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我国IT企业运行机制研究 高科技公司是伴随着二战以来新技术革命的兴起和迅猛发展而出现的。它与传统企业的区别在于它们以现代高科技为依托，以为人类提供更高级的生存方式为目标，具有持续的创新能力。目前，世界上大多数公司都在大举进军高科技产业。在我国，虽然高科技产业发展较晚，但已经出现了一批初始投资较少，发展迅速，机制灵活，且具有相当规模的高科技公司，为我国的经济发展注入了生机和活力。 本报告从分析高科技企业的成长战略入手，系统地分析了高科技企业在2l世纪实现持续成长的运行机制。 第一部 IT企业的成长战略 一、高科技公司的成长模式： 考察国内外高科技公司，它们的形成大致具有三种模式：自成长模式，转化型模式和政府资助型模式。 1、自成长模式： 相当一部分高科技公司创业时都采用风险投资企业的形式，依靠自有的核心技术，经历封闭公司、公众公司等阶段发展起来，这种模式就是自成长模式。采用自成长模式的公司能够将创业者的人力资本与投资者的风险资金进行有机的结合，符合高技术产业的内在发展规律，已经成为世界范围内高技术企业的最为典型的成长模式。 仔细观察一下l999年我国网络公司的发展历程，就会发现目前刚刚起步的高技术公司大多数都采用自成长模式： (1)因特国风：理念换千金 北京因特国风网络软件公司创建于1999年，在短短的一年时间内获得了长足的进展。该公司于1999年6月推出中文网址软件及服务，中文网址软件一经推出，在极短的时间内便得到广大用户的喜爱，3个月内软件下载量超过50万套，并得到国内外著名软硬件厂商的青睐，到目前为止中文网址软件的捆绑授权量已超过200万套，并与国内几乎所有著名网站都结成了战略合作伙伴关系。同时，因特国风公司的理念很快得到国外多家著名风险资金机构的认同，并迅速得到风险投资支持。 公司创始人周鸿神道出获得风险资本家青睐的原因：“这么多风险投资公司到中国来，愿意和我们谈投资的事，主要是看重我这个人吧。我对Internet的理解是最深的，很多地方我看得比别人深入。” (2)阿里巴巴：芝麻开门 1999年3月，被很多外国人称作“中国互联网之父”的马云80万元人民币起家创办阿里巴巴网站(wwwalibabacom)，这是一个为全球商人提供即时买卖信息服务的B2B模式网站。不到半年，阿里巴巴便引起美国风险投资界的广泛关注，阿里巴巴模式亦开始被称作互联网商务的第四种模式。 阿里巴巴如今已经得到了世界第一流高科技投资公司的投资，第一轮融资的队伍主要有五家。第一是高盛，是全球排行第一的风险投资商，高盛在亚洲是第一次作为投资牵头人投资互联网创新公司。第二家投资商Fidelity，是全球最大的共同基金，旗下资金达到l兆美元。第三家阿里巴巴选择了亚洲的第一大风险投资商汇亚，阿里巴巴得到的第一笔风险投资即来自该公司。在欧洲，阿里巴巴选择了曾经投资了爱立信和ABB整个系统的Invest AB，在新加坡则选择了目前在亚洲最活跃的风险资金TDF。 阿里巴巴之所以受到众多风险投资商的青睐，很大程度上归因于这些风险投资商对于阿里巴巴模式的认可。 (3)美通：熟谙融资经 1994年7月，王维嘉从MK Global和Tong Yang Ventures两家风险投资公司得到了第一笔总额为200万美元的风险投资，王维嘉也由此成为大陆赴美华人中获得风险投资青睐的第一人。 第一次融资的成功，不但使王维嘉顺利地开始了他的创业冒险活动，也使他了解了整个风险投资运作的机理，他后来的三次融资也因此而一帆风顺。1995年，王维嘉从International Venture Partners和Alpine Ventures等风险投资公司成功融资700万美元；l997年从IDG和W.I.Harper等风险投资公司成功融资900万美元；l999年3月，他又从Intel公司成功融资l200万美元。前后四次融资，王维嘉从多达7家风险投资公司总计融入资金3000万美元。这个数额，在大陆赴美的华人圈里是最大的一笔。 2、转化型模式 由一般公司转化为高科技公司在市场上是十分普遍的现象。高科技公司与一般公司的显著区别是，前者主要以高技术产品的研制生产经营为主导市场定位，与一般公司相比具有更强的技术创新能力。很多公司在奠定了行业的领先地位后，随着技术的发展，市场环境的变化，为了保持自身的地位，便开始向同行业高技术方向发展，或者转向其它行业的高技术领域。 典型的例子有美国的IBM和韩国的三星集团。成立于l914年的IBM最初在市场上出售制表机。l924年托马斯丁沃森将公司名字改为国际商用机器公司，1940年成为美国最大的办公机器公司，主要生产制表机、时钟、电动打字机等。50年代，公司开始转向商用计算机的生产，到70年代占领近80%的市场。1981年，IBM公司进入个人计算机市场，并开发出l6位机，率先进入微型机的高级时代。 由一般公司转变成高技术公司的因素很多，以下两点是很重要的： (1)企业经营战略：经营战略决定企业的发展方向和目标。 (2)与经营战略相配套的组织形式：组织形式提供了制度保障和动力。 一般公司向高科技公司转变有相当的优势，这种优势在于原有公司带来的规模经济效益(资金、人力资本等)，但是并不是所有公司都能向高技术公司过度。这除了公司所在行业的技术性限制(如煤炭行业、纺织行业)和特定的市场条件限制外，关键的因素是企业自身缺乏创新的能力和动力。正如哈维莱本斯泰固的“X效率理论”所指出：“生产组织内部因错过了充分利用现有资源的机会而造成的某种类型的低效率，其主要原因在于完全地或部分地缺乏尽全力有效利用各种经济机会的动力”。 3、政府资助性模式 这类高科技公司与国家利益相关，因而是在国家的直接资助下形成的。相当突出的是与国防技术紧密相关的企业和与国家重要战略工程挂钩的企业，例如美国的洛克希德公司就是在美国政府的军品定单的资助下不断发展起来的。由于高技术许多都是来源于国防项目的研制开发，并且高技术本身既是现实的国防产品，又可能是潜在的国防技术，因此创建与国防技术相关的高技术公司都得到政府的资助和扶持。 二、我国高技术公司成长模式的选择 高技术企业成长的三种模式是我国培育高技术企业的不可缺少的三条道路，并且可以在三种模式中发展出更多的中间模式以及混合形态。 自成长模式是我国大多数民营高技术企业成长的主要模式，来自这一模式的企业是我国高技术企业群落的重要力量。比如四通、联想、方正就是这种模式的代表。自成长型的高技术企业，主要是抓住了产业核心技术变化和升级的时机，进入了新的产业领域，创造了新的市场。在我国的52个高新技术开发区中，占大多数的是这类自成长型的创新企业。在未来的高新技术产业发展中，自成长型的企业还会占据主要地位。因此，我国必须从政策和制度方面鼓励和扶持创办高技术风险企业，以便从中扶植起有持续成长能力的高技术企业。 目前，国有大中型企业举步维艰，在对国有企业进行改组的同时，有重点地扶植一些企业向高技术企业转化，己成为国有企业改革的当务之急。将国有企业中那些技术力量较雄厚的，管理经验较丰富的企业，经过改组，进入高技术产业领域，是完全可能的。 而政府主导型模式是任何一个大国都不能放弃的发展之路，对于我国来讲则具有现实意义。一方面，作为一个大国，战略性的高技术产业必须有较高的水平，单靠市场的力量不能在短期内培植起这样的战略性产业；另一方面，我国现有一批实力较为雄厚的拥有政府垄断的科技资源和市场资源的企业，如拥有军工技术和军工定单的企业，其中很多有很强的专有技术和技术管理能力，将其重组为高技术企业是活化存量资源，增加国际竞争力的重要方法。 因此，在我国发展高新技术产业的过程中，必须同时采用以上三种战略，使这三种模式共同发挥作用。 三、高科技企业的成长机理： 以威廉姆森(0.E.Williamson)为代表的交易费用经济学是解释企业成长的一个重要理论。交易费用理论的基本假设是：人是有限理性的；普遍存在机会主义倾向；未来不确定性；小数目条件(市场的不完全竞争)。在上述假设下，市场交易存在一定的费用，即运用市场机制的费用，如搜索、谈判、签约、监督等。由于存在这种市场交易费用，就出现了节约交易费用的组织形式企业。如科斯所说：“企业作为一种组织出现是节约市场交易费用的非市场制度的一种创新。” 在交易费用理论看来，企业由小到大的成长演进动力在于企业对市场交易费用的节约。横向联合、纵向一体化的本质其实在于将纯粹的市场交易转化为内部的组织关系以降低交易费用。而最优的企业规模是企业将交易内部化的成本与在公开市场上同类交易所需的成本相等的规模。 交易费用理论也可以解释高科技企业成长中诸如吸纳研究院所，通过“买断”方式进入新领域的现象。一般情况下，高技术以其复杂性使得转让本身的交易费用很高，因此一定的“内部化”能够大大节约技术转让的交易费用。 高技术大公司的组织国际化的特征也可以用交易费用理论得到一定的解释。由于高技术大公司拥有许多“无形资产”，如先进的技术、较高的知名度、掌握信息的能力等，这些资产是有价值的，如果市场是完全竞争市场，这些无形资产就能在国际市场上出售以实现其价值，而无须搞海外投资经营，但国与国之间、地区之间的潜在或现有的交易费用阻碍了市场成为无形资产实现价值的媒介，因此必须利用海外直接投资经营，扩大企业自身边界的方式将交易内部化。 交易费用经济学在20世纪80年代发展出信息经济学，其中的分工演进理论可以更好地解释企业的成长。根据该理论的观点，为现代化的生产要求人们分工从事专业化的职业，这种专业化必然导致每个人掌握不同的信息，由于人们之间利益相互冲突，为了协调经济活动，取得高效率，经济组织形式的选择至关重要，要使在既定的信息制约条件下，使专业化了的生产要素之间的交易效率极大化，必须选择合理的经济组织方式，反映在企业上，就是生产的集中程度，专业化部门的数量等。 分工有两种形式，一是内部分工，即在同一决策域内不同专业的人各自拥有自己的辖区；二是外部分工，即在不同的决策域之间发生的分工。这两种分工都会带来信息的不对称，正是这种不对称是组织产生的必要条件。按照分工演进理论，企业的出现不是以非市场机制代替市场机制，而是由于分工出现专门的劳力市场而代替中间品市场。 我们认为，企业的出现是归结了拥有竞争优势的分工活动，组成内部分工体系，对处于相对竞争弱势的分工活动，利用外部分工市场来完成，从而实现生产要素或活动的交易效率极大化。 创新是高技术企业的生命所系。从微观来说，创新可以认为是分工层次的加深，创新中生产要素的重新组合并不是简单的要素重新排列，而是重新组合了的要素能产生新的分工、新的功能。新的分工、新的功能的出现会带来企业的技术创新和组织创新。 创新行为可以用下面的简图表示出来：创新价值观创新动因创新素质创新行动创新目标创新刺激创新行为图 第二部分 IT企业的技术创新 一、高技术企业技术创新的理论分析： 1、技术创新是高技术企业保持竞争优势的首要手段 根据迈克尔波特的“竞争战略”和“竞争优势”理论，企业的竞争优势可以分为两大类：一是低成本优势，二是差异化优势。这两类竞争优势的获得和保持都离不开技术创新的支持。以技术创新与低成本优势的相关关系的分析为例，所谓低成本优势，也就是要求企业能以比其竞争对手更低的要素投入取得更高的竞争收益。企业取得低成本优势的基本途径有以下几个方面：先进的技术；合理的产品设计；低成本的生产要素投入；规模经济；价值链改变；经验曲线效应；地理因素；政策性因素。在上述这些因素中，前五个因素都明显地与企业的技术创新能力密切相关。以价值链为改变为例，所谓价值链，就是企业进行产品设计到产品生产、营销及分销产品的全过程。处于相同产业的企业，其价值链构成也是相似的，通过创新打破这一行业常规，也能为企业赢得竞争优势。如企业再造活动，核心目的就是通过价值链的改变，通过工作流程的优化来提高资源利用效率，增强企业竞争力。 2、技术创新是高技术企业成长的主要动力 现代企业特别是高科技企业，如果没有自己的专有的领先技术，就难以在市场上赢得竞争优势。而专有领先技术，不可能或很难通过市场交易获得。“专有”的技术如果是通过市场购买，则根据技术交易的不完备性，卖方手中仍持有该技术，使技术不外流的谈判是一双边垄断谈判，交易费用极高；所谓“领先”是处于同类技术的尖端，其卖主必定是少数，买方与其谈判必定处于不利的地位。借用威廉姆森的理论，随着技术资产专有性的增加和创新程度的变化，企业内部交易的边际费用和市场交易的边际费用都呈上升趋势，前者上升较慢，并且在两条线相交之前处于后者的上方，这表明此时市场交易费用低而交易效率高，因此此时企业没有将交易内部化的欲望。随着技术资产专有性的进一步增强，市场交易的边际费用曲线上升并越过内部交易的曲线，这表明市场交易边际费用已经超过内部交易边际费用，此时以内部交易替代市场交易会带来交易费用的节约。由于技术成果交易费用很高，企业特别是大企业转向要素市场或产权市场购入各要素，以企业内部各要素之间的契约关系来替代产品市场交易，从而降低交易费用的概率相当高。 市场交易费用边际费内部交易费用用资产专用性 从企业的角度看，技术的市场购买与企业内部研究之间符合经济理性的相互替代，为企业提供了可供选择的不同方式，从而为提高创新效率开辟了广阔的空间。对大企业而言，其对创新程度更高的要求，使它更容易从内部研究中获取收益，它对两种市场的替代则会更为关注；从社会的角度看，与技术的市场购买相应的技术成果市场和企业内部研究相应的技术要素市场之间，则是相互补充的，这种互补性表现为技术资源在成果市场和要素市场之间的自由流动和动态平衡，它使资源配置的社会效益最佳。 二、我国高技术企业技术创新战略选择 一般来说，企业的创新战略分为几种：技术搜索、技术购买、合作创新、兼并创新和内部自主创新。前三种技术创新战略事实上都是通过产品(成果)市场的购买行为来完成的，而后两种技术创新战略则是通过产权市场内化技术资源，进而在企业内部来组织研究以获取技术，比如IBM、INTEL多采用内部自主创新的战略。 借用前面谈到的技术产品市场与技术要素市场相互替代的理论，前三种技术创新战略实质是在技术产品市场中利用现成的资源产品，并将其直接内化为自身的技术力量，可以称作是外生技术创新；而后两种技术创新战略实质是在技术要素市场中自由组合要素资源，将其内化，再通过一定的转化过程生成技术产品，可以称作是内生技术创新。 外生技术创新是通过技术交易完成的，由于技术交易的复杂性和难度高于一般产品交易，其交易成本很高。尤其是对于技术创新程度高的技术，要通过产品市场获得，极不经济。因此，随着企业规模的扩张，亦即随着企业资金投入能力、风险承担能力和对技术控制能力的增强，企业的创新战略一般由通过产品市场的技术购买逐步转向通过要素市场或产权市场的兼并创新和内部自主创新。 同时，外生技术创新相对于内生技术创新来说，交易的开放度相对较高，也就是说，创新的壁垒相对较低，企业可以比较自由地借助外生技术创新实现一定的飞跃，这样，外生创新的技术不可能在长时期内保持自己的竞争优势。而内生的技术创新的开放度很低，在创新技术保密的情况下，其它企业一般不容易达到同样的创新水平，因此，内生创新的技术可能在长时期内保持竞争优势。 从目前中国的高技术企业的现状来看，还没有严格意义上的自主开发等内生技术创新，大多数企业采取的是外生技术创新。对于我国高技术大公司而言，要发展具有自己知识产权的民族高技术产业，其创新战略的选择应该是在加强技术市场交易的同时，重点放在兼并创新和内部自主创新上。对于21世纪的我国高技术企业来说，少数具有较强创新能力，较雄厚的资金实力的高技术企业应该致力于自主开发创新，成为创新领先者，从而获得高额利润回报，增强企业的竞争力，真正发挥国内创新“领头羊”的作用。 根据当代技术创新的特点，结合我国企业改革与科技体制的整体思路，我国高技术企业要实现内生技术战略，也就是兼并创新和内部技术创新战略，最重要也是最现实可行的举措就是吸纳兼并研究机构，壮大企业技术力量，并进而使企业走向自主创新。一方面，研究机构进入市场的最佳出路是整建制地进入企业，另一方面，大企业建立研究与开发部门，低成本地扩张技术实力的现实选择是兼并研究机构。 目前有一部分高科技企业试行“孵化器”模式的技术创新。孵化器模式就是针对有可能形成独立新产业的技术成果，企业注入大量的资本，对科技成果进行商品化、产业化，以创造新的、更大的利润点。孵化器模式作为一种新的技术创新模式，有些类似于兼并创新，都属于内生技术创新。但是，孵化器模式的突出特色是总公司只通过股份关系，对子公司进行财务监督，孵化子公司的权利非常大，孵化子公司完全可以控制内部的财务管理、人事管理、市场开拓、对外合作等事宜，从而使孵化子公司可以称做是“内企业”。孵化器模式有些类似于风险投资，只是投资方拥有较强的技术实力，有利于分辨科技成果的发展前景和可行性，从而能够降低风险。清华同方股份有限公司正在探索一条孵化创新的道路。同方未来要发展成一个控股集团的模式，通过对有前景的技术成果进行股权投资并扶助其重组上市，使孵化企业成为独立的企业，同方获得投资收益。在选择孵化项目方面，同方有一套自己的标准：一是技术门槛非常高，模仿创新的难度较大；二是技术的综合性强，即使技术创新未达到目标，还可以从其衍生出的其他产品中获利，从而可以不断地调整计划，降低投资风险。1997年清华同方投资3000万元孵化清华工程物理系的技术成果，成立核技术公司，开发集装箱不开箱检测项目，不到两年的时间，核技术公司收益近1亿元，充分显示出科研成果和上市公司通过资本市场结合，是一种较好的技术创新模式。第三部分 IT企业的组织创新一、高科技企业组织创新的理论 1、新古典经济理论认为，在完全信息的市场假设下，利用市场分配资源是最有效率的，获知有关卖方、买方、定价、合作行为的信息不需要时间和成本，信息成本为零。 但是，从现实的市场状况来看，新古典理论的完全信息的假设难以成立。所有的市场都存在信息不完全的现象，要获得市场信息，必须支付一定的信息成本。 2、70年代以来兴起的交易费用经济学认同新古典经济理论，并在其基础上进行了很大的发展。他们认为： (1)产生信息成本的大部分因素是信息压缩。信息压缩是指交易活动中的信息不对称，一方掌握了与交易有关的更多的信息，而另一方要想获得此信息要花费一定的代价，因此，拥有较多信息的一方会产生机会主义倾向。 (2)当信息分布比较对称，交流免费或不昂贵时，即信息成本近似等于零时，通过市场配置资源是最优选择。在这种市场中，信息极端分散在各企业中，以至于不需要花费信息成本就可以实现信息的完全分配；当信息成本高昂时，在组织内部进行交易，可以比市场分配资源更有效率。这是因为： 第一，由于内部组织的激励机制倾向于合作，削弱了机会主义倾向，因此，削弱了利用信息压缩来谋取自身利益的动机。 第二，内部组织中的监督和控制上的优势也有利于消除信息压缩的条件。 第三，内部组织在评估成员的绩效方面有一定的优势。这种优势不仅能够识别出有经验和能力的成员，而且能够消除内部成员“搭便车”的机会主义倾向。 因此，高信息成本时选择等级组织的形式，低信息成本时选择市场形式。 (3)信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上。 从传统观点上看，经济学家往往把“技术”定义为产品产量的增加和效率的提高。而现在一种全新的观点是从信息成本的角度来认识，将“技术”定义为每单位信息成本的变化。 信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面：一方面，信息技术使信息在市场中的分布更加对称和均匀，由此降低了信息成本，使具有较少等级的企业组织更具有竞争力；另一方面，促进了分散化的组织的发展，这种组织的分配效率高于等级组织。 (4)分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于： 分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道，这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道，交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内成员更对称地掌握信息，降低了信息成本。 同时，从等级组织向更分散化的组织形式的转变将满足雇员个人自治和个人负责的需要，提高雇员的能动性，增加组织事业的凝聚力。 从根本上讲，市场可以看作是最分散化的组织形式。 3、成本效率的结构安排是由单位或个人在信息革命的驱使下创造的： 该观点认为近些年来大多数企业进行了组织变革，建立起了适应信息革命要求的全新的组织结构安排，这种安排适合信息的采集、处理、传播，信息成本较小，可以提高信息交流的效率。 归根到底，交易费用理论认为现代企业是一系列组织创新的结果，组织创新就是组织规制交易的方式、手段或程序的变化，它分为两类：一是组织增量式创新，也就是组织演变，二是组织的彻底性创新，也就是组织变革。两种组织创新的动力都是为了节省信息成本。 二、组织结构创新的趋势 企业组织结构演进的根本逻辑在于节约信息成本，即减轻企业管理者有限理性的压力，并避免组织中机会主义的倾向。纵观企业组织结构的历史演变过程，始终贯彻着这一基本逻辑。在管理分工出现以前，企业普遍采用古典结构，所有者与管理者合一。迫于所有者有限理性的压力，出现了以集权为特征的U型结构，所有者与管理者至此分离。但是由于U型组织的决策权仍旧集中在少数人手中，不能适应逐渐增大的信息容量，分权被提上议事日程，出现了以分权为特征的H型组织结构。H型结构始终不能彻底解决机会主义的问题，又出现了可以有效监控的M型结构。古典结构管理分工之前（有限理性压力）U型结构企业组织结构管理分工 集权（有限理性压力）缺乏监控 H型结构分权 （机会主义） 有限监控 M型结构 1、无边界趋势 新技术在组织变革中的影响形成了无边界的趋势。无边界原理实质是企业各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界模糊化，组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。无边界的目的在于使各种边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利于信息在各部门的传递和对称分布，利于各项工作在组织中顺利开展和完成。“无边界”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界。 Buitendam是无边界趋势的倡导者，他强调组织交流的水平层次，突破水平边界，设计能够穿越部门边界的工作流程结构，使信息和资源随工作流程在部门之间顺畅流动和快速交接，把分割的职能重新融为一体。 他认为分散化组织可以通过半自治的，共同制定决策的特定的工作团队来实现。团队指的是员工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以整体协作赢得竞争优势的企业组织形式。 借用社会转型的概念，他强调团队的安排应该相互平等、互相依赖，这样可以促进稳定合作而不是支配和冲突。在信息技术高度发达的企业中，信息技术的应用使团队这种组织形式运行成为可能。 目前，已有一些企业进行了初步的尝试。比如，名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司利用无边界化创新自己的组织，将戴尔计算机作为核心，把注意力放在供货方式和市场开拓上，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了信息成本，形成了快捷的供应和维修特性。 团队的具体模式可以有新事业开拓组、混合小组和生物组织等。新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于革新的人员组合成的一个特定项目的设计开发组织，常用于拓展新地区、新领域的新业务；混合小组是由不同思想、不同专业的员工组合起来在沟通、协调、决策和落实成员责任等方面获得优势；生物组织按产品、市场或区域划分为若干具有相对独立性的单位-事业部，各事业部以真正下放的处置权指挥所属单位的生产经营，近似于生物体一样独立存在、发展和生长。 2、网络组织 网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。它突破了企业内部分工和外部市场分工的界限，将原有的外部市场分工通过网络在组织内部得以实现。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。网络组织与市场组织和层级组织的比较企业特征层级组织网络组织市场组织目的中央执行者的利益优先合作者的利益优先提供交易场所垂直一体化高，生产投入所有权集中可变，所有权单元分散化无，生产投入所有权分散化信用低中等偏高低冲突解决详尽的合约行政命令关系的/经营的合约共同协商，互让互惠市场规范法庭、法律体系组织边界固定、刚性、内或外强、典型地静态连接或联合柔性、可渗透、相对、潜在连接强和弱、常常动态连接或联合具体、完全细微不明显、公平、一次性连接或联合任务基础功能导向项目导向一致性(一个当事人从开始到结束)信息集中静态环境中的最低寻找通过专业化机构(如市场)分配的资源集中中等寻找通过价格传达信启、价格变量极其重要，需要寻找价格控制权威影响模式地位或规则基础命令服从关系专业技能或声誉基础；重信念通过形成连接也影响控制通过价格机制取得信念 (1)垂直一体化 在层级组织中，资产被牢牢地控制住了；在市场组织中，资产被完全分配掉了；网络组织则趋向于涉及多种所有者，他们分别实施总资产中某一部分的管理者职能。 垂直一体化的原因是由于存在资产或资源的专用性。越专用的资产越能产生高效能，当专用资产控制在企业外部时，所有者就可以通过垄断而阻碍其它企业使用专用资产，最终导致后者不得不实行垂直一体化。另一方面，因为专用而造成资产适应性差，其价格就往往非常高昂，购买这类资产的高成本，意味着企业要通过大批量生产来降低生产成本，因此可以说，大批量生产时代与垂直一体化是相互依存的。 网络组织采用了柔性化的资源，可以寻求更精致的市场细分和定制化，因此适用于规模化定制(mass customization)。规模化定制在高科技企业中已经得到了一定的应用，如DELL是较早开展规模化定制方式的企业，IBM、康柏、HP等公司也开始采用这一模式。因为高科技企业发展变化迅速，降低库存非常重要，在按定单组装的模式下，能够迅速将新技术推出，而且没有库存积压，所以很多公司开始采用该模式，网络组织也由此盛行。 (2)组织边界 网络组织的主要结构特征是跨正式边界的高度一体化。企业、正式功能和市场的相互渗透是组织设计中几种手段所产生的一种后果。通常由信息技术支持的网络组织单元之间、点到点的联系使其间的边界被打破。网络化的企业往往被看成是具有丰富的联系环境、信息流动模糊了传统的企业边界。而层级组织边界非常清晰、内外分明。 (3)任务基础 网络组织不再从功能到功能地传递项目，即从市场到设计、从设计到制造、再到分配，而是把各种功能同时集中在一个给定的项目上。由于项目的不确定性增强，必须由相对独立的雇员作出决策，造成了较高程度的局部所有权。同时，项目导向导致产品差别化更多、差异性更强、生命周期更短。 (4)组织中的联系 网络组织的联系是直接的和点到点的、发现问题和机会的知识可能通过多种松散的联合或不太紧密的连接得出，而不像层级组织那样要“通过(垂直)渠道”，逐级实现一点到多点或多点到一点的连接。而市场组织通常是松散的、一次性的直接联系。网络组织中处于各点的代理人都可能与其他代理人和组织建立联系，以取得对自身的控制、或者阻止竞争者对其加以控制。 目前，已有一些高新技术企业在探索网络组织的具体实施形式。比如，清华紫光集团通过探索建立网络组织，促进了信息流通，具体做法是： 建立扁平化的组织结构。公司总部负责对企业统一宣传、支持和指导，总部下面一般采用事业部，技术相对成熟的则采用子公司制，以解决技术人员的持股问题，在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司；组织结构扁平化具体体现在财务和决策两方面：总部负责在年初时与各部门制定任务要求，分公司自主进行日常管理和项目运作，年底上缴利润，面向战略的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由分公司自主作出。 在运行方式上，充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作，有利于企业集中优势资源进行科技创新，提高科技竞争力。以紫光电气科技公司的高楼建筑擦窗机为例，该产品以机械部件为主，电子装置较少，但设计工艺巧妙，超过了日本、西班牙、卢森堡等国家，因此在市场上有较强的竞争力。在该产品的生产上为了集中精力于关键技术，公司采用的做法是：自己只负责关键部件，而大部分非关键部件通过外包方式进行加工，外聘质量员进行产品质量的监控。 3、类似市场的组织形式 如前所述，低信息成本倾向于选择市场形式，因此，许多企业内部的行动可以采取市场化的形式。一个极端的例子就是将一个企业分割成若干个小的单位，它们之间只有临时的、契约化的关系。假如某单位需要某个产品或服务，组织内就有几个单位能够提供此产品或服务，每个单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竟价，供购买单位选择。 与无边界化趋势和网络组织的不同之处在于：前两种组织形式在变革后仍旧是一个独立的单位，它与外界保持着清晰界限；而市场化的形式模糊了组织和外部的界限，难以分清是组织形式还是市场形式。第四部分 IT企业的人才激励 实践证明，高科技企业的发展需要不断地进行技术创新，从而技术创新的主体科技人才的激励机制问题显得尤其重要，可以说，拥有大量的知识人才，是IT企业成功的关键。因为在新经济下，企业唯一可维持的竞争优势是它的员工。其原因是，在新经济中，企业产品、市场策略方面的优势很容易模仿，而企业的员工和文化是企业长盛不衰的关键因素之一。多年来，我国高科技企业在进行人才的激励，激发他们的积极性和创造性方面积累了丰富的经验。但随着企业经营规模的不断扩大和全球企业竞争的加剧，对科技人才的激励问题显得更为重要。因此，积极探索和建立科学有效的激励机制成为我国高科技企业应对二十一世纪挑战的一项紧迫的战略任务。 一、产权制度改革 1、产权制度改革的必要性 我国高科技企业近几年采用了多种有效的员工激励手段，在人才聚集方面取得了巨大的成功。但随着改革开放的进一步深化，全球经济一体化的趋势不断增强，人才市场的发展和社会保障体系的完善，都使得人才流动更加频繁，也逐渐暴露出高科技企业员工激励机制的不足与缺陷： 首先，从高科技企业内部讲，高科技企业依照过去工资加奖金的形式已经失去了激励作用，因为经营者和员工的劳动不能用计时或计件的工资来衡量，他们的工作更多的是一种纯智力投入，这种投入首先建立在员工对企业的认同感上，起关键作用的这些人要与公司实现利益一体化，要对公司的发展有发言权，要认为企业是他们自己的，否则他们就不可能忘情投入。但目前多数企业还没有形成一种将关键人物与公司的发展前景紧紧绑在一起的分担风险、分享收益的新型机制。 其次，从高科技企业的外部环境来讲，中国未来5年内将加入世界贸易组织，国外的高科技企业将大举进入中国，与中国本土的高科技企业展开人才的争夺。然而，无论在待遇，还是在提供的科研环境方面，国内的高科技企业都无法与国际高科技企业相比。比如，微软公司在中国建立微软研究院就投入了8000万美元，保证了研究院聘请最优秀的人才，同时，努力营造自由、开放、平等的科研氛围，实行“360回馈”，很好地解决了员工自上而下沟通的问题。微软研究院成立一年多以来，已经吸引到了一大批国内外的优秀人才，并且得出了不少的科研成果。 可见，我们必须不断探索新形势下我国高科技人才激励模式的新思路，以避免人才的大量流失。 在这方面，高科技企业必须进行产权改革，按照“责任、风险、贡献、利益”相一致的原则，对企业员工进行分配。发达国家有很多实行风险分担、收益共享机制的办法。美国硅谷普遍采用购股权，即员工有权在一定时间内，一般是2-3年，用事先约定的价值购买公司一定数量的新股，而新股价值的变化与员工的努力及利益紧紧联系在一起。如今，美国企业拨作购股权配额的总价值已由1985年的590亿美元发展到l万亿美元。 2、我国高科技企业产权改革的障碍 目前我国高科技企业实行产权改革的障碍主要有两个： 一是政策障碍，1991年我国颁布的中国乡镇集体所有制企业管理办法，明确规定集体所有制企业的财产共有共享。我国的很多高科技企业都属于集体所有制性质，现在要把集体企业的存量资产明确分配给个人，无法突破国家政策的障碍。 二是历史与文化障碍：中国计划经济体制下长期实行的“铁饭碗”、“大锅饭”对人们的思想观念的影响极为深远，直到如今人们的头脑中还或多或少地残留着“不患贫而患不均”的思想。在对高科技企业员工进行产权制度改革时这种思想的存在会形成一定的障碍。 3、产权改革的思路 为克服以上障碍，不少的高科技企业已经进行了这方面的探索。我们的想法是：高科技企业建立对员工的利润分享制度，企业提取不高于35%的年利润，对主要技术、经营骨干和创业人员进行奖励，奖金不发给员工个人，而是以“应付奖励”的形式计入公司对员工的负债，累积到三年后直接转为员工对公司的出资额(股份)；另一个思路就是对企业的资产进行评估，将其无形资产的不超过60%的部分以个人股的方式奖励给企业主要技术、管理骨干和员工等。 目前，地处中关村的高科技企业已经为产权改革准备了三条跑道：一是高级经营者采用期权形式，二是管理骨干和技术骨干以年薪或期权形式，员工以职工持股会持股的方式。 四通集团为了绕开产权改革的障碍，采用了国际上通行的“经理人收购”的方式成功地进行了产权制度改革，即由公司的经理级员工出资成立“四通投资有限公司”，分批收购四通集团的资产和主要业务，在总额6000万股中，四通领导人段永基和董事长沈国钧各占6%，l4个新老核心人物占43%。通过经理人收购，保证了四通集团的高层管理人员的责权利相一致，极大地激励了经理人员的工作积极性。 联想集团的产权改革是将联想原有的职工持股会持有的35%的分红权变为股权，其中又有35%为l5个创业员工持有。最近，联想拥有股权的元老通过减持股份，在香港二级证券市场变现获取了丰厚的回报，最终使那些为联想发展立下汗马功劳的元老光荣退役，解决了长期困扰高科技企业的历史遗留问题。 高科技企业的产权改革虽然各个企业都有自己的特色，但通过产权改革都能使企业的员工能够真正把企业的发展当作自己值得奋斗的目标，能够把企业的短期利益与长远利益合为一体，长期为公司奋斗，因此，产权改革应作为一项重要的激励机制。 二、人本激励： 人本激励是指建立在人的社会层面的一系列激励方式的选择，是“人本管理思想”的具体体现，包括以下几种主要形式： 1、基于可雇性的新契约： 高科技特别是互连网的发展改变了财富的聚集方式，传统的商业模式己经过时，在这个最朝阳的产业中给年青人孕育了巨大的发展机会。高科技企业之所以能够吸引大批的优秀人才，很重要的就是具有良好的发展机会和事业空间。也就是说，企业要和其雇员之间达成基于“可雇性”的新契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司并不是保证永远不解雇他们，而是保证雇员尽可能地具备“可雇性”。即保证不断地为他们提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。基于可雇性的新契约帮助雇员提高了针对别的公司的价值，不仅使公司不断地创新发展，而且也能避免员工用脚投票跳槽到其他公司。这种新型的雇佣关系不同于以往的终身雇佣制，它培养了个人和组织之间的更持久的平等互利的关系。 现在已经有很多企业认识到自由市场中雇佣和解雇并存的法则是不可取代的。Intel和3M公司已经察觉到，企业应该从降低成本和提高效率转向创新，而企业的不断创新有赖于企业既像一个经济实体，又像一个社会实体那样地运作，唯有如此才能使各个员工各得其所，各取所需。 2、明确的职务发展和评估制度 高科技企业的人才发展机会需要一系列的制度来保障。企业可以根据不同岗位人员的岗位特点和职务发展层次，实行“三线推进”的晋升制度，包括管理系统晋升序列、市场系统晋升序列、技术系统晋升序列。每一个序列都设置由低到高的职务晋升路径，并赋予相应的责任。三条序列的职务晋升等级要相互对应，以给予不同人员平等的发展机会。 比如，微软中国研究院设置了副研究员、研究员、主任研究员等技术晋升序列。人才的评估采取“6P”策略，分别是people(研究人才)、programs(合作项目)、publications(学术著作)、patents(发明专利)、prototypes(技术原型)、product impact(技术转移)。对于不同级别的研究人员分别评估不同的P，主任研究人员要评价4至5个P，副研究员只需评价2个P。副研究员可以在2年左右的时间里，经过评估合格后，晋升为研究员。研究院不要求每个人对6个P随时随地地有贡献，如果在一个评估阶段内他的1个P做得很优秀，也被认为很好。评估的时段是每半年一次，结果有5种：不合格：需要努力，以观后效，连续两三次得到此类评估结果，将被辞退。基本合格：工作达到了大部分的期望，但有些地方可以改进。合格：很称职地将该做的或承诺的工作都做到了；优秀：在某一个方面做得特别优秀，超过了研究院的期望。特别优秀：每一个P都超过了研究院的期望。 3、充满活力的用人机制： 高科技企业相对于传统企业来说，人才的重要性更加突出。高科技企业要引入竞争机制，努力营造高素质创业人才脱颖而出的用人机制和良好的人才环境。首先，建立科学的人员考核制度，充分体现“公开、平等、竞争、择优”的原则，不搞一岗终身制，工作业绩与员工收入挂钩，使其在努力工作中实现自身价值并得到企业相应的报酬与提升。其次，要充分考虑到人的能动性，在制度化管理中融入人性化管理，使员工感受到良好的企业用人氛围，激发员工的工作热情。 亚信购并德康的案例有意识地融合了两个公司不同的用人机制。l998年11月26日，亚信、华平投资、中创基金、富达投资按照国际财务规范以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权的股本结构设计购并了德康通信技术有限公司。购并过程中的最周密的计划都围绕着“如何让德康接受亚信”。原因在于两家公司的用人机制存在很大的差异。德康是一家小公司，吸引人才的优势在于公司充满人性化的“big family”式管理，而亚信是一家大公司，专业化、制度化较高，吸引人才的地方是公司的目标管理体系以及与之相应的财务管理体系和人事职位评估体系创造出的规范化的人才竞争机制。这两种管理各有所长，如果能将两者兼收并蓄，就达到了管理艺术的高峰。亚信的做法比较温和，在购并之初，德康的老员工由于不善于与管理人员进行沟通影响了目标的实现，亚信并没有立即辞退，而是反复给予机会，并在平时多接触沟通，营造了充分沟通交流的氛围，从而成功地渡过了购并后的磨合期。 三、知本激励 知本激励是以知识为本位的促进智力资源开发和增殖的激励手段，包括以下几种主要形式： 1、良好的团队学习机会 知识经济时代的财富创造大多来源于智力和知识，知识不仅包括书本上的不变的知识，而且包括随着时代发展不断变化的信息。而知识来源于不断地学习。高科技企业的人才激励机制中必须包括为员工创造良好的学习机会，使员工在工作期间就能增进智力资本，从而增强工作岗位的吸引力。在这里，员工的学习不是一个人钻书本，而是互助式学习，是团队学习。 目前在很多企业中，个人的智商多在120以上，但团队的智商却很低，这是为什么？70年代在美国财富杂志上排名前500名的企业，到80年代却有l/3消失，这又是为什么?在中关村有5000个公司，每年要消亡1/3，这又为什么?原因就是这些企业没有形成团队学习的氛围，对外界的变化缺乏适应能力。这样，一方面使员工没有职业进步的源泉和途径，另一方面，也断送了企业的发展前景，因为未来唯一持久的优势，在于有能力比竞争对手学习得更快。 员工之间的互助式学习可以使员工个人产生巨大的突破和飞跃。现代的社会是一个沟通的社会、交流的社会，是一个思想相互碰撞的社会。通过交流，知识转化为智慧，有了智慧就能科学地决策，持续地创新，而决策和创新能够为你创造财富，只有这样，企业才能兴旺发达。 2、建设企业内部网络 高科技企业可以通过建设企业内部知识网络，建立员工之间的信息、工作、情感交流平台，消除不同阶层员工之间的知识交流和界面障碍，充分发挥企业每一个员工的积极性和创造性，使信息在企业中以最快的速度传播。 科利华公司为促进知识在企业内部实现最大限度的共享，在公司内部开通了内部网络，向全体员工开放，设置了管理人员地址、CSC通讯、周刊、共享信息、软件库、自由论坛、研发园地、公告版、读书论坛、信息反馈与政策等栏目，为企业内部知识共享创造了条件。洪恩公司重视员工之间的充分交流，实现知识共享，公司内部有一个BBS，企业员工可以在网上了解公司的情况，与其他员工进行信息交流；公司人员在一起就餐，沟通思想，交流信息；一个开发小组的人工作在一间大屋子里，以利于知识的交流；每周各个开发小组可互相交流汇报。亚信企业内部知识网络包括多方面的内容，概括来讲，主要有内部刊物亚信用户通讯、亚信人、内部网络、餐桌会议、早间例会等。金山公司非常注意从自上而下、白下而上两方面促进知识的流动，建立了企业内部网，实现上下级之间、员工之间知识与信息流动的通畅。在知识经济条件下，企业内部的知识网络，与其说是一种知识管理手段，不如说是一种激励手段。以为通过这种方式，员工可以达到充分的信息与资源共享，建立和谐的工作