东华软件公司销售人员绩效考核体系的设计.doc

东华软件公司销售人员绩效考核体系的设计3东华软件销售人员绩效考核现状分析3.1软件行业背景及其销售人员特点3.1.1软件行业特点1)高智力投入。软件行业固定资产投入少，生产产品所需成本低，但研发费用和市场销售费用很高，智力投资高。类似淘宝网等网站的出现软件市场销售费用呈下降的走势；因员工薪酬逐年升高导致人力成本的上升，其行业的特点是进入门槛较低，但要在这个行业长期生存，需要雄厚的资金来支掌。2)高成长。全球没有一个行业能像软件行业一样每年以二位数的速度快速增长，软件行业一直处于高速发展状态。3)高附加值。软件的另一个特点是高附加值，附加值大约是CPU的两倍，存储芯片的三倍，硬盘的五倍等56。4)服务性强。软件行业具有制造业和服务业的双重特点。这是由软件行业特点决定的，产品销售出去后，主要工作是在做服务。在产品销售过程中必须和用户进行反复沟通，以便对用户需求进行深入了解。在项目安装施工过程中更需要用户的密切配合56，并对用户操作人员进行培训。5)与国民经济和人们的生活息息相关。软件行业与其他各行业联系紧密，其他行业的发展都会促进软件行业的发展。无论国民经济衰退期或增长期，软件行业都有可能保持快速的发展。6)全球性强。类似淘宝网等的出现，可以将软件产品在很短的时间内以很快的速度销售到全球的每一个角落。尤其因特网的出现给软件行业带来巨大的发展机遇，也使得软件产品可以在很短的时间内销售到全球。但它又是一个受民族的文化、风俗、习惯影响较大的产业。7)管理难度很大。软件工程是系统工程，需要大量创造性的脑力劳动和大规模协同作战，这是软件行业管理区别于其他行业管理的最大特色，增加了管理难度。8)竞争策略。软件行业竞争的主要策略是目标集聚，其次，标歧立异和总成本领先也是常用的重要策略。还有资源消耗低、环境污染少、吸纳就业能力强等特点。软件行业主要缺点是：受民族的文化、风俗、习惯影响较大；产品无形、资金回笼慢，投入风险大等。3.1.2软件行业现状随着我国软件产业化的快速发展，软件产业规模不断扩大以及渗透到其他各行业，如何发挥信息化作用，改造提升传统产业，发展信息服务业，推进信息化与工业化融合日益凸显56。目前，围绕互联网开发软件成为软件开发的热潮，互联网的蓬勃发展带来了软件行业的巨大商机，与网络和互联网相关的软件技术的开发已经成为软件领域的热点。Google的“互联网+软件”成功运行的模式，为软件产业的快速发展注入了新的动力。IBM的电子商务随需而变的战略，微软的网络服务战略，为未来软件发展提供了一个重要方向。随着硬件技术的不断革新，越来越多的产品中嵌入了微电脑芯片，带来了嵌入式软件产业发展迅猛。同时，政府教育信息化的投资力度的加大，给教育软件的应用带来了一派繁荣景象。3.1.3软件行业销售人员特点软件行业的产品是典型的高新技术产品，不仅产品技术含量高，对销售人员要求也高，其他行业的销售人员只要熟悉营销方法就足够了，软件行业需要知识型人才，不仅要懂得营销知识，还需要较强的专业技术知识；学习能力要强，创新能力要高。一般地，从事软件行业的销售人员的特点24：1)具备较高的学习能力。随着软件行业技术的快速发展，产品更新换代的速度非常快，给用户在选购合适的产品时也增加了一些难度，这就要求销售人员及时了解客户对产品的需求，并让客户充分了解产品性能、价格及产品的优势等，从另一个角度讲，要求销售人员必须具备刻苦钻研精神和很强的接受能力，时刻对自己的知识进行更新。2)善于营销管理和精通专业技术知识。一般的销售人员只需要良好的沟通能力，熟悉营销方法就足够了。由于软件行业产品技术含量高，仅具备一般的销售技巧和能力是不行的，这只能为销售人员自信的提供基础，还必须掌握相关产品知识和专业技术知识，才能为销售技巧的提供保证。销售人员要熟悉产品结构、性能、价格及产品的优势，产品提供的售后服务等。3)开拓市场的能力。软件产品品牌多、替代性强，用户选择空间大，这就需要软件行业的销售人员能够建立广泛的人脉关系，具有很强开拓市场能力。4)高效的沟通能力。销售人员必须让客户在最短的时间内掌握产品的信息，在向客户介绍、推荐产品时，需要很强的表达能力和讲授能力。5)工作过程难于监督，工作成果难以衡量。软件行业的销售活动有很大的随意性、创新性，主要是发挥销售人员工作积极性和创造性。有时需要团队成员的共同协作才能完成，工作过程难于监督，其工作成果也往往难以直接测量。这就为客观、合理的评价销售人员的个人工作价值并给予相应的报酬带来了困难23。6)离职对企业干扰更大。软件企业竞争异常激烈，对销售人员进行技术培训是这个行业的常态，并且成本较高，这样就形成了销售人员的高进入壁垒，但是销售人员如离职，也会给企业带来更大的干扰。3.1.4软件行业销售人员绩效考核存在问题软件行业是高新技术产业，产品技术含量高，营销技术要求也高，学习能力要强，创新能力要高。对软件企业销售人员绩效考核非常重要，由于软件行业的销售活动有很强创新性，主要是发挥销售人员工作创造性，因此软件企业销售人员绩效难于考核，目前存在如下问题：（1）人力资源部门在销售人员绩效考核中只扮演流程的制定者。除销售人员的绩效考核的一些关键实施绩效考核的指标是由高层管理者制定的，其他的考核指标都是由人力资源管理部来做的。人力资源管理部门的工作绩效就在于销售人员的绩效考核是否能得到有效的实施。由于人力资源管理部门在绩效考核实施中只是扮演流程的制定者、工作表格的提供者等的角色，如何推行、用多大力度推行、用什么方式推行应该由高层管理者负责。这就给人力资源管理部门对销售人员绩效考核的有效实施带来了困惑。执行力的强弱在于高层管理者的支持力度的大小，没有高层管理者的支持，人力资源管理部门的一切努力都难于取得预期的效果。在绩效考核的实施过程中需要组织高层进行过程控制，以便不断地完善和更新绩效考核系统，作为被考核者的销售人员应该转变观念，积极支持人力资源管理部门的工作。（2）高层领导总是追求绩效考核的完美和解决方案的最佳。高层管理者特别关注销售人员绩效考核的形式，总想找的最满意的绩效考核方案和绩效表格，这样，就给人力资源管理部门的工作量加大、工作难度加大。无形中浪费了许多的人力资本，挫伤了人力资源管理部门的积极性和创造性。（3）重视绩效评估忽略绩效反馈。绩效反馈是管理者、考核者与被考核者就绩效评估的成绩或不足进行双向沟通，分析完成绩效目标原因，找出没有完成绩效目标所存在的问题，从而找到改进绩效的方向和措施。员工了解了管理者对自己的评价和期望，并根据要求不断地提高自己；同时管理者也了解了员工的需求，以便对员工进行激励和培训。（4）存在着销售人员绩效考核只是高层管理者的事情的误区，员工参与度低。一般员工认为销售人员绩效考核是人力资源管理部门和高层管理者事，员工没有参与或参与积极性低，这也是绩效考核得不到推行的一个重要原因。只有让管理者和员工都明白绩效考核的意义，员工对绩效考核产生了认同感，才能上下一心、精诚合作，员工及各部门就会认真执行。让员工对绩效考核产生了认同感的最好形式是培训，不仅让员工知道绩效考核的目的意义作用和方法27，绩效考核的重要性等，还要让员工感觉和自己利益、发展息息相关，只有这样他们才会自觉接受、参与和推动绩效考核。3.2东华软件公司简介3.2.1公司概况东华软件股份公司以应用软件开发、计算机信息系统集成及信息技术服务为主要业务，有五个子公司，在全国省会城市都有分支机构，是国家重点扶持的企业，公司目前拥有180多项自主知识产权的软件产品，主要产品和应用技术处于国内领先地位。东华软件股份公司坚持“以人为本、诚信立业”的理念，二十年历程取得了跨越式发展。公司拥有完备的研发中心和实验中心，拥有独立的知识产权和近百项国家专利，先后通过了ISO9001国际质量管理体系认证，ISO4001国际环境管理体系认证等等。公司先后被评为“国家AAAAA级标准化良好行为企业”，被评为名牌企业。现在已为数百个用户提供了优秀的信息系统解决方案，为上千家企事业单位提供了产品服务，用户遍布政府、电信、电力、煤炭、石化、石油、交通、国防、医疗、金融、科研保险及制造等行业，成功完成了多项国家项目。东华软件公司作为专业信息技术服务供应商，坚持“以人为本”的管理理念，倡导快乐工作、快乐生活，从而激发员工的积极向上的激情，与IT行业的知名企业建立和保持良好的合作关系，通过共享市场资源与技术资源，开发先进的技术、一流的产品和超值服务带给用户。目前，东华软件已成为数十家国际国内知名软件企业的增值代理商、系统集成商或战略合作伙伴，在信息产业高速发展的今天，借助物联网、互联网等高技术手段，公司将朝着规模化、系统化、智能化的方向迈进，合作进取、智赢天下，成为世界一流企业、为全球范围内的用户提供全面解决方案及优质服务。公司组织结构见图3.1。3.2.2公司人力资源现状公司现有员工80余名，其中销售部门有销售人员40余名，平均年龄25岁，文化程度多是大专或本科。主要业务是负责公司在几个商品集散地的店面销售、渠道拓展、市场推广和客户维护等。财务部财务人员5名，主要负责公司日常财务核算，根据公司资金运作情况合理调配资金，确保公司资金正常运转。行政管理部门员工5名，主要负责公司的后勤服务工作，提供后勤保障，负责公司办公家具、设备用品的选购与使用管理，对公司人员申领办公用品进行记录、发放及管理，办理上级临时交办的其他工作。人力资源部门负责公司人员招聘、员工职位调动、员工绩效考核及培训。技术部门有技术支持人员10余名。3.2.3公共产品结构存在公司经营的产品主要包括以下两大类（软件、硬件）：软件：1)办公软件2)优化软件3)ERP软件硬件：1)台式计算机和笔记本电脑。2)数码类产品，包括掌上电脑、MP3、MP4、录音笔、卫星导航系统、U盘及移动硬盘。3)外设产品，包括投影机、打印机、扫描仪。4)工作站、服务器及网络设备。东华软件公司产品的主要特点是：产品更新速度快；产品的生命周期短；客户使用该公司的产品针对性强；产品品牌知名度高。3.2.4公司销售现状1）公司的营销机制及销售业绩公司自1995年成立以来，凭借良好的服务，客户关系，和产品优势，在创业初期销售业绩快速增长，随着IT行业竞争的加剧，以及产品的同质化程度的提高，公司的销售业绩进入了缓慢增长期，与此同时，公司的高层也意识到，原来的粗放式的管理和考核制度已不能适应公司日益发展的要求，公司迫切需要建立一套科学、完整的绩效考核体系，以期提高整体的销售业绩，实现长期发展的目标。2）公司销售渠道的覆盖率公司主要立足西安，在陕西各地、市、设立经销商，配备专业营销人员，初步建立了自有营销网络。其中西安地区的销售量占公司销售总量的80%左右，咸阳地区的销售量占公司销售总量的10%左右,渭南地区的销售量占公司销售总量的5%左右,宝鸡地区的销售量占公司销售总量的3%左右,其他地区的销售量占公司销售总量的2%左右。3.3公司销售人员绩效考核现状及存在问题3.3.1公司销售人员现状1)人员结构。目前公司有40多个销售人员，年龄多在20-28之间，平均年龄在27岁左右。文化程度在大专学历和本科学历以上。2)东华软件公司的营销系统。东华软件公司营销系统按照区域和产品分为三个部门：零售、渠道、以及大客户。零售部门负责管理零售，即在市内电脑城的门市，面对零售终端客户以及市内其它零售商家；渠道负责开发二三级市场的经销商并供货；零售部门以及渠道部门主要进行IT硬件产品的销售。大客户部门主要负责挖掘行业客户，即大客户，主要负责大客户的销售及服务。从各部门所起的作用来看，零售部门是公司的形象窗口，创造知名度，但利润率较低；渠道部门主要负责占领市场份额，扩大公司影响力，利润率低；大客户部门是公司的利润中心，且业务量相对较多；3)东华软件公司销售人员的流动情况。销售本身是单一而枯燥的岗位，在东华软件公司销售人员的流动性很大，调研中了解到，销售人员离职的原因主要有两个：一是当销售人员觉得自己的收入和销售业绩不成正比时，他就有可能会离开公司另谋发展；二是当公司觉得销售人员的能力不能跟上公司发展时，公司也会要求其离开；4)东华软件公司销售人员的薪酬状况。东华软件公司对销售人员采用基本工资加销售提成的薪酬结构。基本工资是按岗位等级设置，销售提成是对销售人员完成销售任务按一定比例进行提成。销售人员的月基本工资为：部门主管：3000元，销售代表：1000元，销售提成是销售人员收入的主要组成部分。如2005年销售人员年平均基本工资为22000元左右，平均销售提成约为15000元左右。3.3.2公司销售人员绩效考评方法东华软件公司目前对销售人员的主要考评指标有销售额、利润、出勤率、工作态度、工作的规范程度、责任感、进取心等，考评周期为月考核。这些指标主要可以分为定量指标和定性指标。其中销售额是每月根据市场具体情况由市场部经理订出本月销售任务，月末依据部门月销售报表核定完成任务情况来考评；而定性的指标多半是凭借少数管理者的主观判断而决定的，只是走形势，没有起到真正的作用。东华软件公司绩效考评具体的办法是将指标体系中的指标按照“优秀、良好、一般、差”划分为四个等级。具体考评内容如下主管对其进行评估打分，最后由公司领导审查、综合评估。每月根据考核得分，将所有销售人员列入部门宣传栏，得分最高且超过6分者，评为“本月最佳员工”。对考核结果的应用主要是，总经理根据各部门每月的考核得分，核定部门的奖金总额，部门经理再根据员工考核情况给员工分资金。从考核的内容上来看不难发现，考核周期也是一个月一次。东华软件公司对销售人员的考核更多的依赖于定量的评判，多半是由完成任务而得来。造成评判结果缺乏公平性、合理性。由于东华软件公司目前的销售人员的绩效考评机制和绩效考评体系缺乏系统性和长期性，延续性，考评的内容与现在的市场环境公司的长远发展结合的越来越不够紧密，再加上评分的机制和评分制定的标准以及打分的真实性的缺乏，使得现行的销售人员的绩效考评相对有失公允，还有就是绩效考评的结果与未来员工的薪酬体系挂钩失衡，这些因素使得现行的绩效考评无法有效的激励员工工作的积极性，严重地制约了企业长久的生存和发展。例如，有些大客户的销售人员开发了新的客户一次性投入成本较大，可是短期之内客户使用公司的产品有限，给公司带来的短期收益较低；还有就是有的渠道销售员销售产品的地区较远，无形中给企业带来了销售成本诸如在运输费用，售后服务费用等方面的成本的增加，使得企业在该项订单中无收益甚至是带来了负收益。但是从公司长远的发展角度来看，可能会在未来带来更大的效益或者扩大了公司在消费者心目中的影响和知名度。由于这些潜在的长远的收益和效益在短期内无法在销售人员的业绩中体现出来，从而打消了公司销售人员的工作积极性，进而影响了公司的长远发展。通过分析以上东华软件公司绩效考核情况，很容易发现公司绩效考评处在传统的人事管理阶段，尤其是销售人员的绩效考核体系更是缺乏有针对性的指标，比如新客户的开发能力，对客户的控制能力，对客户的拜访和售后服务、售后信息反馈等因素的考虑，还有就是评分标准的客观和准确性等等，这些因素在实际的操作运行中存在诸多问题，有待在新的销售人员的绩效考评体系的建立中加以体现。3.3.3公司销售人员绩效考评中存在的问题东华软件公司现有绩效考评形式存在的问题很多，其主要问题：1)绩效考核定位模糊考核的核心问题28，就是要解决完成了什么的问题，绩效考核目标就是对管理过程的一种控制，定位的不同必然带来实施方法上的差异，因此，绩效考核的定位模糊会给考核工作的结果的差异很大。目前东华软件公司绩效考核的定位存在绩效考核目的不明确及对考核目的定位过于狭窄。公司绩效考核形式过于简单，又没有具体的实施细则，仅仅是为了考核而考核，只是为了奖金分配而进行，甚至规定某工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，因为做得多，“犯规”几率就大，所以就出现员工尽可能少做事的现象。这样的结果流于形式，耗费了大量时间、人力、物力，考核的结果不能利用。再加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。2)绩效考核主体单一、信息不对称考核主体直接影响绩效考核成效，东华软件公司对销售人员的绩效考核在形式上都是其直接上级对下属进行考核，只有二个主体：员工和直接主管，忽视了绩效评估主体的选择，缺少反馈制度。这种绩效考核形式难于克服个人偏见或喜好等非客观因素，不仅影响考核结果的公正性，也容易引发上下级的关系紧张。公司仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，没有引入内部相关部门、同事、客户等多主体对员工绩效信息的评价，使得评估结果带有很强的主观性和片面性。3)绩效指标过于单一，缺乏科学性东华软件公司现有的绩效考核标准与销售额、利润额和销售目标不一致，致使销售人员片面追求销售量,损害企业的整体利益，不能从企业的大局出发来开展销售工作,对销售工作的长远发展有负面作用。这样做既不利于销售人员的交流协调，也不利于提高企业凝聚力和培养员工团结协作的精神。由于销售人员是按销售数量来付酬的，他们对公司产品对顾客的价值和企业的利润漠不关心。他们会引导企业做出一些是短视和急功近利的决策。调研中发现有的销售人员为了完成业绩指标违规出货，违反价格体系，屡屡造成公司被厂商处罚，遭到巨额损失。还有因公司的需要，安排部门之间的调货大家互相推托。再者，销售人员对公司的业务培训积极性不高。因此，必须要对销售人员在销售过程中的行为进行考核，只有通过过程考核，才可以纠正销售人员在工作中的偏差。笔者在对东华软件公司销售人员统计调查中发现，有60%的销售人员表示对现行的考核指标和内容不满意，这说明销售人员对现行的考核内容及指标满意度不高。4)绩效考核带有片面性和主观性东华软件公司对销售人员的绩效考核带有片面性和主观性，考核前期与后期相关工作缺乏联系。考核前期缺乏与销售人员有效沟通和理解，考核指标也没有征求销售人员的意见，销售人员始终处于被动的地位，产生不满情绪，使得销售人员认为考核工作是上级对下属的评估，整个考核过程都由上级一手掌握，没有发言权。这些直接影响了销售人员的工作积极性。考核结果出来后，由于缺乏有效的绩效反馈制度，销售人员对自己的工作以后如何改进存在疑问。没有将绩效考核结果信息及时反馈给被考核者，则绩效考核的激励、奖惩和培训的功能将大打折扣，面谈是绩效考核的延伸，也是给员工传递反馈信息的重要的途径。但是在实际绩效考核过程中，东华软件公司的实际的操作仅仅是主管简单的将考核结果通报给员工，更没有与员工进行有效的面谈。绩效考核结果只是用来发放奖金，奖金的分配只是以红包形式，采取背靠背的方式。调研中还发现，包括管理人员在内都认为：考核就是为了发奖金。而绩效考核的真正目的是科学地评价员工和帮助员工发展，在考核的基础上帮助员工分析绩效不高的方面以及造成绩效不高的原因，引导员工改进工作。东华软件公司在这些方面显然做得不好。随着市场竞争的加剧，东华软件公司对销售人员绩效考核方法的结果导致公司销售额和销售利润下滑，应收账款增加，销售人员的销售行为不是为了企业发展，而是为了换取个人收入去牺牲企业利益，给企业的销售工作带来了一定的负面影响。5)考评结果没有充分发挥导向和激励作用东华软件公司把绩效考核结果作为年终奖惩和评优树模的重要依据，使得绩效考评的综合投入远远高于考评给企业带来的收益。绩效考评没有达到提高企业的绩效的最终目标。销售人员更看重的是培训和自我提高的机会，企业没有及时把绩效考核与销售人员的培训、职业发展和工作的调整紧密联合起来，只是停留在薪酬保健因素层面上，从而导致绩效考核失去了应有的导向和激励作用。6)缺乏公开性反馈机制在对员工的绩效考核时，公司管理人员只是就考核结果反馈给员工，就考核结果没有和销售人员进行有效沟通，没有给销售人员申辩说明或补充的机会，也没有机会了解自身表现与组织期望的差距。这样，销售人员就没有动力去改进绩效，绩效考评因缺少反馈机制也就失去激励先进，鞭策后进的作用。7)销售人员绩效考评的评委选择面较为狭窄原有的考评人员多数较为固定，长期不进行调整和更换，从而产生了很大程度上的片面性。评价结果相对也是不客观。导致销售人员对评价结果的真实性和可靠性产生怀疑，造成评价有失公允。总上所述，在销售人员绩效考核方面东华软件公司存在着大量的问题，东华软件公司的绩效管理还停留在是粗放式管理阶段，缺乏有效性和科学性，难以适应现阶段IT企业发展的要求，特别是没有结合本企业IT产品生命周期的特点，企业的发展在很大程度上收到了制约。企业必须重新设计一套更科学、更有效的绩效考核体系，通过绩效管理使全员视实现企业的战略目标为实现个人的工作目标，提升员工绩效，提高公司的核心竞争力。4东华软件公司销售人员绩效考核指标体系的再设计4.1销售人员绩效考核的目的1)销售人员的绩效考核是指在一定期间通过制定有效、客观的考核标准对其的工作业绩进行科学、动态地衡量。2)销售人员的绩效考核使公司高层管理人员明确了解销售部门的运营情况，在对销售部门的考核期内的工作业绩的评估的基础上制定相应的激励政策，与销售部门负责人和销售人员的薪酬、职业发展等挂钩。3)销售人员的绩效考评为其员工晋升降职、薪酬规划、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据，为公司调整和更新职务说明书提供参考，是公司的培训发展计划提供依据；4)销售人员的绩效考评能够辨认出优秀的品行和杰出的绩效，对员工进行甄别与区分，便于创造一个使优秀人才脱颖而出的环境；5)有利于加强销售部门及销售人员的工作计划性。销售人员的绩效考评不仅能使销售部门及销售人员目标明确，也能增强其工作计划性，提升公司整体绩效，以促进公司总体目标的实现。总之，对东华软件公司的销售部门及销售人员绩效考评的主要目的是保证销售任务顺利完成，并依此作为员工职业发展的依据，调动员工积极性和创造性，推动公司总体目标的实现。4.2考核前的准备这部分工作主要是进行资料收集和工作分析，形成各岗位的职务说明书，为下一步员工绩效考核体系的设计作好准备工作。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职能、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。工作描述与任职说明是工作分析的结果29。对东华软件公司销售人员的工作分析主要采取了访谈法及工作分析调查问卷（见附录），受访人员为销售部经理和各部门销售业务骨干等。在访谈中了解到，东华软件公司销售部的工作流程为：月初销售部经理根据市场具体情况制定各部门月销售任务，月末销售人员填写销售报表，向上级汇报。销售部各部门销售人员的工作内容和工作职责为：1）店面销售人员的工作内容和工作职责为：完成店面销售任务，跟单催款，从事各种促销活动，规范销售行为，搞好客户关系，填写销售报表，处理客户投诉，使店面能够获得利润，提升企业形象，扩大市场占有份额等。2）渠道部销售人员主要负责制定渠道策略，提供渠道服务支持，及时沟通客户，反馈市场信息，执行销售和市场推广方案，对重要客户进行开拓、沟通与管理，制定合作方案，完成销售目标。3）大客户部是公司的重点销售部门，也是给公司创造最大利润的部门。公司70%的利润来源于此部门，大客户部主要负责维护、巩固、提升与客户的关系，增加用户满意度，提升客户价值，收集合作伙伴、竞争对手及行业内市场信息，及时反映，提出市场开发建议，挖掘潜在客户，根据客户需求，有效地介绍展示公司的产品及服务，为客户提供解决方案，根据公司总体市场的规划和要求及总体销售目标计划，制定个人销售计划，保证目标市场的开拓和完成销售指标。所有受访人员都认为“完成销售任务”、“跟单催款”是销售人员的主要工作内容。另外，“客户关系”、“处理问题从公司整体利益出发”是销售人员的主要职责。针对“销售人员对公司市场战略理解和执行情况如何时”，受访者都认为目前突出问题是销售人员认为他们的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响，因此，目前的工作考核有失公平，一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、培训等）不愿意去做。4.3指标体系的设计和指标的选择4.3.1指标选取原则在构建东华软件公司销售人员考评指标体系时，应该把握两点：一是要能确切地反映出由销售人员的努力，给企业和社会带来的现实经济效益和成果，即企业和社会的当期效益；二是要能体现由于销售人员的努力，给企业带来的潜在发展31。在绩效考评体系中，考评体系的选取是构建模型的基础。在选取销售人员尤其是IT企业的绩效考评指标时要坚持以下原则：1）目标原则即考评指标必须与企业目标保持一致，将所有者对企业的要求转化为对销售人员的考评，以此引导销售部门中各级人员的行为。2）关键性原则即选取最能体现管理者要求和销售人员业绩的关键性指标进行考评。由于可以考评的指标很多，应避免不分主次的全部纳入销售人员绩效考评体系。3）平衡原则对IT企业销售人员绩效指标的设置，既要考虑以财务性指标来反映历史状况，又要考虑用非财务性指标来体现被考评人员的工作努力程度和企业的发展趋势的吻合程度，即在财务指标和非财务指标之间寻求平衡，并且兼顾短期绩效指标和长期绩效指标之间的平衡。为全面反映IT企业对环境的适应能力和综合竞争能力,还要兼顾IT企业产品生命周期短的特色，督促销售部门各级人员关注企业的长期发展目标，应将财务指标和非财务指标结合起来对企业的经营业绩进行综合评价来确定销售人员绩效考核的指标体系。如果只重视可以量化并易于操作的财务指标，不可避免地会造成只重视短期销售业绩效果指标，而忽视长期发展战略，对顾客满意度、市场占有率和产品质量等非财务指标视而不见。基于此，本文综合运用层次分析法来设计考评指标体系。强调绩效考评的“平衡、公平、公正、实用”的原则，指的是财务指标和非财务指标间的合理结合，以及短期目标与长期目标间的兼顾考核的原则。文中，针对东华软件公司销售人员的特点确立绩效考评指标体系和确定其权重。这之中包括非财务指标业绩和财务指标业绩评定两个方面。以能够财务指标所体现的考核内容为主要，以非财务指标的考评内容为辅。4）可操作性原则如果考评体系难以操作会导致考评受到较大的人为主观因素影响，因此，考评体系的建立要确保可操作性。4.3.2被考核人员的分类依据东华软件公司的产品和服务特性以及目前销售渠道等的建设情况，现将东华软件公司销售人员划分为以下主要三类：1）店面销售人员；2）渠道销售人员；3）大客户部销售人员。4.3.3指标选取及体系建立本着为企业经营、管理和持续发展服务的宗旨33，全面评价企业各级销售人员绩效的思想，并同时考虑到数据的可获得性和可操作性，本文将财务、工作态度、销售创新与学习能力等几个方面结合起来，以过程指标（重点是非量化指标）和结果指标（重点是量化指标）为一级评价指标，据此将销售额、资金回款率、销售利润、工作态度、工作规范程度、学习能力、客户拜访率等指标定为一级指标的子要素（即二级指标），从而形成一套完整的评价体系。1)店面销售人员的主要绩效指标为：结果指标（定量指标）：销售额、销售利润、存货周转率、重点产品的销售量。过程指标（定性指标）：工作态度（在工作中遵守公司的规章制度及相关管理规定的情况，如有吃回扣等违规行为，能否及时完成上级交办的任务，如按时上缴销售报表，收集市场信息资料等）、学习能力（包括业务知识的掌握销售技巧如何）、工作的规范程度、销售人员的基本素质、服务的满意度；2)渠道销售人员的主要绩效指标有：结果指标（定量指标）：销售额、资金回笼率、产品市场占有率、客户覆盖率；过程指标（定性指标）：开发新客户能力、客户拜访质量、自我组织能力（包括工作计划的制订提供市场信息保持客户最新状况记录）、渠道的控制能力。3)大客户部销售人员的主要绩效指标有：结果指标（定量指标）：利润、资金回笼率、销售费用率；过程指标（定性指标）：客户拜访质量、一定时间内开发新客户数量、为客户提供服务与协助能力、控制能力。4.4指标权重的确定4.4.1层次分析法1)根据图7的评价指标体系中二层指标和三层指标计算权重。2)各个元素重要性等级的赋值。考核评价小组由公司相关部门的人员组成，4.4.2权重计算首先根据第二章中介绍的360度评价模式对销售人员的绩效水平进行打分。根据评价指标体系的各个要素的相对重要性进行评比，可以量化的指标根据东华软件公司的财务数据统计结果，无法量化的指标根据评审人员的工作实际和多年的经验进行打分。成立打分小组。资金回款率、渠道覆盖率、产品市场占有率、主要产品的销售量、利润率等指标根据实际统计的数据与同业、同规模企业平均值比较法确定；其中市场占有率运用上年数据比较法进行确定。（2）不可以量化的指标标准值的确定方法：非量化指标的考评采用考核者对各指标百分值，并进行档次划分。4.4.4考核当前的完成值指标体系、指标权重以及评价标准值构成东华软件公司销售人员绩效考核的框架结构，接下来就进入到了具体考核期的实际操作阶段，需要根据各个指标对应的考核内容确定在该考核期的真实完成情况33。4.4.5考核指标完成指数得到完成值之后，需要将完成值与已经确定的标准值进行比对，以此来衡量实际情况与设定的标准之间的差距33。将考评指标完成值K1ij与标准值K01ij进行比较，计算各考评指标完成指数P1ij。计算公式为：此分值（P）还作为销售人员绩效考评划分等级的依据。当然，单纯的和标准分值比较无法准确的反映员工的实际绩效水平，还要横向比较（和其他员工比较）和纵向比较（和历史考评成绩比较）。这样才能较为准确的评价该员工的绩效考评的实际水平30。4.5案例分析举例来说明东华软件公司绩效考评的应用。现有东华软件公司渠道销售人员Y，根据绩效考评指标体系各个要素，其某阶段绩效考核评分结果见表（415）：5东华软件公司销售人员绩效考核体系实施与保障措施为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保持公司持续、健康、稳步发展，保障绩效考核的顺畅、高效运行，持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定销售人员的考核体系3435。5.1绩效考核实施原则东华软件公司销售人员一方面希望自己的工作业绩突出，得到应有的待遇，得到企业领导的认可；还有在个人能力方面都得到一定的提升。为了保证对销售人员绩效考核公正、客观的要求，应遵循以下基本原则3637：1)明确化、公开化原则绩效考核系统的标准、程序等公开透明，在考评中应当遵守那些规定要明确。同时，考评标准、程序和规定被企业员工所认同和接受。使员工积极参与并产生对绩效考评工作的信任感，能够容易理解接受考评结果理解接受。2)客观考评的原则绩效考评以考评标准、程序和相关规定为原则，以客观考评资料为准绳，即“用事实说话”，同时增加参与考评的人员的数量，以避免掺杂一些主观和感情因素，真正做到考评客观性。3)反馈的原则考核不是为了考核而考核，而是为了改善。管理者将考评结果的信息要及时反馈给被考评者，并进行有效沟通如面谈，在肯定成绩的同时，帮帮助被考核者找出工作中的不足，共同探讨改进的方法。允许被考评人员对考评结果提问和反映情况，并及时予以处理和解决。4)差别的原则通过绩效考核了解员工的“短板”所在。绩效考核结果要有鲜明的等级和差异，绩效考核的等级体现在工资、晋升、个人发展和培训等方面应有明显差别，这样才能激励鞭策员工进步37。为了对考评标准和绩效考评指标体系有准确的、统一的理解，设计实施员工培训改善计划，帮助员工的成长和发展。5.2考评前员工的动员在绩效考评实施前必须与公司销售人员进行动员和沟通，使被考评人员对绩效考核中的各个指标有充分的了解，以得到他们充分理解和支持。如果没有与销售人员进行细致、耐心的动员和沟通，他们对绩效考评的标准、程序和相关规定不了解，事后将绩效考评结果强加给各级销售人员，往往达不到预想的效果。因此必须对销售人员进行绩效考评的动员宣传，其内容如下38：1)绩效考评的必要性。绩效考评是企业一种有效的管理工具和方法。东华软件公司的绩效考评制度不完善并缺乏科学性，公司在提升效率和调动员工积极性等方面存在障碍。绩效考评是双刃剑，运用的好可以帮助企业提升绩效，增强企业的竞争力；运用的不好，会给企业发展带来巨大的风险。绩效考评特别是在IT企业中针对销售人员的运用显得极为重要；2)绩效考评的目的。绩效考评的目的是为了企业和员工的共同进步。通过对销售人员绩效考评了解其在一定时期内工作绩效、综合表现和努力程度，合理配置销售人员，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰的企业氛围。全面了解员工绩效过程的表现情况，明确销售人员工作的导向，激发销售人员工作热情和提高工作效率，努力完成公司的销售任务。通过绩效考评促进团队建设，做好员工培训、职业发展规划。考核是为了销售人员的潜能开发和能力提升，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而为公司不断创造价值。最终使其成为帮助企业实现可持续发展的有效的辅助工具。3)绩效考评的用途。绩效考评是销售人员完成销售任务的保障；给予销售人员公平报酬的依据；有利于在工资、晋升、个人发展和培训等方面合理调整和配置销售人员、预防销售人才的流失。4)绩效考评的原则。坚持以绩效为导向原则，绩效考评以事实或可靠材料为依据进行多角度考评原则，做到公开、公平、合理、公正；销售人员业绩考核与其行为考核相结合的原则；考核结果与收入挂钩原则。在对销售人员进行绩效考评辅导之前，对销售人员的培训重点是把以上内容的指导思想灌输给每个被考评的员工，使得员工在接受考评之前对考评的内容、目标、作用和实质有充分的理解和认识，这样就会使员工充分接受考评的内容和尽可能的接受考评的结果。5.3绩效考核前的培训在对销售人员进行绩效考评前必须对考评者要进行认真地培训，以提高考评者的相关技能和水平，让考评者充分了解目前公司运营情况、员工工作状况、绩效考核的指标、目的、方式及考核中需要注意的问题等。在培训过程中需要注意以下问题：1)培训参加的人数。每期参加培训人数要有计划，兼顾培训的效率与成本，每个班的人数在三十人左右；2)培训的时间。采取集中培训形式，培训的时间在三、四天之内，学员既保持了学习的热情又有充分时间的交流；3)培训的方式。培训方式可以采用：案例教学，让学员参与互动，提出疑问，理清思路，提高绩效考评的理论水平和解决实际问题的能力。4)培训的内容。培训的内容：指标的构成、指标的权重、指标的打分方式、指标的得分、薪酬的换算方法、目前公司运营情况、员工工作状况、绩效考核的指标、目的、方式及考核中需要注意的问题等，使参与绩效考评人员充分的理解和接受。在进行培训时，还应该把在考评中已发生的问题进行说明和解释，尽量避免考评者在考评时发生这些类似问题。这主要包括以下内容：1)晕轮效应。这种效应是指考评者以偏概全、不作具体分析，把与绩效考评无关的因素看的过重，对整体绩效不做客观考评，从而导致考评结果偏高考评结果或偏低考评结果。2)过宽或者过严倾向。过宽倾向是指考评中怕得罪人，放宽考评标准，给予该项考核较高的分值；考评组织实施者与被考评者所作的考评往往高于其实际成绩的倾向。过严倾向是指考评者缺乏对员工所处的综合环境了解，标准定的太苛刻，造成该项考核的分值偏低。3)趋中效应。考评者对被考评者工作及工作性质、环境缺乏了解，考评分数集中在中间等级，有一种中心化的倾向，考核分数没有拉开差距。4)对照效应。指考评者在考评过程中总与前一位被考评者进行对照，这种思维方式和行为方式对绩效考核难免带来偏差。5)如意倾向。考评者依据个人的偏爱、特长进行主观考核。自己擅长的考核严，不擅长的考核宽，导致考评结果严重失真。万方数据西安建筑科技大学硕士学位论文6)压力。考评者在考评中的压力来自上级、下级和同事。导致考评注重形式，造成考评有失公平。此外，还存在信息失衡、近因误差、情感效应和从众效应等问题。5.4绩效考核的实施5.4.1绩效考评实施的流程在绩效考评正式实施之前，由公司高层管理人员做组织动员工作，做好相关的准备工作并准备一些预案。首先人力资源管理部门确定考核的时间、发布通知和发放相关表格；其次由各责任部门或责任人收集考核数据并进行甄别，第三人力资源部收集考评数据并去伪存真再计算汇总，最后把考评结果报送公司考评委员会。再将审议通过后的考评结果反馈给被考评人，由直接主管与其进行沟通，最后由薪酬委员会根据考核结果计算奖金，由财务部门发放到个人35。其流程：由上图可以清楚的看到，公司首先由人力资源部门成立考评委员会，做绩效考评前的准备工作，同时对员工进行考评前的培训，主要包括被考评人员对绩效考评指标体系的熟悉和考评结果的奖励办法的了解，然后进行绩效的考评。销售人员的绩效考评首先由人力资源部的考评委员会依据财务部、销售部等部门提供的相关的业务量化数据进行汇总，并按规定的评分细则计算考核分数并由考评委员会确认。绩效管理委员会对考评结果进行分析，如果绩效考评分数有较大的整体性偏差，绩效管理委员会要进行调整或改善考评措施。被考评者如果对自己的考评结果有异议，也可以向考评委员会提出申诉。在接到申诉后，考评委员会必须在一周内就申斥的内容组织审查，认真分析申诉并将处理结果通知申诉者。逾期视为默认考核结果，不予受理。5.4.2绩效考评实施过程中的注意事项东华软件公司在对销售人员绩效考评实施的过程中应当着重注意以下事项：1)绩效信息的收集。东华软件公司的管理者在信息资料搜集这个环节中，主管要注意销售人员的行为表现，并做记录，同时要注意保留与销售人员沟通的结果记录。必要的时候，请被考评的销售人员签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可查，更加公平、公正。只有收集到真实的信息，才能为下面的绩效考评实施的流程做有效的铺垫，才能确实的反映销售人员的业绩水平，并附以有效的薪酬激励措施，达到绩效考核的真正目的。2)持续的沟通。绩效考评的过程中，强调被考评的销售人员与管理者的共同参与，强调被考评的销售人员与管理者间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标，这种绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。体现在绩效考评的每个过程和环节中间40。持续不断的绩效沟通就是指管理者和销售人员在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括各项工作进展的情况、销售人员在工作中的潜在障碍和问题、各种可能的解决方案以及管理者如何更好地帮助他们等41。3)考评结果公开的范围。销售人员绩效考评的最终结果要面向全体公司各个部门的工作人员。以正式的书面形式由上而下的传达或采取公榜的形式。同时根据绩效考评结果制定的薪酬奖励措施采取同样形式面向全体公司员工公布，在公司的内部形成良好的企业文化来支持这一形式的实现。确实的达到绩效考核对销售人员激励的效果。4)考评渠道的畅通。在绩效考核的各个流程环节中，公司的高层管理者应采取强硬的手段和措施来确保绩效考评各个环节向下一个环节流动时渠道的畅通，尽可能的排除各个环节间的干扰因素。实现绩效考评过程中上一环节向下传达时信息的完整，真实，有效。5.5设定考核周期东华软件公司对公司的销售人员实施定期考评制。分为月度、季度、年度考评。每月末由销售部的负责人核定统计当期业绩，进行汇总。年度由人力资源部成立考评下组对销售人员进行统一考评具体细则见考评周期表：5.6.2薪酬设计的原则薪酬的设计首要的问题就是考虑激励效果。根据公司整体发展战略和人力资源管理策略，按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则进行薪酬的设计，以激励性薪酬分配制度为核心，建立具有内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现员工在薪酬分配上“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，达到构建公司强大的内部利益动力机制，促进公司持续、稳定发展的目的42。一套科学、合理、公正的绩效考核方案是企业成功有效的进行绩效考核的必要条件，随着现代管理技术的发展和员工需求质量的提高，企业必须对现行的薪酬激励机制进行不断地创新，建立灵活有效的绩效薪酬体系和科学的职位晋升模型，才能使绩效考核方案得以顺利实施并达到预期结果。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求具有层次性，每个员工在不同时期和发展阶段都有不同的需求，低层次需求得到满足后会追求更高层次的需求，企业管理者必须能熟练的运用心理学知识及多种激励方法，及时发现员工真正需求，以便采取针对性地激励措施，实现员工和企业共同发展。薪酬设计应保证按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持