第四章-战略成本管理PPT课件

企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的 彼得 德鲁克 第四章 战略成本管理 第一节战略成本管理的理论框架第二节战略成本管理的方法研究 价值链 成本动因 作业成本法 目标成本法 第三节战略成本管理操作 一 战略成本管理的形成与发展 第一节战略成本管理的理论框架 变化的环境和竞争的现实对企业管理提出严峻挑战 在企业发展过程中 经历了三次飞跃 它使企业的眼光跳出了企业的围墙 明白了顾客才是自身生存与发展的根本所在 成本管理是企业的永恒主题 成本是企业的牛鼻子 成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题 产权改革 期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理 降低成本这个 传统 工作 它是企业成功最重要的方面之一 但成本管理并不是为了节约而节约 也并不等同于降低成本 而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施 目前我国企业成本管理的误区 1 企业成本管理严重的财务会计功能化 2 缺乏市场效益观念 3 只重视要素管理 忽视了成本动因管理 4 割裂了技术与经济的内在关系 5 廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设 6 拆东墙补西墙 顾此失彼7 花钱的人多 管钱的人少8 运动式管理根源 产权改革和二元经济环境 在我国 产权改革是指 把社会主义经济中政企不分 产权不明 不自主经营 不自负盈亏的企业 改造成为政企分开 产权明确 自主经营 自负盈亏的企业 产权制度改革是对产权关系和产权运行规则进行的变革 通常所说的公司制改造 联合 兼并 股份合作制 出售等行为都属于产权制度改革 公司制改造是产权制度改革的一种主要形式 让外资 民资 管理层等各类资本参与到国企管理和发展中来 将国企改造成混合所有制企业 构造出相互制衡的多元投资主体 能否把产权制度融入到国企改制中 直接关系着国企改制的成败 只有投资到位 权利到位 责任才能到位 二元经济环境 也就是过热和过冷同时存在 地方政府推动 GDP 公共建设有关的部门是过热的 比如钢铁 水泥 政绩工程等 而民营企业部门大部分是过冷的 从2015年开始 以去产能 去库存 楼市 去杠杆 债务 降成本 补短板为重点的供给侧结构性改革 经中央经济工作会议定调后 已正式拉开大幕 去产能 淘汰僵尸企业 加大产业重组 产品成本数据需求 产品成本数据用于 资产负债表存货 损益表销货成本 管理决策 二 战略成本管理的特点 长期性 立足取得长久的竞争优势全局性 以企业全局为对象 跨越了一个会计主体的范围外延性 以外部环境为着眼点灵活性 灵活运用多种管理方式 具有柔性管理的特点非财务信息 提供了更多的非财务信息 一 成本的源流管理思想 管理学上把成本分为两种 一种是战略成本 指做正确决策 DoRightThings 比如开发什么样的产品 进入什么样的市场 另一种是执行成本 指在最优化的成本效益比的情况下执行公司决策 DoThingsRight 人们往往看到的是对第二种成本的控制 而忘记了要 清源 先需要 正本 二 与企业战略相匹配思想 采用成本领先战略的企业 企业战略的重心是成本 企业战略主要体现为战略成本管理 两者趋于一致 采用差异化战略和目标聚集战略的企业 如何实现差异化和目标聚集是核心 战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集 三 过程管理 成本是企业经营活动的结果 成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中 使成本管理措施能够得到顺利实施 使成本管理方法能够真正发挥作用 在一家企业 原材料和人工的成本可以借助会计系统核算得很清楚 这两个方面的成本因此也就便于控制 但如何通过减少浪费和提高设备的利用率以降低制造费用 仍然有待于人们不懈地努力 三 战略成本管理的含义 战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统 即服务于战略比较 选择和和战略决策的一种新型会计 它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透 即会计人员运用专门方法 为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息 通过分析 比较和选择 帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段 它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择 以及不同战略选择下如何组织成本管理 著名教授Cooper Slagmulder认为 战略成本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的 而基于价值链分析的战略成本管理将鼓励人们更广泛地关注价值链的经验估计 把它当作现代战略成本分析的一个有用的延伸 战略成本管理的框架 定位 抓方向 目标 经营模式 竞争优势 抓主动权 企业战略管理的过程 战略成本管理的目标 通过战略性成本信息的提供与分析利用 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立 四 战略成本管理的主要内容 1 战略定位分析2 价值链分析3 战略成本动因分析4 作业成本法5 作业成本管理6 目标成本法 第四章战略成本管理 过去及现代企业环境中的成本管理重心 CFO职能的变化 第二节战略成本管理的方法研究 一 战略定位分析二 价值链分析三 战略成本动因分析四 作业成本法五 作业成本管理六 目标成本法 一 战略定位分析 战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者 战略选择 集中 差异化 成本领先 细分市场 全产业范围 被顾客察觉的独特性 低成本优势 企业战略往往分为三个层次 战略的层次 公司层事业层职能层 企业战略CorporateStrategy 战略事业单位1SBU1Strategy SBU2Strategy SBU3Strategy 营销策略 运营策略 人力资源管理战略 业务层战略 波特 成本领先战略 达到行业中最低的成本 差异化战略 重点集中战略 提供有特色的产品 服务 重点满足细分市场的需求 投资报酬率角度下的企业战略解析 投资报酬率 营业利润 平均营业资产投资报酬率 销售利润率 资产周转率 融合性战略 信息网络技术的发展 在制造领域也发生了深刻的革命 大规模定制模式应运而生 企业同时获得成本领先和差异化利益 在现实生活中 在大多数行业里 如果一个企业既能做到有效的差别 又能保持低廉的价格 那么它就有可能成为市场的领导者 丰田并不是成本最低的汽车制造商 英国航空也不是航空业的成本最低者 但它们都在行业中居于主导地位 其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来 为顾客提供了最佳的效用 价格比 既要降低成本 又要创造出差异化的价值 二 价值链分析 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔 波特提出来的 是一种寻求确定企业竞争优势的工具 企业有许多资源 能力和竞争优势 如果把企业作为一个整体来考虑 又无法识别这些竞争优势 这就必须把企业活动进行分解 通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势 一 价值链分析的基础及特点 1 价值链分析的基础是价值 其重点是价值活动分析 各种价值活动构成价值链 价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格 也是代表着顾客需求满足的实现 价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动 它们是企业制造对买方有价值的产品的基石 2 价值活动可分为两种活动 基本活动和辅助活动 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售 转移给买方和售后服务的各种活动 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入 技术 人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持 价值链除包括价值活动外 还包括利润 3 价值链的整体性 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中 供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链 上游价值 许多产品通过渠道价值链 渠道价值 到达买方手中 企业产品最终成为买方价值链的一部分 这些价值链都在影响企业的价值链 因此 获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链 而且也要理解企业价值链所处的价值系统 4 价值链的异质性 不同的产业具有不同的价值链 在同一产业 不同的企业的价值链也不同 这反映了他们各自的历史 战略以及实施战略的途径等方面的不同 同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源 三 基本原理 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合 价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析 四 价值链分析的步骤 1 把整个价值链分解为与战略相关的作业 成本 收入和资产 并把它们分配到 有价值的作业 中 2 确定引起价值变动的各项作业 并根据这些作业 分析形成作业成本及其差异的原因 3 分析整个价值链中各节点企业之间的关系 确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性 4 利用分析结果 重新组合或改进价值链 以更好地控制成本动因 产生可持续的竞争优势 使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势 五 价值链分析 1 企业内部价值链分析2 企业内外价值链的结合分析3 企业外部价值链的分析 作业链 从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性 而 价值链 从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性 1 企业内部价值链分析 制造业之内部价值链 新产品研发 产品与程序设计 购买原材料 生产制造与包装 仓储运输 销售及顾客服务 2 企业内外价值链的结合分析 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅 1磅等于0 45千克 一包 这些巧克力块被送到糖果生产厂 由糖果生产厂商将其融化 生产巧克力块和糖果 后来 厂商意识到运输液态巧克力可以为双方节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成块 糖果制造商也不用再将这些巧克力融化 这一变化说明了供应商和消费者之间的互利关系 这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活动的战略成本分析实现的 巧克力生产只是其中的一部分 资料来源 美 罗纳德W 希尔顿著 耿建新等译 管理会计 会计教材译丛 原书第4版 机械工业出版社 2000年9月第1版 第14页 3 企业外部价值链的分析 企业外部价值链分析 一种是产业分析 将一公司的上游企业 下游企业和同行竞争者列出 并找出主要供应商 上游企业 及主要顾客 下游企业 作出成本与利润分析 最后能让企业明确自己在价值链中的位置 一种是竞争对手分析 价值链分析之间的关系 首先要考虑行业价值链分析 这涉及到企业在整个价值链中的定位问题 然后 再进行竟争对手价值链分析与企业内外价值链的结合分析 具体落实到企业生产什么产品和生产多少产品 最后 考虑内部价值链 考虑企业内部的生产经营过程 三 战略成本动因分析 通过对价值链的分析 企业获得了一种控制成本的基本方向 但是对于如何从实质上降低成本 就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本 有哪些是具体经营活动中产生的成本 以确定控制成本的具体措施 成本动因是引起成本发生的原因 结构性成本动因执行性成本动因 1 经济规模活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低 2 整合程度整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低 3 学习与学习的溢出企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降 4 地理位置企业的地理位置可以若干种方式影响成本 5 技术技术包含于企业的每一价值活动中 它对成本的影响主要通过两个途径实现 一方面 它可以独立于其它成本动因作用于成本 另一方面 它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本 技术的采用可能降低也可能提高成本 一 结构性成本动因 影响选择建设厂址的因素 厂址选择 交通运输 原材料供应 技术水平 政府支持 工程地址 劳力成本 水电供应 周边环境 1 这些因素的形成常需较长时间 而且一经确定是往往很难变动 因此对企业成本的影响将是持久的和深远的 2 这些因素往往发生在生产之前 其支出属资本性支出 构成了以后生产产品的约束成本 3 这些因素既决定了企业的产品成本 也会对企业的产品质量 人力资源 财务 生产经营等方面产生极其重要的影响 并最终决定了企业的竞争态势 结构性成本动因特点 1 生产能力运用模式 通过固定成本影响企业的成本水平 2 联系 1 企业内部联系 2 垂直联系3 时机选择 企业掌握时机的能力 4 全面质量管理5 员工对企业的向心力 二 执行性成本动因 执行性成本动因特点 1 与结构性成本动因相比 执行性成本动因属中观成本动因 即这些成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因 2 这些成本动因因企业而异 并无固定的因素 3 其形成与改变均需较长时间 执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质 结构性成本动因分析主要是解决决策层问题 解决资源优化问题 是前提 而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下 解决绩效提高问题 是其持续 在传统成本管理方式下 分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本 那么 在战略成本管理方式下 分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势 从无形成本动因着手来加强成本管理 创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在 作业成本法 针对传统成本会计不适应新制造环境的局面 美国会计学者提出了作业成本法 Activity BasedCosting ABC法在美 日和西欧诸国的企业 尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业 得到了广泛的应用 作业成本法的解析 某公司2010年生产A B两种产品 6月份有关制造费用如表总计为550 000元 与产品生产有关的资料如表下 要求 1 如果传统上 企业以直接人工工时分配制造费用 计算产品A B的单位成本和总成本 2 如果企业用作业成本法分配制造费用 质量控制的成本动因为抽检件数 机器调控的成本动因为调控次数 材料处理的成本动因为材料用量公斤数 计算产品A B的单位成本和总成本 产品成本计算表成本要素产品A产品B单位成本总成本单位总成本直接材料9054000060120000直接人工30 1 5 452700003060000制造费用50 1 5 7545000050100000合计2101260000140280000制造费用分配率 550000 1 5 6000 2000 50元 小时 制造费用分配表成本库成本总额成本动因分配率质量控制250000A 6000 10 250000 1000B 2000 20 250元 件机器调控100000 100000 0000元 次材料处理 00000 00000 5000 元 公斤 制造费用分配表作业成本分配率产品A产品B消耗动因分配成本消耗动因分配成本质量控制250600150000400100000机器调控20000360000240000材料处理403000120000200080000合计550000330000220000 产品成本计算表成本要素产品A产品B单位成本总成本单位成本总成本直接材料9054000060120000直接人工452700003060000制造费用330000 6000 55330000220000 2000 110220000合计19011400002004000000 五 作业成本管理 ABC方法的最初目的是克服传统成本计算制度对成本的扭曲 但是后来运用的结果却逐渐偏离了库珀和卡普兰解决成本扭曲问题的本意 随着运用作业成本法企业的逐渐增多 发现了作业成本发给企业成本管理提供了很好的基础 于是 利用作业成本信息进行预算管理 生产管理 顾客盈利性分析等作业成本管理实务纷纷涌现 这类实施颇具成效的方法被视为当代管理会计 相关性的再获 而受到普遍的赞誉 作业成本管理的内容 通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低 企业成本战略最终必须体现在产品竞争力上 落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上 作业成本管理主要包括两大内容 产品分析作业分析 一 产品分析 1 产品获利能力的鲸鱼曲线2 产品定价3 客户盈利能力分析4 产品替代5 重新设计产品6 削减产品 1 产品获利能力的鲸鱼曲线 许多公司用传统的成本系统提供的信息 盲目增加产品品种 使其产品过于顾客化和过多地为顾客服务 他们没有看到为实现产品多样性 顾客化和顾客服务所制定的决策是怎样导致过高的间接费用和辅助资源费用的 累积销售曲线图 销售收入比重 110 90 70 50 30 10 0 10 50 70 30 销售品种比重 20 的产品 提供了80 的销售收入 2 产品定价 完全竞争市场垄断市场垄断竞争市场寡头垄断市场 高度竞争的市场 在高度竞争的市场 公司不能变更其价格政策 必须 降低成本 增加差异性 提高产品的竞争优势 定价 成本 对于低成本战略来说 成本管理比成本计算更加重要对于差异化战略来说 成本计算比成本管理更加重要 完全成本法下 管理者只能制定出很差的产品价格和顾客价格 在作业成本法下 公司的差异化产品和标准化产品成本得到更加正确的估计 价格策略也会得到正确的调整 差异化产品价格可能会上升50 或更多 标准化产品的价格可能会下降 而且 随着标准化产品越来越成熟 成本也会越来越低 学习曲线效应 公司采取积极的价格策略以提高获利产品的销量 第四章战略成本管理 学习曲线效应 第四章战略成本管理 定价 需求 在某种垄断环境中 企业在边际收入等于边际成本的价格组合下可达到利润最大化 定价 需求 但是实际上估计单个公司产品需求曲线是困难的 概念性地考虑需求是有益的 价格无弹性产品和顾客 把价格定在高于任何以成本为基础的价格水平上价格有弹性的产品和顾客 要详细考虑价格升降所造成的后果 价格弹性 产品调价决策 等于无穷大 价格下降一点 需求量上升很多 降价策略大于1 降价的可能性大小于1 涨价的可能性大等于0 涨价 定价 短期 增量成本 变动成本法完成订单所需的额外材料 直接材料 加工材料的所需的兼职或额外劳动 直接人工 为完成订单 机器所需的额外能源和维护成本 变动性制造费用 其他需要考虑的因素 拥有完成订单的各种资源 订单仅在短期占用可用资源 对顾客一次性特殊订单的定价 既不会影响现存的顾客 也不会影响相同的顾客在下次订货时所期待的价格 顾客不会将产品或服务转售给其他顾客 定价 长期 长期定价考虑的因素成本基础 作业成本法盈利目标 目标投资报酬率 目标投资报酬率定价 优点 不仅考虑了产品生产和开发的制造费用 还考虑了产品生产和销售所需投资的资本成本 可以为公司提供稳定的定价政策 避免恶性循环 建立了一个防御性的价格 使公司弥补全部成本 并可获得有竞争力的投资报酬 缺点 投资报酬公式需要大量的判断和估价 完全依赖于目标投资报酬率的价格使得公司对于国内外竞争者的行为反应迟钝 目标投资报酬率定价的运用 管理者使用投资报酬率决定价格 再根据销量情况进行价格调整 采用目标成本法 顾客 股东 导向 3 客户盈利能力分析 客户盈利能力分析关注的是客户个体或客户群在获利能力方面的差异 虽然这是管理会计领域的一个新课题 但它绝对重要 管理人员必须确信对公司做出了相当大贡献的客户得到了足够的重视 一个能够报告客户获利能力的会计信息系统将帮助管理人员完成这一任务 客户盈利能力是指单位时间内 企业从某个客户身上获取盈利的数额 通过作业成本法分析顾客的盈利能力 扣除产品成本的净价格 服务成本 高 低 低 顾客类型 高 对角线之上的顾客是盈利的 4 产品替代 在许多情况下 顾客对于需要耗用高成本的产品的一些特性是冷淡的 他们可能希望有一支紫红色的笔 但一支已经大量生产的紫色笔因其价格较低 也许就会很好地满足顾客 如果一位顾客不愿意为独特产品付出50 的价格溢价 产品的销售代理就可以向其显示一种相同功能的现有产品 也可以满足其技术上的要求 而这种产品不需要付出价格溢价 替代产品是指那些同该行业生产的产品一样可以满足相同需求的物品 4 产品替代 定价和产品替代是相互补充行为销售经理为顾客提供下列选择 高价格 特定性能和服务低价格 没有特定性能和服务通过作业成本模型 代理部门可以同顾客进行关于产品特性同价格之间交替情况的现场讨论 5 重新设计产品 产品分析还包括产品的设计 有资料表明 产品成本的60 80 在产品设计阶段就已经确定了 产品成本的90 95 在产品工艺流程阶段就已经确定了 产品一旦投入生产 降低成本的潜力就不大 此外 不同的设计会有不同的作业链 因而会有不同的成本 所以产品的设计不仅要考虑顾客的需求 还要考虑作业链的问题 5 重新设计产品 在没有作业成本引导产品设计的情况下 他们为性能而设计产品 却不考虑添加独特部件 寻找新卖主和复杂生产过程需要的成本 作业成本法引导工程师重新设计产品 考虑部件和产品的多样性和复杂性在生产过程中的作业成本 6 削减产品 上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获利产品的方法 如果上述方法不能奏效 那么管理者将不得不采取最后的办法 终止不获利产品的生产 有时即使有些产品不能获利 但销售人员也不愿放弃 他们认为 这些产品是对获利产品的补充 从满足顾客需要和销售的角度来讲 企业必须拥有全面的产品线 在这种情况下 如果不获利产品确实能够增加整体产品的获利性 通过不获利产品和获利产品组合能使企业利润达到最大化 可以继续对不获利产品进行生产和销售 否则 要对之进行停产处理 二 作业分析 1 消除作业 减少或去消除那些不增加价值的活动 2 选择作业 选择成本最低的作业链 3 作业共享 制造单元 多技能工人 外包 2 选择作业 从一系列可选择的作业中选出最有效的 不同的策略经常产生不同的作业 例如不同的产品销售策略 会产生不同的销售作业 而作业必然产生成本 因此每项产品的销售策略会引发不同的成本 在产品设计中也有这种情况 不同的产品设计会有不同的作业链 也会有不同的成本 因此要选择成本最低的作业链 3 作业共享 通过以更效率的方式结合现有作业的职能取得更大的收益 例如在几类相关产品中使用相同部件 而不是每类产品都设计特殊的部件 通过制造单元 多技能工人降低直接人工成本 生产外包 六 目标成本法 美国 商业周刊 2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人 日本首家税前盈余超过1兆日元 87 4亿美元 的企业 丰田汽车公司的社长张富士夫名列榜上 在日本经济被人形容为 处在黑洞看不见曙光 之际 张富士夫此时能获选 意义非同寻常 丰田公司成立于1933年 目前占全球汽车市场份额10 是仅次于通用 福特的著名汽车公司 丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰 就管理会计制度而言 很大程度上得益于其著名的丰田原创 目标成本法 1 目标成本管理的基本概念 目标成本法是指企业以市价和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质 多功能 低成本的成本管理方法 从新产品的基本构想立案至生产开始阶段 设定符合顾客需求的品质 价格 信赖性及交货期等目标 并透过从上流到下流的所有过程 试图同时达到为降低成本及确保综合利润为目标而实行的各种管理活动 目标成本制度 建立概念 规划与市场分析 生产设计与价值工程 生产与持续改进 目标价格 目标利润 目标成本 制定目标价格 实现目标成本 按照什么确定 2 目标成本法的基本程序 第一阶段 以市场为导向设定目标成本第二阶段 实现目标成本第三阶段 运用持续改善成本法以达到设定的目标成本 第一阶段以市场为导向设定目标成本 第一步 制定目标售价消费者需求研究方法 竞争者市价分析方法第二步 制定目标利润第三步 制定目标成本 1 总目标成本的制定 产品层次的目标成本规划 2 目标成本的分解 零部件层次的目标成本规划 第二阶段实现目标成本 第一步 计算成本差距估计成本 目标成本 成本差距 成本规划目标 第二步 采用超部门团队方式寻求最佳产品设计组合同步工程方法 拆卸重装工程方法 会议讨论法 标杆法 竞争对手成本解析 价值工程方法 第三阶段运用持续改善成本法达到设定的目标成本 设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本 是产品制造及销售过程的成本控制依据 进入生产阶段 企业可利用持续改善成本法来逐步降低成本 以达到或超过这一目标 并分阶段 有计划地达到预定的利润水平 与目标成本法的第一 二阶段不同 持续改善式成本法立足现有的产品或服务设计 集中精力设法降低制造和传递成本 小结 传统成本管理重在治病战略成本管理重在防病 第三节战略成本管理操作 赢在战略 企业现在身处哪个管理阶段 完全成本法的弊端 产生对管理者的不恰当的潜在激励有人对完全成本法的批评称为 成本会计的黑洞 这是由于战略上它可能会使管理者做出违背公司长期经营利益的决定 1 利用零基预算砍掉日常开支2 注意战略成本动因3 管好你的采购和销售部门4 重视产品重新设计5 精确的销售预测和良好的定价策略6 砍掉三类客户7 改进生产流程降低库存8 成本和质量的平衡9 成本委员会10 推行价值工程 战略成本管理的操作性建议 1 利用零基预算砍掉日常开支 被人忽略的零基预算砍汽车 电话费 应酬费 销售费 办公设备要因岗设人 而不能因人设岗 那些在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节 应该成为企业成本控制中重点分析和改进的对象 它们提升的空间往往较大 针对性地改善它们的表现会带来明显的效果 2 注意战略成本动因 1 决策往往先天性地决定了企业成本水平 决定了企业的竞争力高低 2 商业模式 直销模式是戴尔取得成功的法宝之一 要强调的是直销模式是手段而不是目的 低成本是戴尔的核心竞争优势之一 直销模式根本目的还是要节约成本 3 投资战略 今天的投资是未来的成本之源 经营者的感觉 规模经济 通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象 范围经济 只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低 就会存在范围经济 纵向一体化 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略 它包括前向一体化和后向一体化 如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施 纺织厂自己纺纱 洗纱 主业经营 做强主业是市场地位的表现 3 管好你的采购和销售部门 在企业里 采购部门常常控制着40 50 的销售成本金额 减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步 必须保持商品库存所用的成本和使商品能够稳定地销售所得到的利益两者之间实现平衡 及时制招标采购战略性采购框架协议 原料基地建设营销成本的控制是普遍性企业难题 4 成本管理前移 重视产品重新设计 在战略成本管理思维的指导下 成本管理的阵线必须前移 从传统的成本节省 转向成本避免 立足于预防的前沿阶段 利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计 一般来说 认真地重新设计可以使你的成本降低10 15 在劳务 材料和制造费方面都能得到大量的节省 5 精确的销售预测和良好的定价策略 一个公司应该有一个比较准确的预测 其产品究竞有多少能卖出去 科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少 特别是在经济或商业周期发生重大变化时 从一个时期到下一个时期 原材料和零售需求起伏波动相当大 这种突然的急剧的变化会给