领导艺术部分教学讲义.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除领导艺术部分范式指为进一步的科学研究提供模式的特定科学成就，或者说是多数或全部研究者所认同的一套成文或默许的制度，包括学科的术语、理论、方法、假设、论证方式、操作规则等。领导学指以领导活动为研究对象的一门学科。领导学研究的是存在于各种组织、政府、企业、团体中的领导活动。或者说，它以现实的领导活动实践作为研究对象，目的是提供与领导活动相关的知识和方法。另外与领导活动相关的要素比如领导环境、领导体制、领导活动的参与者等也是领导学的研究范围之中。领导学是当代科学技术尤其是社会科学交叉、综合的产物，它是人们应用各种学科的知识来研究领导实践而形成的一个综合性研究领域。领导活动即存在予各种组织中的以领导者为核心的、以达成某一特定目标为宗旨的特殊社会活动。领导活动从属于一般的管理过程，同样要具备决策、计划、沟通、协调、监控等基本环节，并采用某些共同的管理方法襁技术。实验分析通过设计模拟实验，将事物的各个因素、事物的发展过程再现出来，以找到这种事物在真实世界中的各种数据和面貌。这种方法可以做到精确，社会科学中的实验做不到这一点，因为它涉及人的行为，而人的行为在许多情况下是难以真正准确的加以预测的。公共管理学中的实验分析更多的是准实验分析，通过选择某些对象或领域，甚至人为的提供某些条件，以取得经验，全面推广或铺开。比较分析通过对不同或同一事物在不同阶段的情况进行比较，从中找出共同点、本质或规律的东西。领导学中的分析要求研究者对不同国家或地区的领导系统及过程加以比较，要求对同一国家或地区在不同历史时期的领导系统及过程加以比较，从中找出领导学一般的或普遍性的理论，又发现各国家或地区在不同时期的领导特色，丰富整个领导学的理论及方法体系。系统分析即一种根据客观事物所具有的系统特征，从事物的整体出发，着眼于整体和部分、整体与层次、整体与环境等的相互联系和作用，以优化整体目标的现代科学方法。领导学中使用系统分析方法的目的，是要帮助人们理解领导系统及其与社会环境的关系，鼓励对领导系统的各个组成部分，公共管理过程的各个环节进行同时的研究。引导人们注重这一系统中的结构、层次与功能，促使人们从不同的角度提出问题，开拓新的知识领域。系统分析方法的内容包括整体分析、环境分析、结构分析、层次分析、相关分析等等。案例分析 即对已经发生过的领导事件从客观的角度进行描写与叙述，以再现与实践相关的情况，供读者评判。这种方法的重点是强调人际关系，政治因素等对领导过程的影响，而不是抽象的推理或细节的刻画，因而它特别适合领导学及公共管理学的需要。伟人论即认为领导者是天生的，其之所以会成为领导者，是因为他具有不可比拟的天赋和品质。伟人论注重对领导特质的研究。因此领导性格、领导特质成为研究者关注的中心。行为论 即认为一个人的行为决定它能否成为领导者的理论。其大致观点是：有效的领导者应是那些适应性强的人，和那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务而能将权力有效下放的人。领导者要有足够的灵活性并不断调整自己的行为选择、应付不同的情况。权变论即领导者应该根据变化的环境来选择领导方式。这一观点是由菲德勒于20世纪回年代之后提出的。他认为无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情境因索相匹配，他才能成为一个优秀的领导者。权变论把客观情况对领导行为的相互作用视为领导活动能够成功的关键作用。认知资源即智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。这一理论的两个假设是：第一，聪明丽有能力的领导者在制定计划决策和行动战略上要比那些智力和能力较差者更有效。第二，领导者通过指导型行为传送他们的计划决策和行动战略。参与型领导领导者邀请员工提供有关决策的输入，并且在最终决策中使用他们的建议，即领导者与下属共同磋商，并表现出对下属需求的关怀。权变行为主体根据情境因素的变化丽做出适当的调整。权变论是指领导者应该根据f青境因素选择有效的领导方式。这个理论使领导具有更强的艺术色彩，使人们对领导判断不再局限于道德标准。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，愿意建立相互信任的工作关系。结构维度领导者更愿意界定和建构与下属的熊色，以达成组织目标。归因理论是领导学的最新理论之一。在这种理论下，人们倾向于把领导者描述为具有智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋等物质的人。在组织层面上，当组织中的绩效极低或极高时，人们倾向于把他们归因于领导。魅力领导理论即当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。魅力型领导者由三项因素构成：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。成功的领导者有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识，能清晰的表达这一日标，对目标的追求表现出一致性和全心的投入，了解自己的实力并以此作为资本。交易型领导即领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标前进。基本稳定的人事政策企业极少采用开除员工的方式来对付不合格的正式员工。当员工的工作态度和工作能力达不到岗位要求时，企业主要管理方式是改造员工。通过对员工的内在改造引导员工的工作态度和能力，达到岗位要求。实行基本稳定的人事政策的企业，其员工的表现是：忠诚度较高，工作主动性高，容易建立节约成本的观念，能够主动为企业着想，能够为企业长远利益做出牺牲，士气旺盛，劳资协商程度高，干群关系融洽。强大的员工改造系统企业拥有强大而又自成体系的改造员工的方法和组织。强大的员工改造系统是实施基本稳定的人事政策的先决条件和必然结果。企业能否在竞争中获得成功，就看它是否善于改造员工。多方协商机制全体员工参与各种层次的管理。多方协商制的优越性在于：首先，它有利于管理措施的彻底贯彻；其次，有利于堵塞企业管理中众多小漏洞。企业适度支持员工个人生活 在不影响工作的前提下，企业适度介入员工的个人生活，帮助员工解决一些不属于企业份内应该解决的问题。企业适度支持员工个人生活，体现了以人为本的思想，体现了对员工的负责。但是，它是以不影响企业的工作数量与质量为前提的。适度等级化强调员工尊重干部，下级尊重上级。适度等级化的另外一个含义是：适度增设官职。中国人是以头衔来界定自己的社会地位、自我成就、价值感的。因此，在不影响组织效率的前提下，企业应尽量多设置一些雇职，并且强调对干部的尊重，来满足下属的需求。正规的控制系统控制系统是正式的而非隐性的，并且控制系统完备而且强大。设置正规控制系统的原因在于：我们国家的员工工作状态，总体上是要依赖监督来维持的。造成这种情况的原因是：几十年的计划经济，降低了整个民族的劳动伦理道德员工的工作积极性。预防式管理 把错误消灭于育孕期或萌芽状态。领导者应定期预测可能发生的问题，并力图消灭处于萌芽状态的问题。重视企业的社会责任领导人不但要考虑企业的利润，而且还要考虑企业的社会责任。社会责任与企业利润之间有时存在矛盾，但是在中国，成功的企业都必须负有相应的社会责任。提倡集体主义精神 倡导内部以和为贵，不提倡以员工个人、小团队之间相互对立为基础的内部竞争。提倡互相帮助，不提倡个人主义、小团体主义；提倡整体团体作战，不提倡显示个人作用；提倡团体整体荣誉，不提倡个人英雄主义；提倡内部薪资适度拉开差距，不提倡大幅度拉开差距。直觉 凭感觉进行决策，当涉及决策的因素太多时，就凭直觉决策。但一味只靠直觉是不行的，这样企业会消耗掉许多应得的利润。成功的商业人士应是直觉与逻辑分析并重。逻辑分析 就是依靠逻辑推理决策，当涉及决策的因素有限时，就依靠分析决策。一味靠逻辑分析也是不行的，重大的决策涉及因素太多，很难依靠逻辑分析取胜，必须与直觉并重。情商控制情绪的能力，主要是承受压力的能力。情商高的人易于成功，其主要原因是在高度压力下能保持理智，决策准确性高。一位出色的领导人必须在认识并完美地控制自身情感的基础上，认识他人的情绪，至少能完美地、艺术地处理好人际关系，最终实现组织目标。敏感性 对内外部环境变化的感知程度。敏感性差的人很难发现机会与危机，自然地培养不出企业。宽容是一种心理素质，主要是对差异的接受，对差异的接受包括对错误的接受。领导的目的是做成事而不是自己看得顺眼，所以必须容忍与自己思维方式与活动方式不一样的人。严格 是对行事结果的严格，而不是对行事方式的严格。成功的企业领导人应对下属奖罚分明，严格管理。处事公平即处理事物时只以员工的工作成果、工作态度、工作能力来决定是否提拔员工或决定给予多少报酬。处事公平是一种指导思想，在这种指导思想下员一亡才能焕发出最大的积极性。情感指数指情感满足值与情感期望值的比值。领导者要有针对性地采取相应有效的调控情感的方法，确定合适的、经过努力可以实现的期望值，保持自己的情感指数。组合法就是把不同的事物组合在一块而形成一种新的事物。比如把洗衣机和烘干机组合在一起，就形成了自动洗衣机。又如把饼干与奶粉装在一起，就组成了一种方便快餐点心盒。把电脑、电话、传真、保险箱、书桌组合在一起，就形成一种老板型办公桌。用组合法创新，贵在新奇，以数量求质量。原型启发法 是透过其他事物看出解决问题的途径是什么。“其他事物”被称之为原形，包括动物、植物、日常用品、自然现象、人本身，甚至是一段文字、一个故事。原型启发法不仅可以发明产品，发现规律，而且可以创造经营管理方法。如某长途客运公司由乌龟的爬行受到启发，一反同行宣称运输快速的惯例，发明了一项新式服务，其做法是让长途车速度减慢，中途不断放旅客外出散步，到森林中去呼吸新鲜空气，到小河边去洗脸。服务一推出，立即受到了长期生活在大城市的顾客的欢迎。原型启发与发明者的心理状态有很大关系，这种启发常常是在发明者的梦中、散步中、坐车欣赏窗外飞逝的景物中产生的。缺点列举法是通过对事物的观察，列举其缺点，提出改革思想并付诸实现。我们身边的很多发明，其产生都是源于对缺点的思考与修正。比如，针对冲洗相片时同过长这一缺点进行发明就产生了一次成像技术。日本鬼冢喜八朗观察到打垒球容易打滑，便把运动鞋的平底改凹底，使之防滑耐用。狂想法 是把创新者置于一种无意识的状态，使其产生丰富的联想。狂想法的具体步骤如下：(1)找出要解决的 f躯；(2)打出狂想人员即创意耆；(3)创意者要阅读大量资料；(4)进入半无意识状态：(5)诱发创新者狂想；(6)多次重复狂想，汇集众多创意；(7)对各种创意进行分析淘汰。择优选用。属性分解法 是美国科学家克劳福特发明的一种创造计划，其主要含义是任何事物都是由各种属性构成的统一体，把事物进行分解，然后对每一属性逐次设问：可以扩大吗?缩小吗?取代吗?改变吗?没有吗?加重吗?减轻吗?变形吗?这种疑问最后可以归结为：为什么要这样?为什么不能那样?疑问的形成，也就是构思的产生。属性分解法的一个非常关键之处在于其细致全面。应尽可能把构成事物和物品的所有属性全面列举出来，属性分散得越细，得到的创新也就越多。类比是一种常用的创新技法：是指用解决甲问题的办法、技术、原理甚至态度去解决乙问题。类比创新是否成功取决于乙企业是否具备甲企业的相似条件。机械类比 如果乙企业不具备甲企业的相似条件，而试图用解决甲企业的方法来解决乙企业的问题。就目前而言，机械类比主要表现在盲目引进国外的经营方法，伴随着盲目引进技术与引进国外经营方法的同时，却忽视了对方成功的前提条件，或是虽然意识到了这一点。也弄不清成功的关键点在哪里，导致经营创新的失败。形式创新 是一种较为常见的失败创新，这种创新，只追求表面形式的创新，而不管这种创新是否具有实质意义。形式创新，有的是经营者有意造成的，而有的是经营者无意造成的，前者称为目的异化式创新，后者则称为心理误区式创新。目的异化创新指创新的就是创新本身，是为创新而创新的，是创新的异化。这种经营创新其动机或是为了赶潮流，或是为了应付上级要求，或是建立虚假政绩，这种现象在国有企业中较为常见。无机组合 假定两者没有有机联系甚至存在本质上的冲突，组合是不可能成功的。例如：洗衣机与电风扇组合在一起，就必然没有销路，这种组合叫做无机组合。过度创新即创新程度过高，而生产能力难以接受，或创新的执行者难以适应，经营创新执行效果欠佳，导致创新失败。如果从长远的眼光看，过度创新也许是正确的，但因推出的时机不当，或是在一段时间内创新太集中，企业无法短时间内同时消化，导致经营创新失败。首因效应 指一个人给人留下的第一印象具有极强的顽固性，无论这印象对与错都很难改变。除非有重大事件冲击此印象，或长期的大量的实例证实，才可能修正第一印象。首因效应在企业管理过程中是十分普遍的。首因效应反映在对人的管理上，其弊端就是容易以老眼光看人，且容易把人看死，不能用发展变化的观点看人。投射效应 指这样一种心理现象，即人们认为他人的价值观念、思维方法、行为方式应与自己类似。在管理工作中，如果说一位领导者德才兼备，对工作积极主动，勇于创新，他要求下属应与自己一样对待工作，所以千方百计地改造下属的不良态度与行为。这对造就一支高素质的团队无疑是十分重要的。但也有这样一些领导者，自己的素质较高，尤其是思想水平较高，作事很规矩，做人很本分，他认为下属也与自己类似。所以，从不怀疑下属，以致于放松管理，制度也不健全。结果，个别不法之徒钻了空子，损公肥私，给企业造成很大的经济损失。定型作用 见到某一群体中几个有限的个体，就不知不觉地对他们进行归纳总结，并把总结出的特征推而广之，认为该群体都有这个特征。定型作用运用到管理上是十分有害的。只有通过深入、全面的调查研究，再经过客观的分析，才会归纳出正确的结论。从众心理以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式作为自己的价值观念、思维方式和行为方式。从众心理运用到管理上，可以应用刭 j时人的不良态度、不良行为的改造上。权威效应 以权威(个人、组织、国家)的价值观念、思维方式和行为方式作为自己的价值观念和行为方式。向权威学习，向领袖学习，这是一部分人在改造自己的价值观念和行为方式时通常要用的。在向先进国家学习的问题上，有些入存在认识上的误区，认为某个国家的一切都是好的，完美的，存在崇洋媚外的心理。决策实施 就是把领导者制定的决策方案通过系列的动作行为转变成现实的过程。决策制定出以后只是纸上的东西，只是一种观念的形态，而决策实施之后就是行动，就是一种现实的形态。决策实施的实质是一种变革行为，一种创新行为，是对旧的状态的改变，是新的状态的发现。决策的可接受 指经过解释传达以后决策的实施者已认可了这个决策，认为这个决策是应该的，值得的，是值得投入体力、智力和热情去实施的。决策的实施者在没有接受决策之前是被动的，旁观的，在接受了决策之后是主动的介入的。为了使决策的实施者自觉接受决策，必须使实施者从理智上认识到，实施该决策不仅给本企业带来效益，给社会带来效益，而且也会给本人带来效益，而且使实施者从情感上认识到决策的制定者是为决策的实施者着想的。共赢决策 其涵义是多层面的。第一层涵义是多个决策主体的共赢，通常是指多个竞争对手的共同赢利，共同发展。第二层涵义是企业与顾客的共赢。第三层涵义是企业领导者与企业内部员工包括管理人员的共赢。第四层涵义是与企业股东的共赢。狭义的共赢决策通常只指第一层的共赢，广义的共赢决策应包括上述五种涵义的共赢。满意决策满意决策不是完全理性决策，而是有限理性的思维，再加上直觉判断和形象思维，甚至加上经验的作用，形成一种定量定性相结合的决策。满意决策不仅赢得了时间，而且更重要的是它把经验决策和最优决策的优点都包容进来了。超优决策 指决策的目标不仅不从最优降到次优，而且比最优还优。为达到比最优还优的超优目标，这就要求企业的决策者要有不同于经验决策、最优决策和满意决策的高超的思维艺术，高超的决策艺术和高超的领导艺术。领导交易论该理论认为领导活动是一个动态的交换过程，领导者与追随者是一种交换的关系，是一种物质、利益、心理、情感诸多方面的交换关系。在这个交换过程中，双方都以“最小的成本”获取“最大的利益”。领导交易理论强调了追随者的重要性，强调了追随者在领导活动中同样可以主动地影响领导者，可以自由地与领导进行交换。追随者根据领导者的期望调整自己的行为，领导者也要根据追随者的期望调整自己的行为。双方行为的调整都需要沟通。但是，领导交易理论也有明显的不足：它过分强调利益的最大化；低估了领导者和追随者的觉悟；没有形成一个共同的目的。共两愿景 至少有三层涵义：一是自愿追求的前景，而不是任何外部力量迫使的；二是共同的前景，是企、监领导人员、管理人员和广大员工共同拥护共同认可的前景；三是一种有价值：有目的、有目标的生动的前景，这种前景是可视的，可感的，可追求的。虚激励和实激励虚激励是特指领导者对员工的精神上情感上的激励。实激励是特指领导者对员工的物质上经济上的激励。由于企业的员工既有精神上心理上的需要又有物质上生理上的需要。所以对他们就应该既有精神上的激励又有循规蹈矩的激励。经济企业任何时候对任何人的激励都必须把精神激励和物质激励结合起来进行。否则激励是没有效果的，甚至是有害的。把握虚激励和实激励的结合点关键有三点：(1)认清企业员工的差：肄性；(2认清员工需要的变动洼；(3)处理好主动激励与被动激励的关系。正激励和负激励 正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术。负激励特指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的激励艺术。单纯的正激励或单纯的负激励都是肯定没有什么好结果的。把握正激励和负激励的结合点关键是要分清楚员工的行为是正确的还是错误的，正确的行为用正激励去强化，错误的行为只能用负激励去避免。企业领导者耍“坠入情网” 指企业领导者要热爱自己的企业，热爱自己从事的职业和工作，热爱企业的员工，从而全身心地投入到工作中去，投入到崇高的事业中去。企业领导者“坠人情网”以后大大增强了职工的自豪感和使命感，就会从企业的发展中获得乐趣，获得成就感，获得前进的动力。领导“坠人情网”以后，他的人生追求就与他对企业发展的追求息息相关起来。目标激励领导者为群体树立一个或数个明确具体且切实可行的目标，并以此来规范、引导被领导者的行为。目标激励艺术有两个方面的内容：一是树立适中的目标；二是强化企业员工的积极行为。前者是静态的，后者是动态的；前者是激励的基点，后者是激励的过程。逆境激励是一种反面激励，用现实的困难、危机、忧患去唤起人心，凝聚斗志。在实际工作中最好把这两种艺术合起来运用。(1)客观如实和适时地把困难告诉下属；(2)给下属指出机遇所在，光明所在；(3)企业领导者、管理人员和广大员工要沟通团结，同舟共济。工作激励艺术就是把工作本身作为激励的内容、手段，以提高下属工作积极性、创造性的一种艺术。这种艺术不需要很多的物质条件和高超的激励技巧，因此，经济实用。随着社会的发展和人的素质的提高，工作会成为人的优势需要，因此，工作激励将越来越重要。近因效应是用晚近的印象来代替对对象的完整评价。要排除近因效应的副作用，首先要学会用唯物辩证法武装自己头脑，学会用历史的观点、全面的观点、发展变化的观点看人看事。为了获得对人才的准确认识，除了重视他现在的表现、成就，还要看一看他以往的历史，看一看他的成长过程。换言之，要把他的过去现在、未来结合成一个连续的统一体，然后在这个统一体中去考察人才，识别人才。马太效应 其意思是，“对富有的人，给他财富，让他更富有；对贫穷人，剥夺他的财富，让他更贫穷。”显才容易得到重用从而更显，潜才易受到埋没从而更潜。马太效应不仅影响到对人才的选择使用，而且影响到对人才的激励奖励。要克服马太效应的副作用，领导者的眼睛不能只盯着少数几个人，不能把好处都给少数几个人。领导者要扩大视野，努力发现暂没出名的潜人才，并创造条件让他们成为既有才干又被社会承认的疆人才。“黄金准则”即领导者、管理者考虑问题，处理事务要设身处地地站在企业管理人员和普通员工的角度，“您愿意他人如何对待你，你就应该如何待他人。”在西方，这个黄金准则记载在圣经马太福音中。而在我们中国古代的传统文化中，“己所不欲，勿施于人”也许是这个准则的最早表述。用人首先要用自己，要求员工做到的，自己首先应该做到。硬权力 职务权。职务权带的是强制性影响力，企业的员工必须接受的影响力。软权力非职务权。软权力带来的是非强制性影响力，是企业的员工容易接受、自觉接受的影响力。授权指上级领导机关或领导者投给下级部分权力和责任，以便下级有相当的决策权和行动权，能够相对独立、相对自主地开展有关工作。授权者并不是把所有权力都授给下级，而是保留对被授权者的指挥权、监督权；被授权者对上级负有完成的现任负有报告情况的责任。自我领导 强调员工可以根据自身条件确定努力的方向和奋斗的目标，确定目标的先后顺序，确定自己的步骤和策略，甚至确定工作的时间、地点和方式。自我领导者在工作中善于发现激励因索，善于享受自己工作带来的“回报”。发现自己做错了事也要自我惩罚，自我纠正。超级领导提供高层次、高质量的服务，提供自我领导得以实现的环境和条件，使自我领导者得到成长，得到满足。超级领导就是由“事务型”领导转变为“服务型”领导。超级领导就是要超越个人领导的局限，要把个人领导、自我领导激发的巨大能量整合起来；要把个人创新的能力和整个企业创新的能力一致起来。领导者的心智激励领导者对追随者不仅有智力上的刺激，而且有心理上情感上的刺激。运用沟通、说服和榜样激励来提升追随者的能力和精神境界。“算总账式”批评即平时看见下属的错误不予批评，而把错误累积到一定程度以后，才对下属来一次“算总账式”批评。“表现进步表扬”由于下属做得比以前更好而得到的表扬。这种表扬，主要表扬下属的进步性。表现卓越表扬 由于下属做得比大多数人好而得到的表扬。这种表扬，主要表扬下属的卓越性。小道消息 指由非正式渠道传播的消息。小道消息对员工的工作士气、心理状态、员工的工作行为有重大的影响。对小道消息管理的正确方法主要是：(1)开放正式的沟通渠道；(2)管理好小道消息传播积极分子。首先，尽可能让小道消息传播积极分子获得正式的信息；其次，对于危害较大的小道消息积极分子，要予以教育、处罚乃至除名。(3)大力培养正面舆论。(4)维持适度的小道消息。 低成本战略公司致力于达到产品开发成本、生产成本和销售成本最低，以低于竞争对手的价格获取极大的市场份额。达到成本最低的基本方法是：扩大生产规模，以获取经济规模优势。在编制计划时就要考虑到规模经营、技术突破、价值工程。同时还必须在采购、制造、产品运输、管理费甩等方面进行强有力的成本控制。差异化战略 公司致力于创造具有显著差异性的产品，以差异性来支撑较高价格，以获取利润。差异化战略主要有：(1)产品功能差异化，使自己的产品具有竞争对手不具备的服务； (2)产品服务差异化，使自己的产品具有竞争对手不具备的服务；(3)产品品牌差异化，使自已的产品具有竞争对手不具备的品牌。集中化战略(细分化战略)以顾客需求的差异性把统一的市场划分为几个细分市场，企业根据细分市场的需求差异性来设计、生产和促销产品。这项工作非常复杂，并且系统要求很高。企业可以从了解顾客需求的差异性来细分市场，再根据细分的差异性来组织设计、试生产、批量生产，尔后再进行促销；整个过程一环扣一环，基本涉及到企业所有的部门。因此，年度计划在涉及此项内容时，应做到全面、细致，相关部门的责任要明确，检查、奖罚的措施要具体，并且要有利于顺利组织实施。说服指在正式或非正式的谈判交流中进行充分的沟通，进而使被说服者接受说服者意图、目的的一个过程。说服过程是一个非常复杂的过程，在说服过程中的每一个环节都要小心谨慎，任何微小的错误都会大大降低说服工作的效果。说服别人，具体地说就是使被说服方能够认同说服方的各种信息和事实，认同并接受说服方的逻辑推理。启发就是说服者准备事实材料或逻辑推理的证据，把这些材料不断地提供给对方(说服对象)，从而使其能通过独立的、正常的逻辑推理最终得到说服者希望的结论。启发的最关键之处就在于启发者只提供各种素材、材料，对这些信息的加工、推理的过程则完全由被说服对象独立进行，最终的结果也是由对方自已作出判断。提问 是另一种说服的技巧，提问迫使对方能进行更深刻、更理智的思考，避免由于单纯说“反对这个”，“反对那个”所引发的对立情绪影响，从而大大降低冲突的程度。说服中提问的重要作用在于：(1)它们帮助你发掘对方才知道的信息，或者是你有所耳闻但并不是确定的信息，从而完善你的信息储备，为你的说服活动提供更多有利的素材。(2)提问帮助你更能控制交流的过程和气氛，可以根据你在说服过程中的需要制造出轻松和谐的氛围，以缓和冲突气氛，或是制造出严肃紧张、一本正经的气氛，以迫使对方认真对待、仔细斟酌。企业文化 也可称为“公司文化”，它是企业成员主滂e价值观念的总和，是企业在长期的生存和发展过程中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的基本概念、价值标准和行为规范的总和。企业文化建设 是对员工的价值观念的建设，即员工的思想建设，通过一系列专门的、