第三章-项目组织PPT课件

第三章建设工程项目组织 一 项目组织的概念 一 组织的含义 第一 作为一个实体 组织是指有意形成的 正式的职务或者职位结构 第二 作为一种动态的过程 组织指设计 建立并维持一种科学的 合理的组织结构 并通过一定的权力 命令 指令和影响力 对特定目标的活动所需资源进行合理的过程 条件 1 目标是组织存在的前提 2 没有分工与协作就不是组织 3 没有不同层次的权利和责任制度就不可能进行组织活动并实现组织目标 组织的具体内容 1 组织设计 2 组织联系 3 组织运行 4 组织调整 二 项目组织 是指为完成特定的项目任务而建立起来的 从事项目具体工作的组织 系统的组织与系统目标的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外 还有 如图 人的因素 它包括管理人员和生产人员的数量和质量 对于建设项目而言 其中人的因素包括 建设单位和该项目所有参与单位 设计 工程监理 施工 供货单位等 的管理人员的数量和质量 该项目所有参与单位的生产人员 设计 工程监理 施工 供货单位等 的数量和质量 方法与工具 它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具 对于建设项目而言 其中方法与工具包括 建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具 所有参与单位的生产的方法与工具 设计和施工的方法与工具等 二 项目组织的应用1 传统公司组织的不足 1 所有权被所有者拥有 2 组织结构以职能 地理 生产或经营过程作为划分组织单元的依据 3 企业管理由企业高层领导制定战略 2 项目组织的好处 1 将市场与生产过程 资源 研究与开发过程告诉地综合起来具有高度的灵活和竞争力 2 能够形成以任务为中心的管理 更好的工作透明度和更注意结果 3 能迅速改进最终产品的质量 较短的产品开发时间和较低的开发费用 4 能迅速地反映市场和用户要求 5 信息的传输过程富有效率 6 能够形成以人为中心的创新模式 员工把自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部门 3 项目组常出现的问题 1 任务承担者的最终成果难以评价 容易导致不平衡和低效率 2 每个项目都是新的组织 摩擦力大 人员效率低下 3 需要项目参加者讲究诚信 但常常很困难 组织论的基本内容 组织论的研究内容 组织论的基本内容 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素 各工作部门 之间的指令关系 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系 而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 是一种动态关系 在一个建设工程项目实施过程中 其管理工作的流程 信息处理的流程 以及设计工作 物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴 三 建设工程项目组织的基本结构 一般分为三个层次 建设工程项目所有者建设工程项目管理者建设工程项目承包商 四 项目组织和项目管理组织的关系 1 项目组织主要是有负责完成项目结构图中的各项工作的人 单位 部门组合起来的群体 有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门 2 项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人 单位 部门组织起来的群体 特指由业主委托指定的负责整个工程管理的项目经理部 第二节建设工程项目组织的特点 建设工程项目组织是为了完成建设工程项目总目标和总任务而建立起来的 建设工程项目目的 目标和任务是决定建设工程项目组织结构和组织运行的重要因素 建设工程项目组织的设置 建立应能够确保完成建设工程项目的所有工作 即建设工程项目组织应确保通过建设工程项目结构分解得到的所有工作单元 都应落实到具体的完成者 由于建设工程项目的一次性 建设工程项目组织也是一次性的 暂时的 具有临时组合的特点 建设工程项目组织与企业组织之间存在复杂关系 建设工程项目组织受建设工程项目所处环境的制约和影响较大 建设工程项目具有自身的组织结构 建设工程项目内的组织关系存在多种形式 建设工程项目组织具有高度的弹性 可变性 由于建设工程项目的一次性和建设工程项目组织的可变性 难以建立自己的企业文化 第三节建设工程项目组织的基本原则 目标统一原则责权利平衡原则适用性和灵活性原则组织制衡原则保证组织人员和责任的连续性和统一性建立适度的管理跨度与管理层次合理授权 建设工程项目组织结构的形式 组织结构模式可用组织结构图来描述 组织结构图也是一个重要的组织工具 反映一个组织系统中各组成部门 组成元素 之间的组织关系 指令关系 在组织结构图中 矩形框表示工作部门 上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示 组织论的三个重要的组织工具 项目结构图 组织结构图和合同结构图的区别如表所示 项目结构图 组织结构图和合同结构图的区别 职能制建设工程项目组织结构 在职能组织结构中 每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令 因此 每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令 这样就会形成多个矛盾的指令源 图示3 1职能组织结构 项目经理 职能部门2 职能部门3 职能部门1 班组 班组 班组 职能制建设工程项目组织结构的优点 大大提高了管理的专业化程度 能够职能部门的专业化管理作用 缺点 是每个职能部门都具有直接指挥权 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥 容易形成多头领导 导致基层无所适从 造成管理混乱 线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统 在线性组织结构中 每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令 每一个工作部门也只有一个直接的上级部门 因此 每一个工作部门只有唯一个指令源 避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行 图3 2线形组织结构 项目经理 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 线性组织结构这种建设工程项目组织结构的优点是 结构简单 责权分明 命令统一 反应迅速 联系 沟通简捷 工作效率高 缺点是分工欠合理 横向联系差 对主管的知识及能力要求高 这种组织结构形式适用于建设工程项目的现场作业管理 直线参谋制建设工程项目组织结构 特点 以按命令统一原则设置的直线指挥为基础 在各级直线主管之下设置相应的职能部门作为该级直线主管的参谋部 职能部门拟定的计划 方案以及有关指令 统一由直线主管批准下达 并承担全部责任 职能部门只能对下级部门提供建议和业务指导 没有指挥和命令的权力 优点 保持了直线制建设工程项目组织结的优点 另一方面各级直线主管又有相应的参谋和助手 可以发挥职能部门的作用 缺点是过多强调直线直接集中指挥 职能部门的主动性和积极性受到限制 作用未能充分发挥 部门间横向联系差 矩阵制建设工程项目组织结构 特点 既有按职能划分的纵向组织部门 又有按规划目标 产品 建设工程项目 划分的横向组织部门 为保证完成一定的管理目标 作为横向组织部门的项目小组中设负责人 在组织的最高层直接领导下进行工作 负责最终结果 最终产品或者完成项目 为完成规划目标 产品 建设工程项目 所需要的各类专业人员从各职能部门抽调 他们既接受本职能部门的领导 又接受项目小组的领导 一旦任务目标完成 该项目小组即告解散 其成员仍回原职能部门工作 图3 3矩阵组织结构 公司经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 工程项目 工程项目 工程项目 优点 加强了各职能部门的横向业务联系 克服职能部门相互脱节 各自为政的现象 个人业务素质和综合能力的提高 具有较大的机动性和灵活性 能够很好地适应建设工程项目对动态管理和优化组合的要求 缺点 组织成员受双重领导 当来自建设工程项目和来自职能部门两方面的领导的意见不一致时 组织成员就会感到无所适从 出了问题也难以查清责任 第三节工程项目承发包模式 一 传统承发包模式1 总分包模式 将工程项目全过程或其中某个阶段 如设计或施工 的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位 由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成 并统一协调和监督各分包单位的工作 特点 1 有利于项目的组织管理 2 有利于控制工程造价 3 有利于控制工程质量 4 有利于缩短建设工期 5 对总承包商而言 责任大 风险大 2 平行承包模式 业主将工程项目的设计 施工以及设备和材料采购的任务分别分包给多个设计单位 施工单位和设备材料供应厂商 并分别与各承包商签订合同 1 有利于业主择优承包商 2 有利于控制工程质量 3 有利于缩短工期 4 组织管理和协调工作量大 5 工程造价控制难度大 3 联合体承包模式 当工程项目规模巨大或技术复杂 以及承包市场竞争激烈 由一家公司总承包有困难时 可以由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工程建设任务 以发挥各公司的特长和优势 特点 1 对业主而言 与总分包模式相同 合同结构简单 2 对联合体而言 可以集中各成员单位在资金 技术和管理等方面的优势 克服单一公司力不能及的困难 4 合作体承包模式 几家公司自愿结成合作伙伴 成立一个合作体 以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同 达成协议后 各公司再分别与业主签订工程承包合同 并在合作体的统一计划 指挥和协调下完成承包任务 特点 1 业主的组织协调工作量小 但风险较大 2 个承包商之间既有合作的愿望 又不愿意组成联合体 二 新型承发包模式1 EPC承包模式 是指一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计 Engineering 材料设备采购 Procurement 工程施工 Construction 实行全面 全过程的 交钥匙 承包 特点 1 业主的组织协调工作量少 但合同管理难度大 2 有利于控制工程造价 3 有利于缩短建设工期 2 CM模式 是由业主委托一家CM单位承担项目管理工作 该CM单位以承包商的身份进行施工管理 并在一定程度上影响工程设计活动 使工程项目实现由条件的 边设计 边施工 特点 1 采用快捷路径法施工 2 有代理型和非代理型两种 3 合同采用成本加酬金方式 实施CM承包模式的价值 1 工程质量控制方面的价值 设计与施工的结合 有利于提高工程质量 严格的工程质量控制程序 为控制工程质量提供了保证 2 工程进度控制方面 边设计边施工的管理方式 不需要编制项目功能描述书 早期参与项目实施 3 工程造价控制方面 与施工总承包相比 合同价更具有合理性 CM单位不赚取总包与分包之间的差价 应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 GMP大大减少了业主在工程造价方面的风险 3 Partnering模式 特征 1 出于自愿 2 高层管理的参与 3 协议不是法律意义上的合同 4 信息的开放性组成要素 1 长期协议 2 资源共享 3 相互信任 4 共同的目标 5 合作 第四节工程项目组织管理 一 工程项目管理的主要工作 一 前期策划阶段 二 设计和计划阶段 三 招标投标阶段 四 工程施工阶段1 施工准备阶段2 质量控制3 进度控制4 投资控制5 合同管理6 信息管理7 组织协调 五 项目后期工作 二 项目管理组织设计1 项目管理目标的确定2 项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择3 项目管理工作任务 责任 权利的确定 4 对项目经理部所完成的管理工作进行详细分析 5 确定详细的各种职能管理工作任务 并将工作任务落实到人员或部门 6 建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则 7 项目管理人员的选择和任命 8 在上述基础上进行管理信息系统的设计 三 项目管理工作的社会化 一 监理工程师在工程中的作用1 作为业主的代理人 1 方便 简单 省事 2 业主可以获得高效益的工程项目 2 作为承包合同的中间人 1 保证业主能够及时地获得承包合同所确定的合格工程 2 使承包商获得合同规定的合理报酬 保护承包商的合法权益 3 客观地 公正地解释合同 处理事物 二 工程师的任务1 业主与监理工程师的监理合同 2 承包合同 3 业主对监理工程师权利的限定 三 应用监理制度的注意点1 监理制度问题 1 承包合同赋予监工程师以很大的权力 但他不作为承包合同的签约方 2 无决策的权力 无权进行合同的变更 3 监理工程师必须公正地行事 不偏向任何一方 4 监理工程师为业主 为工程提供的是咨询 管理方面的服务 第四节建设工程项目经理一 建设工程项目经理含义 1 项目经理 ProjectManager 指受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者 是建设施工企业法定代表人在工程项目上的代表人2 地位 作用二 建设工程施工企业项目经理的任务 1 项目经理的职责2 项目经理的权力 3 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面 在项目管理方面的主要任务 1 施工安全管理 2 施工成本控制 3 施工进度控制 4 施工质量控制 5 工程合同管理 6 工程信息管理 7 工程组织与协调 三 施工企业项目经理责任 四 建设工程施工项目经理的选用与培养 一 项目经理应该具备的基本素质 1 领导素质2 技术业务素质3 身体素质4 思想政治素质5 实践经验及技能素质 二 建设工程施工企业项目经理的选用 1 选用项目经理的原则 2 项目经理的选用方式 1 由企业高层企业任命 2 由企业和用户协商选择 3 竞争上岗的方式 三 建设工程施工企业项目经理的培养 五 注册建造师制度 一 建造师 二 注册建造师 外部环境 内部环境合同合同监理 业主 承包商 监理单位 建设项目管理规划内容 项目概述项目的目标分析和论证项目管理的组织项目采购和合同结构分析投资控制的方法和手段进度控制的方法和手段质量控制的方法和手段 安全 健康与环境管理的策略信息管理的方法和手段技术路线和关键技术的分析设计过程的管理施工过程的管理风险管理的策略 8建设项目管理