杜邦安全文化建设的经验.doc

行业资料：_杜邦安全文化建设的经验单位：_部门：_日期：_年_月_日第 1 页 共 12 页杜邦安全文化建设的经验杜邦公司成立于18xx年，在公司建立的头100年中，其产品主要是以火药为主。100年前，公司的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源等领域。在进入第三个百年时，杜邦又开始向能更好地改善人们生活、以科学为基础的高科技领域开拓。在两个世纪的历程中，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人，使得其成为世界上最具创新能力的公司之一。今天，杜邦的产品涉足于石油、化工、原料、材料、油漆、农业、食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子、交通等工业和生活等领域，其属下企业遍于世界6大洲的70多个国家，近80，000名员工。xx年总收入为247亿美元，净收入43亿美元，在财富500家美国最大的工业服务公司排行榜上名列第70位。杜邦在公司生产业务不断发展的同时，其在职业安全和健康上也保持着卓越的表现。据xx年统计，其属下的370个工厂和部门中，80没有发生过工伤病假及以上的安全事故，至少50的工厂没有出现过工业伤害纪录，有20的工厂超过xx年以上没有发生过安全伤害纪录。xx年9月9日杜邦公司被OccupationalHazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一。一、杜邦安全管理的历史及其企业安全文化简介杜邦公司早期火药生产过程的高风险性和生产中曾发生过的多次严重安全事故。使杜邦公司的高层领导意识到，安全是当时公司能否生存的重要制约因素以及建立安全制度的必要性。杜邦公司第一套安全章程创立于18xx年，强调各级生产管理层对安全负责和员工的参与。特别是18xx年杜邦历史上最严重的爆炸事故(爆炸中有40名工人丧生)发生以后，公司规定在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高级管理层对安全的负责制。该制度演变为如今的高级管理层的“有感领导”。杜邦安全管理发展历史上其他几个重要表志为：19xx年开始安全数据统计；1926年成立安全与防火体系；19世纪40年代提出了“所有事故都是可以防止的理念”；19世纪50年代推出工作外安全预防方案和安全数据统计。直至提出实现零伤害、零疾病、零事故的目标。即从每一单位的设计、建造、施工、投产到维修，以至运输各环节，全体人员均力求避免工伤意外的发生，以期达到零的纪录。并深信所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。此外也特别努力地推动员工非工作时间的安全。如今在杜邦，安全、健康和环境保护(SHE)被认为是业务蓬勃发展的不可分离的一部分。SHE的目标作为整个公司、各个业务部门和分支机构的全面成功的关键因素而融入其企业战略和经营计划中。尤其是200年来安全管理中逐渐形成的企业安全文化即：杜邦把安全、健康和环境作为其企业的核心价值之一，每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。这种个人和集体负责的概念，连同以任何事故都可预防的信念为指导原则，企业上下一致实现零伤害、零疾病、零事故的目标。其结果为杜邦在工业安全方面奠定了领先地位，具有非凡的记录，并在安全管理方面享有全球的信誉。二、杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导；员工个人须树立起正确的安全态度与行为；而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段(见图1)。这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于自然本能反应阶段；依赖严格的监督；独立自主管理；互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。三、企业安全文化建设不同阶段中企业和员工的安全行为特征根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。第一阶段自然本能反应处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为：(1)依靠人的本能-员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。(2)以服从为目标-员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。(3)将职责委派给安全经理-各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。(4)缺少高级管理层的参与-高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。第二阶段依赖严格的监督处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为：(1)管理层承诺-从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。(2)受雇的条件-安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。(3)害怕纪律-员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇或受到纪律处罚。(4)规则程序-企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。(5)监督控制、强调和目标-各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标。(6)重视所有人-企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。(7)培训-这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层，一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等。培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。第三阶段独立自主管理此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为：(1)个人知识、承诺和标准-员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产。(2)内在化-安全意识已深入员工之心。(3)个人价值-把安全作为个人价值的一部分。(4)关注自我-安全不但是为了自己，也是为了家庭和亲人。(5)实践和习惯行为-安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯。(6)个人得到承认-把安全视为个人成就。第四阶段互助团队管理此时，企业安全文化深得人心，安全已融入企业组织内部的每个角落。安全为生产，生产讲安全。表现出的安全行为特征为：(1)帮助别人遵守-员工不但自己自觉遵守而且帮助别人遵守各项规章制度和标准。(2)留心他人-员工在工作中不但观察自己岗位上而且留心他人岗位上的不安全行为和条件。(3)团队贡献-员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事。(4)关注他人-关心其他员工，关注其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作。(5)集体荣誉-员工将安全作为一项集体荣誉。四、结论和建议杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型是杜邦两百年安全文化建设实践的理论化总结。应用该模型，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态。该模型也表明，只有当一个企业安全文化建设达到该模型中的第四阶段时，才有可能实现安全零伤害、零疾病、零事故的目标。这也为企业安全文化建设提供了努力的方向和目标。一个企业安全文化的建成往往不是一躇而就的，而是需要长期不懈的努力才能建成。在这过程中，企业从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。这种对个人和集体负责的概念，连同以“任何事故都可预防”的信念为指导原则，坚信零伤害、零疾病、零事故的安全目标是可以实现的。笔者深信，企业安全文化的建成，将对中国社会安全文化建设具有重大意义。第 7 页 共 12 页杜邦安全管理培训报告一、杜邦安全文化概述杜邦18xx年成立，至今200年历史，杜邦独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。杜邦安全文化的本质：通过抓意识，带动行为人的行为，体现对人的尊重。通俗来说就是一句话：文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。二、杜邦文化与理念体现1、预防为主。一切事故都是可以预防的，这是高层到员工共同的理念。工作场所从来都没有绝对的安全，管理者并不能为员工提供一个安全的场所，决定伤害事故发生与否的主要前提是工作场所中人的行为。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识（包括管理者意识）。事例：事故的四不放过会让人隐瞒一些真实的东西，并不适宜于企业，因此，企业事故调查的重心是找原因，而非其他，最终实现共享，不再发生类似事件。2、管理优先。安全管理成为公司事业的一个组成部分，各级管理层对各自的安全负责，员工安全是杜邦的核心价值观。杜邦高层的安全承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全的销售和使用我们的产品。安全管理的触角涉及企业各个层面，层层对各自的安全管理范围负责。事例：所有新工入职第一天就是安全培训，并且由厂长讲，体现了首因效应和先入为主效果；每年的开年大会就是安全会议；无论什么会议第一讲就是安全告知与安全分享。3、行为控制。不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。这是对各级管理者和员工的共同要求，甚至对非工作期间的安全与健康也列入管理范畴，从因果关系来看：工作外的不守纪律同样会用来对待实际工作。如铅笔尖不得朝上插放，以防伤人；工作场所不得大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车开车时不得听随身听等。事例：（1）杜邦员工或管理者安全违章累计12分开除，违反杜邦安全保命条例高压线的1次即辞退。杜邦公司认为：宁可损失、多赔钱，也坚决要辞退不尊重生命的员工，意味着不可容忍。（2）近乎苛刻的安全指南：从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况不允许奔跑；上下楼梯必须扶扶手；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰伤（3）叉车驾驶员双证上岗，特殊工种证件+杜邦准驾证；叉车安装限速器和超速报警装置；车辆的细小剐蹭被视为不可容忍，必须追究原因，以防更大的事故发生；对驾驶员考评更为严格：上车方向不对即为不合格，上车后不系安全带、不带安全帽即摸钥匙即为不合格4、安全价值。安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司坚信的十大信条里，确信安全运作产生经营效益，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。安全投入从长远来看，成本不会增加，因为预先把事故损失、带来的赔偿投入到生产上，既挽救了生命，又提高了本质安全水平，并给公司带来良好的声誉，员工和消费者对公司更有信心，反而带来效益增长。事例体现：一起叉车伤害事故直接损失10万元（暂不计算间接损失），企业的毛利润10%，因而，为了弥补事故损失需增加的额外的产销额为：10/10%=100万元，事实上，损失远不止这个数。三、学习点与建议1、安全理念的提升。俗话说熟悉的环境没有风景，熟悉的环境没有危险。我公司步入大企业行列，且是危化性质，建议学习杜邦安全文化与安全理念，将引入杜邦安全管理体系列上日程。三种方式：第一，由杜邦公司专业的咨询机构做全面辅导，投入1300万元左右，3年建立体系正常运行；第二，由国内机构和杜邦离职安全管理人员做，500万元左右，约2年时间完成；第三，自己边学边做，请杜邦培训师做内训，一步一步做，费用会较低，但时间会较长，效果不宜达到预期。综合考虑建议：长远规划-将杜邦咨询机构全面辅导建立体系提上心连心大事日程；近期计划-如果条件不成熟，则分批让生产单位主要负责人外出培训，或请杜邦老师做内训，逐步改进。计划xx下半年逐步安排。生产管理部负责。2、安全培训进一步科学化、系统化。一是三级安全教育的培训与考试分离。xx年底前，将厂级、车间级、班组级三级安全培训教育教考分离落实到位。责任人：各分厂、复合肥主管安全厂长、副总。计划：（1）xx年6月份，生产管理部安全处负责检查和总结：目前考试自动生成软件改进情况，及各分厂、复合肥教考分离实施效果。（2）xx年9月份