、人的理性是有限的，人们不可能作出最优的决策，而只是在可能的范围内做出相对令人满意的决策，这是 假设（ C ）A、经济人假设 B、社会人假设 C、管理人假设 D、复杂人假设7、实现组织动态平衡，最关键的是（ D ）A、需要有系统和权变观念 B、不断打破旧平衡建立新平衡C、根据变化情况建立新平衡 D、处理稳定和变革的矛盾8、把“决策人”作为一种独立的管理模式的是（ A ）A、西蒙 B、科特勒 C、韦尔奇 D、梅奥9、管理学认为，组织计划和控制的基础是（ B ）A、信息 B、组织结构 C、组织目标 D、权威10、组织学原理认为，协作的前提是（ C ）A、计划 B、分工 C、组织 D、组织目标11、正确处理决策权限关系的基本原则是（ B ）A、集权重于分权 B、集权与分权相结合 C、集权与分权必居其一 D、分权重于集权12、事业部制遵循的总原则是（ D ）A、集中决策 B、分权下放 C、分散经营 D、集中决策，分散经营13、下面 组织结构具有双道命令系统（ B ）A、直线制 B、矩阵制 C、事业部制 D、直线职能制14、某公司组织结构呈金字塔型，越往上层（ A ）A、其管理难度与幅度都越小B、其管理难度越小，而管理幅度越大C、其管理难度越大，管理幅度则越小D、其管理难度和管理幅度都越大15、在人的行为中，具有原动力作用的心理机制是（ B ）A、动机 B、需要 C、欲望 D、目标16、动机目标激励模式的理论基础是（ B ）A、双因素理论 B、期望理论 C、公平理论 D、强化理论17、强化激励模式的理论基础是（ B ）A、双因素理论 B、期望理论 C、公平理论 D、强化理论18、运用权利与影响引导下属为实现目标而努力的过程属于（ A ）A、领导 B、管理 C、组织 D、激励19、下面属于强制权的内涵的是（ D ）A、丰富的实践经验 B、勇于创新 C、知人善任 D、降低待遇20、A为某公司职员，他在工作中经常接到来自上边的两个有时候甚至相互冲突的命令，以下选项中 指出了导致这一现象的最本质的原因（ A ）A、该公司在组织设计上采取了职能制结构B、该公司在组织运做上出现了越级指挥问题C、该公司的组织层次设计过多D、该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则21、管理的核心是什么 ( B )A. 管理被管者 B. 完成组织既定的目标 C. 获得最大利润 D. 对现实资源的有效整合E. 计划、组织、指挥、协调和控制22、管理的基本问题是什么 ( A )A. 如何在变动的环境中激发人的潜力，蒋组织的资源进行有效的配置，以达成组织既定的目标B. 人、组织和管理的互动管理C. 根据企业生命周期来选择管理模式D. 根据环境变动来选择管理模式E, 使组织中所有的人能够自我实现23、行为科学的产生源于那次试验（ B ） A. 梅奥试验 B. 霍桑试验C. 行为试验 D. 科学实验E. 西屋试验24、决策理论构造是由谁提出的（ C ）A. 李嘉图 B. 彼得圣吉 C. 西蒙 D. 科斯E. 熊彼特25、事业部制组织结构遵循的组织设计策略是（ D ）A. 人员导向 B. 目标导向 C. 系统导向 D. 功能导向26、激励理论中对人性的假设，_不包含在下述内容之中 （ D ）A. “经纪人”假设 B. “社会认”假设C. “复杂人“假设 D. “综合人”假设E. “自我实现人”假设27、控制就是在组织中监督各项活动，以保证它们按_进行的过程 （ A ）A. 计划 B. 活动 C. 决策行为28、建立健全经理人市场是对_的有效控制（ A ）A. 股东 B.董事长 C. 总经理 D. 监事29、能将人的需要由潜在状态转为激发状态，引发人行动的内在力量是（ A ）A、动机 B、欲望 C、目标 D、诱因30、权衡激励模式的理论基础是（ C ）A、双因素理论 B、期望理论 C、公平理论 D、强化理论二 多项选择题1、 下面那些是法约尔管理职能中的要素（ ABCDE ）A、计划 B、组织 C、指挥 D、协调 E、控制2、理想的行政组织理论又称为（ CD ）A、等级制 B、组织制 C、官僚制 D、科层制 E、民主制3、 巴纳德认为正式组织应包含的基本要素有（ ACE ）A、协作意愿 B、组织规范 C、共同目标 D、权威 E、信息沟通4、 管理界接受的个体假设包括（ ABE ）A、经济人假设 B、社会人假设 C、管理人假设 D、理性人假设 E、复杂人假设5、 非正式组织对正式组织的作用有（ ABC ）A、为正式组织的产生创造条件 B、赋予正式组织以活力 C、促进信息沟通 D、维护正式组织的内聚力 E、维护个人完整人格6、 按照组织三要素理论和组织平衡力量，管理的主要只能包括（ CDE ）A、组织目标的设定 B、组织目标的转化 C、确立和维持信息沟通系统 D、确保必要的活动 E、领导7、决策过程包括（ ABCD ）A、搜集情报阶段 B、拟订计划阶段 C、选定方案阶段 D、对已选定的方案进行评价 E、头脑风暴8、“决策人”模式是把下述 等决策方面的心理学因素作为其行动的基础的（ABC ）A、学习 B、记忆 C、习惯 D、 理解 E、情感9、“绝对的理性”的前提是（ ABE ）A、决策者对可供选择的方案及未来的后果要无所不知B、决策者要有无限的估算能力C、决策者的脑中对各种可能的后果有一个完全的优先顺序D、有限选择下的最优决策E、无条件拒绝10、一般而言，在设计计划系统时应考虑的因素有（ ABE ）A、计划制定者 B、计划范围 C、与资源配置的协调 D、与业绩评价的协调 E、计划形式11、控制的基本形式主要有（ ABD ）A、自我控制 B、直接控制 C、组织控制 D、间接控制 E、他人控制12、管理控制理论认为，控制系统设计应包括的主要项目有（ BDE ）A、目标变量 B、测定方法 C、 事前标准 D、测定结果的沟通方式 E、确实事后标准13企业组织部门化的主要形式有（ACE ）A、矩阵式组织 B、机械式组织 C、事业部组织 D、有机式组织 E、职能制组织14、事业部制的缺点是（ ABCE ）A、组织关系复杂 B、管理人员膨胀 C、组织机构重叠 D、工作容易分散精力 E、容易忽视整体利益15、企业在选择合理的组织结构形式时，应处理好 的矛盾（ ABCD ）A、集权与分权 B、集中与分散 C、调和与对立 D、效率与战略 E、稳定与革新16、确立分工协作的基本框架，必须确定 方面的问题（ ABCDE ）A、分工关系 B、部门化 C、权限关系 D、沟通与协商 E、程序化17、制约组织结构的因素主要有（ ACDE ）A、信息 B、技术 C、经营战略 D、管理体制 E、企业规模和环境变化18、动机在激发行为过程中的具体功能表现为（ AE ）A、始发功能 B、基础功能 C、导向功能 D、选择功能 E、维持与强化功能19、人的需要层次主要有（ ABCD ）A、生理需要 B、安全需要 C、社交需要 D、尊重需要 E、自我实现需要20、下面属于保健因素的有（ AE ）A、薪金 B、任务性质 C、责任感 D、工作成就 E、工作条件21、运用强化激励模式时，可采用 方法（ ACD ）A、正强化 B、集中强化 C、负强化 D、消退 E、等时强化22、在设计激励工作系统时应坚持的原则是（ BCE ）A、公平原则 B、系统性原则 C、物质激励与精神激励相结合 D、实事求是的原则 E、差异化原则23、下面属于激励因素的有（A CDE ）A、工作条件 B、任务性质 C、人际关系 D、工作成就 E、工作安定24、按管理学理论，领导权力的表现形式包括（ABCE ）A、法定权 B、奖励权 C、强制权 D、统御权 E、专长权25、管理理论认为，领导方式主要有（ ABD ）A、集权型 B、民主型 C、任务型 D、关系型 E、兼备型26、人际沟通的环节包括（ ABCDE ）A、沟通主体 B、信息 C、编码和媒体 D、解码和沟通的客体 E、反馈27、正式沟通的类型有（ ABC ）A、上行沟通 B、下行沟通 C、横向沟通 D、斜向沟通 28、组织沟通的原则有（ ABCD ）A、准确性原则 B、完整性原则 C、及时性原则 D、非正式组织运用原则29、正式沟通的优点包括（ ABCD ）A、效果好 B、比较严肃，约束力强 C、易于保密 D、具有权威性30、下面的内容属于外在影响方式的是（ ACE ）A、理性崇拜的影响 B、感情的影响 C、传统观念的影响 D、利益满足的影响 E、恐惧心理的影响三 名词解释1、管理:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程2、科学管理：科学，而不是单凭经验办事；和谐 ，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出 ，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功。概念(Scientific managemeng practices)就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式,以加强劳动力成本控制.工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标 .3管理科学学派:也称计量管理学派、数量学派。管理科学学派的主要流派之一，指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。也有人把计量管理学派与运筹学看成是统一语，这是因为该学派正式成立始于1939年由美国曼切斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组。4、正式组织:正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。5、非正式组织:非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。决策:管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。程序化决策:就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等等决策。非程序化决策:非程序化决策(Non programmed Decisions)，针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策。随着管理者地位的提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，所面临的非程序化决策的数量和重要性也都在逐步提高，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。学习型组织:学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业组织结构：组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 管理幅度：所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。 12、激励:激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。13、需要层次理论：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。需要层次理论：马斯洛。生理需要，安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要14、双因素理论：双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论1(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。15、经验主义学派：经验主义学派又称经理主义，是研究实际管理工作者的管理经验教训和企业管理的实际经验，强调用比较的方法来研究和概括管理经验的管理学派 。创始人是彼得德鲁克，代表人物有欧内斯特戴尔，艾尔弗雷德斯隆等。1这一学派认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要。有关企亚管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化，把实践放在第一位，以适用为主要目的。对实践经验高度总结是经验主义学派的主要特点。1四 论述题1、 法约尔对管理学的主要贡献是什么？法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1） 企业的基本活动和管理的五种职能。他指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种：技术活动，指生产、制造和加工。商业活动，指采购、销售和交换。财务活动，指资金的筹措和控制。安全活动，指设备的维护和人员的保护。会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的上述定义明确了管理与经营的关系，管理只是六种活动中的一种。（2） 法约尔提出了一般管理的14条原则：1.劳动分工2.权力和责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.人员的报酬8.集中9.等级系列10.秩序11.公平12.人员的稳定13.首创精神14.人员的团结。2、 为什么称泰勒为科学管理之父？一个在死后被尊称为“科学管理学之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。这个人就是泰勒，管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。 他的著作包括计件工资制(1895年)、车间管理(1903年)、科学管理原理(其中包括在国会上的证词， 1912年)。但泰勒的做法和主张并非一开始就被人们所接受，相反还受到包括工会组织在内的人们的抗议。例如一位名叫辛克莱的年轻的社会主义者写信给美国杂志主编，指责泰勒“把工资提高了61%，而工作量却提高了362%”。泰勒也遇到了来自管理部门以及伯利恒公民的反对。美国国会于1912年举行对泰勒制和其他工场管理制的听证会。在那里，泰勒面对多半怀有敌意的国会议员们，不得不捍卫自己的观点。泰勒在众议院的委员会作的精彩的证词，向公众宣传了科学管理的原理及其具体的方法、技术，成为他对其科学管理原理所做的最好说明，引起了很大的轰动。 泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒在工厂管理一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。” 泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。 泰勒的科学管理理论并不是脱离实际的，其几乎所有管理原理、原则和方法，都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方面都是以前各种管理理论的总结，与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。它坚持了竞争原则和以人为本原则。竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准，并以此作为对工人奖惩的标准，使每个工人都必须达到一个标准并不断超越这个标准，而且超过越多越好。于是，随着标准的不断提高，工人的进取心就永不会停止，生产效率必然也跟着提高；以人为本原则体现为这个理论是适用于每个人的，它不是空泛的教条，是实实在在的，是以工人在实际工作中的较高水平为衡量标准的，因此既可使工人不断进取，又不会让他们认为标准太高或太低。以人为本是科学发展的一个趋势，呆板或愚昧最终会被淘汰。3、 比较一下直线职能制和事业部制组织结构的异同。1、直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 现实不存在3 、直线参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。 优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 中、小型组织4 、直线职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业6、矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目。4、 如何把握激励的原则与方法？方法的答案太多需要缩减:一是公平原则。体现的是多劳多得，让每名员工在对报酬与贡献进行比较时觉得公平，感到满意；二是实事求是原则。要根据客观存在的需要，施以相应的刺激和鼓励；三是适时性原则。把握最佳时机，适时奖励，以提高激励效益；四是尊重人的需要，增强员工回报组织的动力；五是坚持物质激励与精神激励并重的原则；六是坚持激励手段和激励效果的一致性原则；七是坚持激励与约束相结合的原则。激励与约束二者是从不同的角度对人们的行为施加影响，使系统趋向积极的状态，向预定的目标运动，因此，二者的目的是共同的、一致的。只有遵循这些原则，才能在制定激励机制时把握正确的方向，收到好的效果。5、 论述一下成就需要理论。又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（David McClelland， 1917年1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。他认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、相互关系需要、和合群需要三种，其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用。2 基本理论 编辑本段 2.1 成就需要 成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人具有以下几个特点： 有较强的责任感。他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。 喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。 倾向于选择适度的风险。他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。 高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。但是，成就需要强的人并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。从实际情况看来，公司里杰出的总经理往往没有很高的成就需要。 2.2 权力需要 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。 如果权力需要强的人获得权力是为了整个组织的好处而去影响他人行为的，他们会成为优秀的管理者。具有这种需要的人如果是通过正常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，那么他们就能够得到别人的认可。但是，如果其目的仅仅是为了获得个人权力，则难以成为成功的组织领导者。 2.3 亲和需要 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。许多出色的经理的亲和需求相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚、愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。6、 论述激励的过程。激励的过程（一），激励的概念：通过某种内部和外部刺激诱使人产生一股内在动力，调动人的积极性和创造性，促使人奋发向上努力去实现目标的心理过程。（二），明确激励的对象，激励的方向（三），明白激励的功效，作用（四），激励的理论及运用：公平理论，归因理论，挫折理论。五 案例分析案例一：王中是一个冷冻食品厂的厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰激凌，在过去的4没中，每年的销售量都稳步增长。但是，今年的情况发生了一较大的变化，到8月份，累计销售量比去年同期下降了17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到，早退现象也有所增加，王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎么样去改变这种情境，他决定去请教管理专家。请问：具有不同管理思想（科学管理思想，行为管理思想，权变管理思想）的管理专家回认为该厂的问题出在哪里，并提出怎么样的解决方法。答：（一）科学管理思想 问题： 1. 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 2. 制度不健全执行不力 3. 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 4. 劳动定额不合理 5. 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 1. 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 2. 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 3. 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 4. 加强基础数据资料统计和工作反馈 （二）行为管理思想 问题 1. 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 2. 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 3. 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 4. 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 5. 收入未能随产量增加而增加 6. 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 案例二： 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。 麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。请结合本章内容回答：1、麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的?2、麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的?案例三： 拿破仑为了保持部队的高昂士气，总是慷慨地对立下战功的官兵们赐以物质奖赏。如在征服普鲁士、打败沙俄签订和约后，他一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎。其他的元帅和军官，以及所有实际参加战斗的官兵都得到奖赏，而且负伤的比未负伤的多得两倍。 拿破仑也善于运用情感激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑曾替一位因过度疲劳而在站岗时睡觉的哨兵站岗约半小时，当哨兵从沉睡中惊醒后，十分惶恐。拿破仑却和蔼地说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的。但是目前，时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心”。拿破仑如此对待长途跋涉、疲惫不堪而偶尔失职的哨兵，使得官兵从内心拥护他，爱戴他，不折不扣地执行他的命令。 拿破仑还能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为来影响和激励自己的下属和士兵。1799年法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其他伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊，并第一个率先步行!这个举动迅速传遍全军，造成了巨大的影响力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则；对于保持和提高部队的士气及战斗力起了巨大的甚至是决定性的作用。请结合本章内容和马斯洛的需求层次理论：试分析拿破仑的激励方法。36年来，支月英坚守岗位，把爱意播撒在这青山绿水，让这份爱生根发芽，承载起贫瘠山村的绿色希望。Ellipticity of elbow pipes with diameters less than or equal to 150 mm must be not greater than 8% diameter of 200 mm or less shall not be greater than 6%. Wall thickness of the pipe wall thinning rate must not exceed the original 15%. Crease roughness: diameter 125 mm or less, s