企业战略成本管理的思考1 (1).doc

1 企业成本管理的现状22 战略成本管理32.1 战略成本管理的内涵及特征32.2 战略成本管理的分析方法42.3 战略成本管理的实施步骤73 如何将战略成本管理更好地付诸实践83.1 强化资源竞争优势，推进战略成本管理的实施83.3 实施战略成本管理必须提高企业战略风险控制能力94、战略成本管理展望104.1 企业战略成本管理将日趋专业化104.3 先进的技术和手段将得到广泛的运用104.4 战略成本管理将更加注重企业的长期发展104.5 战略成本管理的理论与方法将更加丰富10结 束 语11引 言战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。进入90年代以来，战略成本管理得到日趋深入的研究并被实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。然而，战略成本管理发展过程之中，也出现了一些需要解决的问题。本文试以“企业战略成本管理”为核心，从当前我国成本管理的现状、战略成本管理的内涵、特征、分析方法、实施步骤等方面展开讨论，并得出一些战略成本管理实践和未来的一些思考和结论，以期对我国的企业战略成本管理的完善和发展有所裨益。战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。 1 企业成本管理的现状 企业要生存求发展，就必须苦练内功，采取有力措施,以低于竞争对手的成本来组织生产经营，经过理论界和实务界的共同努力，在借鉴国外理论和成功经验的基础上，我国企业逐步形成了一套较为有效的成本管理的理论和方法。但在具体实践中还存在一些问题，主要有以下几个方面： 1.1 仅侧重于宏观需要，忽视了成本管理对于企业经营管理的重要作用当前一些企业的成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，仅侧重于宏观需要，忽略了成本管理对于企业经营管理的重要作用。这样成本管理与企业的生产经营活动相脱节，没有把战略成本管理作为一种提高企业经济效益和竞争能力的重要方法和制度来科学看待，背离了战略成本管理的最初意义和市场经济的基本规律，一定程度上阻碍了战略成本管理在降低成本、增加利润以及通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势这些作用的发挥。1.2 企业成本管理观念落后，脱离市场经济的基本规律 我国一些企业普遍存在成本意识淡化、观念落后的现象，使得成本管理弱化，成本行为软化。首先，企业成本管理中对企业内部成本管理的主体确认失误，认为成本、效益都应该由企业领导和财务部门负责，而把车间、职工等只看作生产者。再次，企业对成本管理对象和内容认识不清，仍局限于传统的“节电、节水”的简单、狭隘的模式之内。最后，没有确立适应市场经济要求的管理模式。这些落后的观念使得一些企业的战略成本管理脱离了市场经济的基本规律，不能适应竞争日益激烈的经济环境。 在战略成本管理上缺乏市场观念，直接导致了成本信息在管理决策上出现误区，误认为产量越大，成本就越低，利润就越高，但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势，盲目扩大生产规模违背了市场供求关系，未必能够降低生产成本，造成产品积压等给企业生产带来困难。 1.3 成本管理理论和内容僵化、手段老化1.3.1 成本管理理论和内容僵化，缺乏战略管理的思维表现在：a.只注重生产过程的成本管理,忽视采购过程和销售、服务过程的成本管理。b.只注重投产后的成本管理,忽视产品设计以及生产要素合理组织的成本。c.只注重本企业产品成本本身水平的高低,忽视成本效益分析。d.只注重内部价值链分析,忽视纵向价值链和横向价值链分析。其中纵向价值链分析反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系。横向价值链分析则反映了企业确定竞争对手的成本,是也是公司进行战略定位的基础,忽视纵向和横向价值链分析将使企业陷入盲目竞争。1.3.2 成本管理手段老化 据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广1。由此可见，我国企业一些成本管理方法还是很陈旧，需要进一步改进才能适应企业发展的需要。1.4 过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要 当前一些企业的成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中的控制力度不够，没有切实将成本管理贯穿到从产品设计到产品产出的完整过程，没有切实实施企业成本控制工程。在很多企业中未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的误区，不能为企业提供全面、科学和正确的信息，不能深入反映整个经营过程各环节的成本，不能满足企业实行全面成本管理的需要，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。1.5 成本信息严重扭曲 一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不力，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至只求形式不讲实效。这种花架子管理使得成本信息不能够反映企业成本的实际情况，成本信息严重扭曲，大大限制了成本管理效能的发挥。2 战略成本管理2.1 战略成本管理的内涵及特征2.1.1 战略成本管理的相关学说 美国著名会计学家库珀(Cooper) 和斯拉莫德(Slagmulder ) 认为, 战略成本管理( Strategic costmanagement) 是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的2 。他对传统成本管理的挑战在于,不再从企业内部的角度看待成本的降低,而是从企业在其市场的竞争地位这一视角,重新看待这个问题。美国学者桑克(Shank)则将战略成本管理定义为“直接针对战略管理一个或多个阶段对成本信息进行管理性的应用3 。”库珀是以作业成本法为核心构建战略成本管理体系。而桑克的观点主要来源于波特( Porter)的竞争地位模型。国内的学者多数更倾向于桑克的观点。 我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点：一种认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。42.1.2 笔者对战略成本管理内涵的把握 笔者认为, 对战略成本管理的内涵重点要把握以下几个方面：（1）战略成本管理的提出是基于战略竞争的需要。 战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为竞争的一个重要手段和方法对于优势竞争的形成有着重要的作用。（2）战略成本管理是对传统成本管理的扬弃。因为按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统, 其产生和利用成本信息的基本功能并没有改变。（3）战略成本管理就是要将得到的成本信息贯穿于战略管理, 为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息, 为企业竞争优势的形成和核心竞争力的增强提供有力保障。（4）战略成本管理的最终目的就是为是实现企业成本的持续性降低，使企业形成长期的竞争优势。虽然企业在发展的不同时期, 为实现竞争优势所采取的具体方法和措施是有很大差别的，但总体上看, 战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。基于以上分析，笔者认为，战略成本管理就是在现代充满激烈竞争的市场经济环境下，企业着眼于长期生存发展能力的提高, 继承和发展传统的成本管理从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析, 从而创造竞争优势，以确认能促进企业竞争优势的最优战略以及建立成本持续降低的环境。2.1.3 战略成本管理的特征2.1.3.1 开放性。战略成本管理不是一个封闭的系统，它重视对企业外部环境影响的分析，注重行业和竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。2.1.3.2 竞争性。战略成本管理是为了满足现代市场竞争的需要而出现的，企业实行战略成本管理的目的也在于获得长期的竞争优势。企业在竞争中若想以低廉的价格取胜，就必须已较低的成本为前提，若不计成本地降低价格，只能在竞争中失败，因此战略成本管理在企业竞争中有着非常重要的意义。2.1.3.3长期性。战略成本管理不以一个会计期间为限制，它通过分析较长时期竞争地位的变化，来争取较长时期的竞争优势。它将降低成本提升到战略布局的高度来加以定位，它强调长期的竞争优势，是一种长期发展观。2.1.3.4全面性。战略成本管理具有全面性的特点，并且全面成本管理也是战略成本管理的一个重要原则。成本管理是一个系统工程，它涉及企业的所有部门和全体员工，无论是哪一个部门或者哪一个职工在成本管理中出现问题，都会影响成本管理工作的整体效果。2.2 战略成本管理的分析方法 由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的基本分析方法同成本信息的分析利用做一个科学对比和结合，很容易就得出了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、SWOT环境分析法和成本动因分析。2.2.1 价值链分析法 价值链分析法由波特首先提出， 价值链是指在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结5。价值链思想认为，企业的增值过程，按照按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链6。我们可以从企业自身价值链、行业价值链和竞争对手价值链三个角度展开分析。2.2.1.1 企业自身价值链分析 企业内部既有各业务单位(如各分厂和车间) 之间的价值链, 也有各业务单位内部的价值链。通过企业内部价值链分析, 可以确认企业的价值活动有哪些, 处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置, 并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较, 确定其发生的合理性, 进而决定对其是消除还是改进。2.2.1.2 竞争对手价值链分析 在一个具体行业中一般存在诸多生产同类产品的竞争者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链是相互平行的，通过对竞争对手价值链的分析, 测算出竞争对手的成本并与之进行比较,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度, 谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。在进行竞争对手价值链分析时, 财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”, 找出与竞争对手在作业活动上的差异, 选择适合本企业的竞争战略。2.2.1.3 行业价值链分析 利用行业价值链分析, 企业可以确定本身位于这一行业价值链的某个阶段, 决定是否需要实施纵向整合战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。 总之, 价值链分析所得出的信息对制定以消除成本劣势和创造成本优势战略起着非常重要的作用。2.2.2 SWOT分析 SWOT是优势(Strength).劣势(Weakness).机会(Opportunity).威胁(Threat)分析的简称,SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利用开拓思路正确地制定企业战略。7它可以将企业的外在环境因素与内在环境因素相结合，从而能以一种“匹配”的观念形成相应的战略，有利于竞争优势的形成。 2.2.2.1 SWOT分析的主要脉络a.SWOT分析外部环境的机会、威胁和内部环境的优势、劣势。外部环境因素分析综合中的有利因素就是机会、不利因素就是威胁；内部环境因素分析综合中已经直接给出了优 势因素和劣势因素。b.外部因素和内部因素做匹配分析 所谓的匹配分析是一种系统分析的思想，它的目标是将企业的资源与能力配置到最能发挥作用的方向上。外部环境的机会是一种与任何企业无关的自然状态，它属于所以的企业，但是当这个机会恰恰与你的优势相匹配时，这个机会就属于你，同样的是企业要避免自己去做那些恰恰是企业劣势的业务。在更多的情况下，企业环境是机会与威胁相伴的，而当企业的优势恰恰能够抓住机遇和避免威胁时，就是一种最佳的匹配。c.一整套战略构想 S、W、O、T四类因素相互匹配，构成SO战略、ST战略、WO战略、WT战略这四类战略。这四类战略的含义分别是：发挥优势抓住机遇的战略；发挥优势克服威胁的战略；回避或者弥补劣势抓住机会的战略；回避或者弥补劣势克服威胁的战略。2.2.2.2 SWOT分析的程序 SWOT分析的一般程序如下：分析内部环境的优势和劣势分析外部环境 的机会与威胁 1对内部、外部环境因素做匹配分析 2 开发能力与环境相匹配的战略构想3对开发的战略构想进行选择4 使战略构想成为企业战略5 10 运用SWOT方法进行战略成本管理分析应当注意以下几个方面：a.SWOT方法的分析结果仅仅显示了企业的可选战略，但并不一定是最佳战略;b.要把SWOT分析法和价值链分析、战略定位分析和成本动因分析等其他战略分析方法相结合，实现方法上的优势互补; c.SWOT分析给出的战略不是完整的战略方案，在实际应用中必须对它进行开发和完善;d.既要树立“扬长避短”观念(指充分发挥优势和抓住机会并回避劣势及威胁)，又要树立“取长补短”观念(指用优势弥补劣势，用机会抑制威胁)，并在一定情况下有机融合这两种观念。2.2.3 成本动因分析法 在价值链分析和战略定位分析的基础上, 企业能够确定其应采取的成本管理战略, 但是为了进一步明确成本管理的重点, 还需要找出成本的驱动因素, 以保证成本管理战略的有效性。成本动因分析着眼于成本发生的根本原因,依据资源耗费的因果关系进行分析, 能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来, 同时指出企业应采取什么方法来控制其主要价值链活动的成本因素。从广义上说, 成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析, 又包括战略层面的成本动因分析, 但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围, 而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生8。成本动因分析可以从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面展开。2.2.3.1 结构性成本动因：结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素, 它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排, 从而有利于企业竞争优势的形成。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等。具体包括:a.规模: 是指在价值链活动规模较大时, 致使活动的效率提高。如在营销、制造、研发等方面加大投资规模,可以降低单位成本。这与企业的水平一体化相关。b.范围: 是指企业为了让自己的业务领域更广泛更直接, 在本企业业务流中向两端延伸至销售和原材料提供等,即企业价值链的纵向长度和横向宽度的拓展, 前者与业务范围相关,后者与经济规模有关。这与企业的垂直一体化相关。c.经验: 指熟练程度的积累, 即企业是否有生产该种产品的经验, 或者生产过多长时间。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率。越来越多的企业已开始将学习曲线运用到人工成本计量中。d.技术: 企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。技术包含于任何一个企业的所有价值活动之中。只有那些能转变为率先行动优势的技术能为企业带来持久的成本优势。e.多样性: 指提供给客户的产品或劳务的种类。企业的产品种类、服务范围与市场特性有关。不同的目标市场自然应有不同的价值活动。2.2.3.2 执行性成本动因 执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的角度来合理安排企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序, 为战略成本管理目标的实现提供效率保证。具体包括:a.凝聚力: 员工对企业投入的向心力。b.全面质量管理( TQM) : TQM 强调全过程的质量控制, 要求每一名员工都对质量承担责任, 要求以最少的质量成本获得最优的产品质量。c.生产能力运用: 在既定企业建设规模下, 生产能力运用的程度。主要通过固定成本影响企业的成本水平。d.产品结构: 产品研究设计是否有效率, 是否符合市场需求。e.联结关系: 是指企业各价值活动之间的相互关联,不单包括企业生产活动的关联, 还包括与上游供应商和下游销售渠道(甚至顾客) 间的依存关系。 与作业性成本动因(材料、人工等) 相比, 结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因, 而且很多是非量化的动因, 但其对产品成本的影响更大、更持久, 因也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下, 通过执行性成本动因分析, 可以提高产生各种执行性成本动因的能动性, 并优化它们之间的组合, 从而使价值链活动达到最佳效果; 而对于结构性成本动因, 未必总是愈多愈好, 如单纯扩大企业规模, 或运用高新技术,对于管理水平有限的企业而言, 未必是好事。2.3 战略成本管理的实施步骤 战略成本管理是一个系统过程，它已经形成了自身的独特体系，有着一套完整的实施步骤，主要有：2.3.1 战略成本环境分析：战略成本环境分析的内容包括企业外部环境和企业内部环境分析，它是实行战略成本管理的前提和基础。企业内部环境分析是坚信“企业内部环境决定企业的成败”的假设，它基于企业资源基础理论，同时也是应用SWOT分析方法的前提。企业外部环境分析是建立在“外部环境对企业绩效有重要影响”假设的基础上，它是基于产业组织理论，也是SWOT分析方法的前提。环境分析是为了预测和洞察环境的机会，包括威胁，使企业的内部环境和企业的外部环境相匹配，获得更大的成本优势和竞争优势。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位强项、弱点、机会、威胁从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。2.3. 2战略规划与选择：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，接下来就是要进行战略规划和选择以确定企业的战略成本管理模式。战略规划是在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标和一系列具体目标，总目标以及具体目标的实现为前提。战略选择是指在几个战略方案中进行选择，以确定最适合的战略成本管理方案。正确的战略规划和选择有助于战略的实施和控制和战略成本管理目标的最终实现。2.3.3 战略实施与控制：战略成本管理的方案确定之后，接下来就是要将战略付诸实践。战略实施是解决“由谁做”和“怎样做”的问题，它也为实现“确保做好”提供前提和保证。同时，由于在战略实施过程中，企业的内部资源和外部环境会发生变化，将使实施过程产生偏差，因此必须进行战略控制。战略控制可分为事前控制、事中控制和事后控制，工作方式包括直接控制和间接控制。战略成本控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。2.3.4 战略业绩评价：战略业绩评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩评价重要包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等内容。企业为把握战略成本管理的实施情况及效果,借助一定的方法对战略成本管理工作业绩进行评价，这一层面的方法主要是源于战略管理的标杆分析和平衡积分卡。当然,在战略成本管理的应用过程中,这三个层面是相辅相成的,同时这些方法也是集成与整合在一起的。战略业绩指标应当具有全面体现企业的长远利益综合运用不同层次的业绩指标、重视企业内部跨部门合作的特点、业绩的可控性等基本特征，具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。从总体上看，战略成本管理的业绩评价应当围绕战略目标来进行。3 如何将战略成本管理更好地付诸实践 在具体实践中，考虑到我国当前的经济形势和企业的发展状况，企业战略成本管理要更好地付诸实践，必须紧紧抓住以下几个方面：3.1 强化资源竞争优势，推进战略成本管理的实施 企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能够对企业的经营效绩产生作用的一切要素的集合。每个企业都有着自己的独特资源，这就会使得不同的企业拥有的资源强势和资源弱势不同。如果一家企业所拥有的资源不但充足而且恰到好处，那么这个企业在资源竞争中取得成功的把握性就越大。产业理论的奠基者科斯认为： “ 通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节约某些市场成本。”同一产业的企业不一定拥有相同的战略资源和能力，拥有独特的资源和能力，正成为企业竞争优势的源泉，也是企业实施战略的基础。独特的资源优势为实施成本领先战略创造了有利条件。可持续发展的资源开发，是企业实施战略的关键第一步，也为企业实施成本领先战略奠定了基础。同时，在资源的独特性方面，为企业实施差异化战略奠定了基础。这种资源竞争优势的强化能够大大节约企业成本，它符合战略成本管理的要求，资源优势与战略成本管理相辅相成相互推动，最终形成企业发展的良性循环。 在强化资源竞争优势的战略成本管理中除了一般资源进行优化管理外，以下几个关键资源需要引起重视：一是品牌资源，发挥品牌优势是保持核心竞争力的手段；二是社会网络资源；三是销售渠道；四是人力资源；五是隐性资源；六是特殊的自然资源。3.2 实施战略成本管理在于提高企业战略竞争能力 战略竞争能力是决定企业兴衰的关键因素，企业战略是企业经营管理的大政方针,它指示着企业发展的方向,反映了企业对其外部环境及内部条件的基本判断。实施战略成本管理在于提高企业战略竞争能力9战略是企业对外部环境变化做出反应的一种模式,它将企业的目标、方针政策、经营活动与不确定的环境诸因素结合起来,使企业形成自己独特的经营风格和竞争优势。战略竞争能力体现在企业应对新进入者的威胁能力、顾客讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁能力和现存企业的竞争能力。不断加强市场竞争能力，提高企业整体的竞争优势，是企业实现长期发展的根本保证。决策者应树立战略成本管理观念，减少决策失误、避免有限资源的浪费。企业在长期投资、引进设备、工艺改造、组织变革、市场营销模式改变等方面，无不引起企业有限资源的重新配置，不从全局的观念考虑资源的分配，缺乏“ 大成本观”意识，片面追求局部的低成本，往往会破坏企业整体战略，最终导致资源的浪费。如钢铁项目重复建设等。战略成本管理对成本动因分析分为结构性成本动因和执行性成本动因两个层面的分析，即企业的投资规模、价值链纵向整合的深度、企业的管理经验、产品的技术含量、质量管理、工作效率、产品的市场定位和营销策略等，通过成本动因分析有效地整合企业的价值链，并在每个价值链节上保持自己成本动因的独特因素，从而保证自己整个价值链的竞争优势。 3.3 实施战略成本管理必须提高企业战略风险控制能力 实施战略成本管理的目的在于提高企业的竞争优势，但是战略管理再完美，不确定性都存在，也就是说战略的风险是一种客观存在。如何对战略风险进行控制。如何有效实施战略、规避风险、控制风险，给企业带来新的课题。在实施战略成本管理中不能忽视战略风险的控制，我国企业应当建立起战略风险的预警和控制体系。重点要把握以下几个方面：3.3.1 要提高企业的风险意识。由于企业的内部环境和外部环境会发生变化，加上企业自身对潜在风险的认知不到位常急进的财务策略，使得企业出现战略风险时面临灭顶之灾。企业只有先生存才能途发展，因此企业在实施战略成本管理时必须牢固树立战略风险意识，并且把这种意识渗透到企业战略管理的具体措施中去，形成完整有效的企业战略风险预警和控制体系。3.3.2 要坚持正确的原则。建立企业战略风险预警和控制体系，提高起来的战略风险控制能力要坚持以下几个原则：主动性原则，要积极主动地分析各种资料应对战略风险；前瞻性原则，战略风险控制要有长远的预测分析能力；系统弹性原则，企业必须对战略风险具有适应能力、协调能力和变化调整能力；可操作性原则，战略风险预警和控制体系要讲究实效，具体的体制方法等要可操作性强；决策科学原则，要有科学的决策制度和规范，使企业的战略风险降到最低。3.3.3 要采取控制企业风险的有力措施。一是风险回避，主动放弃或者拒绝某项可能一起风险的方案；二是风险转移，有意识地将损失或者与损失有关的财务后果合理转嫁他人；三是风险的分散，通过投资组合使战略风险分散；四是损失控制，在风险发生前全面消除损失发生的根源，并竭力减少损失事故的发生，在事故发生后减低损失的危害程度。103.3.4 要健全战略风险管理控制制度并切实付诸实际行动，进行有效管理。“ 标王”秦池、爱多， “ 巨人”脑黄金等失败的案例告诉我们，缺乏战略风险防范的战略是不成功的。同样，有战略风险防范的战略，但是不进行有效管理，也是失败的，巴林银行和中航油的惨痛教训就是明显的案例。因此，企业在制定出风险控制制度后，要切实重视风险管理控制制度的实际效果。4、战略成本管理展望 随着战略成本管理方法在我国企业的广泛应用和深入研究，使得企业战略成本管理不断得到深化和发展。战略成本管理正与我国的具体国情相结合，逐渐形成有中国特色的战略成本管理体系。未来我国的战略成本管理将呈现出以下趋势和特征：4.1 企业战略成本管理将日趋专业化 由于企业战略成本管理在企业管理中的地位越来越高，越来越多的企业设置了从事战略成本管理的专业人员和专门的战略成本管理规划设计部门，协助企业家进行战略成本管理。他们的主要工作就是为企业充当好参谋