第九章-供应链绩效评价PPT课件

第九章供应链绩效评价 重点掌握供应链绩效评价的原则和指标体系掌握供应链绩效评价参考模型SCPR的指标体系与应用理解根据供应链绩效评价体系及模型 学习目标 第一节供应链绩效评价概述第二节供应链绩效评价指标体系第三节供应链绩效评价体系模型第四节未来供应链绩效评价研究展望 第九章供应链绩效评价 第九章供应链绩效评价 第一节供应链绩效评价概述 一 供应链绩效评价概述 三 供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较 二 供应链绩效评价指标分类 四 供应链绩效评价的内容 第一节供应链绩效评价概述 第九章供应链绩效评价 一 供应链绩效评价的概念及原则 供应链绩效评价的含义 供应链各成员通过信息协调和共享 在供应链基础设施 人力资源和技术开发等内外资源的支持下 通过物流管理 生产操作 市场营销 顾客服务 信息开发等活动增加和创造的价值总和 绩效的含义 绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的 具有可评要素的工作行为和工作成果 它体现了员工对组织的贡献和价值 绩效管理的含义 有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致 进而促进个人与组织共同发展的持续过程 供应链绩效概括为两个方面 过程和结果 即表现为供应链运营过程和运营结果 建立供应链绩效评价的指标体系 应遵循如下原则 突出重点 反映供应链业务流程 反映整个供应链的运营情况 尽可能采用实时分析与评价的方法 评价的对象是供应链上的相关企业 第一节供应链绩效评价概述 二 供应链绩效评价指标分类 1 从供应 过程管理 交货运送和需求管理来划分 2 从定性和定量来划分 3 从影响供应价战略 战术和运作层次绩效的关键绩效指标来划分 4 综合因素划分 第一节供应链绩效评价概述 三 供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较 供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商 制造商 分销商 零售商及用户联系起来的一个整体管理模式 因此它与现行的企业管理模式有很大的区别 在对企业运行绩效的评价与分析方面也存在许多不同 1 现行企业绩效评价主要评价分析企业职能部门的工作业绩及效益 而不能对企业业务流程进行评价 更不能科学客观地评价整个供应链的运营情况 2 现行企业绩效评价指标主要是事后分析 当发现问题时已成为事实 造成的损失和危害难以补偿 现行企业绩效评价指标主要针对单个企业 评价对象是企业内部的职能部门或者职员 其主要特点如下 供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较 基于部门职能的绩效评价指标 供应商 制造商 分销商 顾客 价格 成本效率产量 库存水平库存周转期仓库面积 循环期准时交货产品质量 循环期交货可靠性产品质量 循环期订单完成情况产品质量 基于供应链业务流程的绩效评价 供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较 基于部门职能的绩效评价指标 供应商 制造商 分销商 顾客 价格 成本效率产量 库存水平库存周转期仓库面积 循环期准时交货产品质量 循环期交货可靠性产品质量 基于供应链业务流程的绩效评价 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标 供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系 而不是孤立地评价某一供应商的运营情况 评价供应链运行绩效的指标 不仅要评价该节点企业的运营绩效 而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响 循环期订单完成情况产品质量 第一节供应链绩效评价概述 四 供应链绩效评价的内容 一 内部绩效的衡量 绩效评价内容分为 一 内部绩效的衡量 二 外部绩效衡量 三 供应链综合绩效衡量 1 成本2 服务3 生产率3 资产4 质量 质量指标是全过程评价的最主要指标 它用来确定一系列活动的效率 然而由于质量范围广阔 所以很难加以衡量 目前人们最感兴趣的是 完美订货 它是物流运作质量的最终评价标准 完美订货代表着理想的绩效 供应链实现完美订货必须符合下列标准 圆满完成所有的配送 订发货周期短 发货偏差控制在最小范围之内 精确无误地完成所有文件 票据 包括标签 提货单及发票等 状态良好 例如 安装无误 外形无损等 第九章供应链绩效评价 第一节供应链绩效评价概述 四 供应链绩效评价的内容 二 外部绩效衡量 绩效评价内容分为 一 内部绩效的衡量 二 外部绩效衡量 三 供应链综合绩效衡量 外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价 外部绩效衡量的主要指标有 1 用户满意程度2 最佳实施基准 这种评价可使物流绩效评价迈向最高层 这种评价可由公司或行会组织调查或者系统的订货跟踪 主要是询问关于供应链企业与竞争者的绩效 例如可靠性 订发货周期 信息的可用性 问题的解决和产品的支撑等 基准是综合绩效评价的一个重要方面 最佳的实施基准集中在对比组织指标上的实施和程序 将最佳的实施基准作为企业运行与相关行业或非相关行业的竞争对手或最佳企业比较 常被视作一种管理技术 特别是一些核心企业常在重要的战略领域将基准作为检验供应链运作的工具 第九章供应链绩效评价 第一节供应链绩效评价概述 四 供应链绩效评价的内容 三 综合供应链绩效衡量 绩效评价内容分为 一 内部绩效的衡量 二 外部绩效衡量 三 供应链综合绩效衡量 顾客服务的衡量包括完美的订货 用户满意程度和产品质量 它衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度 1 顾客服务2 时间3 成本4 资产 主要测量对用户要求的反应能力 即从顾客订货开始到顾客用到产品为止的时间 包括装运时间 送达运输时间和顾客接受时间 供应链总的成本包括订货完成成本 原材料取得成本 总的库存运输成本 与物流有关的财务和管理信息系统成本 制造劳动力和库存的间接成本等 资产评价主要测定资金周转时间 库存周转天数 销售额与总资产的比率等资产绩效 第一节供应链绩效评价概述 供应链绩效评价的一般性统计指标 定性指标有 核心企业竞争力 核心企业的核心能力等 第九章供应链绩效评价 第一节供应链绩效评价概述第二节供应链绩效评价指标体系第三节供应链绩效评价体系模型第四节未来供应链绩效评价研究展望 第二节供应链绩效评价指标体系 第九章供应链绩效评价 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 二 反映供应链上 下节点企业之关系的绩效评价指标 第二节供应链绩效评价指标体系 第九章供应链绩效评价 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 一 产销率指标 二 平均产销绝对偏差指标 三 产需率指标 四 供应链产品生产循环指标或节拍指标 五 供应链总运营成本指标 六 供应链核心企业产品成本指标 七 供应链产品质量指标 第二节供应链绩效评价指标体系 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 一 产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 即 产销率 一定时间内已销售出去的产品数量 S 一定时间内生产的产品数量 P 因为S P 所以产销率小于或等于1 产销率指标又可分成如下三个具体的指标 1 供应链节点企业的产销率2 供应链核心企业的产销率3 供应链产销率 第二节供应链绩效评价指标体系 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 一定时间内节点企业已销售产品数量 一定时间内节点企业已生产的产品数量 3 供应链产销率 1 供应链节点企业的产销率 2 供应链核心企业的产销率 一定时间内核心企业已销售产品数量 一定时间内核心企业已生产的产品数量 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况 反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况 一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和 一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况 其时间单位可以是年 月 日 第二节供应链绩效评价指标体系 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 二 平均产销绝对偏差指标 平均产销绝对偏差 Pi Si n 公式中 n表示供应链节点企业的个数 P表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量 S产示第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平 其值越大 说明供应链成品库存量越大 库存费用越高 反之 说明供应链成品库存量越小 库存费用越低 第二节供应链绩效评价指标体系 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 2 供应链核心企业产需率 1 供应链节点企业产需率 一定时间内节点企业已生产的产品数量 一定时间内上层节点企业对该产品的需求量 该指标反映上 下层节点企业之间的供需关系 一定时间内核心企业生产产品数 一定时间内用户对该产品的需求量 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力 三 产需率指标 产需率是指在一定时间内 节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业 或用户 对该产品的需求量的比值 第二节供应链绩效评价指标体系 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 四 供应链产品生产循环指标或节拍指标 当供应链节点企业生产的产品为单一品种时 供应链产品产出循环期是指产品的产出节拍 当供应链节点企业生产的产品品种较多时 供应链产品产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔 1 供应链节点企业 或供应商 零部件产出循环期 2 供应链核心企业产品产出循环期 该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度 该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平 同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力 第二节供应链绩效评价指标体系 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 五 供应链总运营成本指标 1 供应链信息系统成本 2 供应链总库存费用 3 各节点企业外部运输总费用 供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用 如EDI 因特网的建设和使用费用 供应链信息系统开发和维护费等 供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用 各节点之间在途库存费用 各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和 第二节供应链绩效评价指标体系 一 整个供应链业务流程的绩效评价指标 六 供应链核心企业产品成本指标 供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现 根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本 再向上游追溯到各供应商 确定出相应的原材料 配套件的目标成本 只有当目标成本小于市场价格时 各个企业才能获得利润 供应链才能得到发展 七 供应链产品质量指标 供应链产品质量是指供应链各节点企业 包括核心企业 生产的产品或零部件的质量 主要包括合格率 废品率 退货率 破损率 破损物价值等指标 第二节供应链绩效评价指标体系 二 反映供应链上 下节点企业之关系的绩效评价指标 供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构 如何选择供应商 如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题 根据供应链层次结构模型 这里提出了相邻层供应商评价法 可以较好地解决这些问题 相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商 由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户 因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接 更客观 如此递推 即可对整个供应链的绩效进行有效的评价 用户 第 n 层零售商 第 n 1 层分销商 第n 2 层核心企业 第 n 3 层供应商 供应链层次结构模型示意图 第 n 4 层供应商 第1层供应商 第二节供应链绩效评价指标体系 满意度指标是反映供应链上 下节点企业之间关系的绩效评价指标 即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij 其表达式如下所示 Cij j 供应商j准时交货率 j 供应商j成本利润率 j 供应商j产品质量合格率 式中 j j j为权数 j j j 1 第二节供应链绩效评价指标体系 综合满意程度Cij Cij j 供应商j准时交货率 j 供应商j成本利润率 j 供应商j产品质量合格率 准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比 成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比 产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比 它反映了供应商提供货物的质量水平 第二节供应链绩效评价指标体系 C 零售商准时交货率 产品质量合格率 实际价格 用户期望价格 最终用户对供应链产品的满意度 供应链最后一层为最终用户层 最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准 第一节供应链绩效评价概述第二节供应链绩效评价指标体系第三节供应链绩效评价体系模型第四节未来供应链绩效评价研究展望 第九章供应链绩效评价 第三节供应链绩效评价体系模型 第九章供应链绩效评价 一 三种供应链绩效评价体系模型 LummusRR等人 1998 列举了供应链绩效的主要考核指标 KPIs 第三节供应链绩效评价体系模型 Roger 1999 建立新的绩效评价系统 客户服务质量是评价供应链整体绩效的最重要的手段 有形体的外在绩效 TANGIBLES 可靠性 reliability 响应速度 reslonsiveness 能力 competence 服务态度 courtesy 可信性 credibility 安全性 security 可接近性 access 沟通能力 communication 理解客户能力 understandingtheconsumer 第三节供应链绩效评价体系模型 供应链研究的权威机构美国波斯顿的咨询公司 PittigliaRabinToddMcGrath PRTMEN和AMRResearch AMR 在供应链参考模型 SuttlyChainOperationsReference SCOR 中 提出了度量供应链基调的11项指标 这样指标包括交货情况 订货满足情况 包括满足率和满足订货的提前期 完美的定国满足侵略 供应链响应的时间 生产柔性 总物流管理成本 附加价值生产率 担保成本 现金流周转时间 供应周转的库存天数和周转率 需要学者还从其他角度对企业绩效评价进行研究 9 3 2建立绩效评价体系的步骤 1 指标设计2 评价指标的选取3 评价指标的应用4 战略假设的见证 9 3 3供应量绩效的评价方法 1 层次分析法 层次分析法 Theanalytichierarchyprocess 简称AHP 在20世纪70年代中期由美国运筹学家托马斯 塞蒂 T L Saaty 正式提出 它是一种定性和定量相结合的 系统化 层次化的分析方法 由于它在处理复杂的决策问题上的实用性和有效性 很快在世界范围得到重视 它的应用已遍及经济计划和管理 能源政策和分配 行为科学 军事指挥 运输 农业 教育 人才 医疗和环境等领域 层次分析法的基本思路与人对一个复杂的决策问题的思维 判断过程大体上是一样的 不妨用假期旅游为例 假如有3个旅游胜地A B C供你选择 你会根据诸如景色 费用和居住 饮食 旅途条件等一些准则去反复比较这3个候选地点 层次分析法的优点 运用层次分析法有很多优点 其中最重要的一点就是简单明了 层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况 还允许以合乎逻辑的方式运用经验 洞察力和直觉 也许层次分析法最大的优点是提出了层次本身 它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性 例1 购物模型某一个顾客选购电视机时 对市场正在出售的四种电视机考虑了八项准则作为评估依据 建立层次分析模型如下 9 3 3供应量绩效的评价方法 2 模糊决策评价法 模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法 该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价 即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价 它具有结果清晰 系统性强的特点 能较好地解决模糊的 难以量化的问题 适合各种非确定性问题的解决 模糊综合评价法的最显著特点是 一 相互比较 以最优的评价因素值为基准 其评价值为1 其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到响应的评价值 二 可以依据各类评价因素的特征 确定评价值与评价因素值之间的函数关系 即 隶属度函数 确定这种函数关系 隶属度函数 有很多种方法 例如 F统计方法 各种类型的F分布等 当然 也可以请有经验的评标专家进行评价 直接给出评价值 9 3 3供应链绩效的评价方法 3 数据包络法 如何评估一所快餐分销店 银行支行 健康诊所或初等学校的生产力 衡量生产力有三重困难 第一 什么是系统适当的投入 如劳动力时间 材料金额 及其度量方法 第二 什么是系统适当的产出 如现金支票 存款凭证 及其度量方法 第三 正确衡量这些投入产出之间关系的方法是什么 目前 开发出一种技术 通过明确地考虑多种投入 即资源 的运用和多种产出 即服务 的产生 它能够用来比较提供相似服务的多个服务单位之间的效率 这项技术被称为数据包络线分析 DEA 它避开了计算每项服务的标准成本 因为它可以把多种投入和多种产出转化为效率比率的分子和分母 而不需要转换成相同的货币单位 因此 用DEA衡量效率可以清晰地说明投入和产出的组合 从而 它比一套经营比率或利润指标更具有综合性并且更值得信赖 DEA是一个线形规划模型 表示为产出对投入的比率 通过对一个特定单位的效率和一组提供相同服务的类似单位的绩效的比较 它试图使服务单位的效率最大化 在这个过程中 获得100 效率的一些单位被称为相对有效率单位 而另外的效率评分低于100 的单位本称为无效率单位 运用DEA来比较一组服务单位 识别相对无效率单位 衡量无效率的严重性 并通过对无效率和有效率单位的比较 发现降低无效率的方法 数据包络分析是运筹学的一个新的研究领域 DEA的优点吸引了众多的应用者 应用范围已扩展到美国军用飞机的飞行 基地维修与保养 以及陆军征兵 城市 银行等方面 目前 这一方法应用的领域正在不断地扩大 它也可以用来研究多种方案之间的相对有效性 例如投资项目评价 研究在做决策之前去预测一旦做出决策后它的相对效果如何 例如建立新厂后 新厂相对于已有的一些工厂是否为有效 DEA模型甚至可以用来进行政策评价 第三节供应链绩效评价体系模型 第九章供应链绩效评价 二 几种常用的供应链绩效评价体系 1 基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作的参考模型 SupplyChainOperationsReferenceModel SCOR模型 将业务流程重组 标杆管理及最佳业务析集成为多功能一体化的模型结构 为企业供应链管理提供了一个跨行业的普遍适用的共同标准 SCOR模型的绩效衡量指标分为5个特征方面 供应链的配送可靠度 供应链的反应能力 供应链的柔性 供应链的总成本和供应链资产管理 表9 4SCOR模型绩效特征范畴的定义以及相对应的第一层次衡量指标 SCOR模型定义的指标计算公式 第三节供应链绩效评价体系模型 第九章供应链绩效评价 二 几种常用的供应链绩效评价体系 2 基于供应链平衡记分卡的评价体系 均衡记分卡 BalancedScorecard 模型 是由Kaplan和Norton于1992年提出来的 该体系提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法 共由四组指标组成 财务角度 客户角度 内部运营过程和学习与成长极其重 客户满意度成为推动其他指标顺利完全的原动力 1 客户角度企业为了获得长远的财务业绩 就必须创造出客户满意的产品和服务 平衡记分法给出了两套绩效评价方法 一是企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标 主要包括市场份额 客户保有率 客户获得率 客户满意等 二是针对第一套各项指标进行逐层细分 制定出评分表 2 流程角度从价值链上针对内部的业务流程进行分析 提出了四种绩效属性 质量导向的评价 基于时间的评价 柔性导向评价和成本指标评价 3 改进角度更注重员工系统和业务流程的投资 注重分析满足需求的能力和现有能力的差距 将注意力集中在内部技能和能力上 这些差距将通过员工培训 技术改造 产品服务得以弥补 相关指标包括新产品开发循环期 新产品销售比率 流程改进效率等等 4 财务角度企业所有的改善都应通向财务目标 平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点 其结果还是归于 提高财务绩效 第三节供应链绩效评价体系模型 二 几种常用的供应链绩效评价体系 3 sinkandTuttle SaT 体系 建立在 供应商 投入 加工 产出 顾客 成果 模型基础上的sinkandTuttle SaT 体系共包含七项评价指标 即效率 投入 有效性 成果 生产率 产出 投入 盈利能力 质量 加工 创新和工作环境质量 该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起 4 评价指标家族模型 评价指标家族 FamilyofMeosure FOM 体体系由五组指标组成 它们分别是盈利能力 生产率 外部质量 客户 内部质量 效率 损耗 和其他质量 创新 安全 组织文化 该体系强调FOM的概念和跨组织层次的评价指标的集成 第一节供应链绩效评价概述第二节供应链绩效评价指标体系第三节供应链绩效评价体系模型第四节未来供应链绩效评价研究展望 第九章供应链绩效评价 第九章供应链绩效评价 第四节未来供应链绩效评价研究展望 一 供应链绩效评价内容界定 二 绩效评价与供应链整体优化相结合 三 基于电子商务的供应链绩效评价 四 绿色供应链中环境管理绩效评价 五 供应链绩效评价体系和方法的研究 展望 案例分析 英国航空公司的餐饮供应链改进英国航空公司 BA 是世界上最大的国际客运航空公司 最新数据显示 其主要航线网络遍及160个国家和地区的535个目的地 拥有340架飞机 平均每天可提供1000多架航班的服务 2000年 英航共运送旅客4800多万人 起落航班52万多架 是运送国际旅客最多的航空公司 多年来 英航通过追求优质和创新的顾客服务 建立和维持着 全球最受欢迎的航空公司 的地位 英国航空餐饮公司 是BA客户服务部门的一部分 上世纪90年代末期 它通过供应链管理的近期和远期改进为公司目标 增长客运收入 改进资产利用率降低运营成本 做出了自己的贡献 BA餐饮公司每年负责运送由基地设在伦敦希思罗和盖特威克机场的第三方餐饮承办商或其他分布在世界各地的150家由第三方运营的小型的BA供应站提供的4400万件食品 其经营规模相当大 仅伦敦食品加工厂每年就需要大约250吨鸡肉 73吨鸡蛋和38000箱酒 BA餐饮公司并不负责向食品加工厂供应这些易腐物品 它负责管理 向上 运送完工的食品和许多其他的 非食用物品 包括盘子 玻璃杯 塑料纸 垫布和不易腐烂的 干食品 以及用于途中移送和盛载食物的设备 当每架喷气式飞机起飞时 约有4000件物品通过这个供应链 在世界各地 共有250家供应商为其供应1400种物品 其中绝大多数是通过希思罗配送中心来发送的 有关调查表明 希思罗配送中心持有的缓冲库存的价值约达1500万英镑 存货的根源在于季节波动 但进一步的调查显示 在小型供应中心的网络中普遍也保持着相当数量的缓冲库存 总价值差不多 在需求拉动的基础上 物品可以自由地从配送中心调派到供应基地 但是在餐饮承办商合同中缺少对库存管理的核算责任 导致了习惯性的存货过剩 反过来产生了大量的逆向物流 指过期物品的回收处理 餐饮承办商持有缓冲库存以预防不可靠的供给系统的波动 偶尔会有较长的运送提前期 问题的根本在于 早期的带有良好初衷的降低成本运动虽然实现了即期的目标 但是它的实施并没有考虑到更大范围的供应链效益 例如 为使海外基地供应的运送成本最小化 BA利用了BA货机的剩余吨位 费用虽然很优惠 但这意味着运送的时间安排是以货机的可用性为依据 而不是以顾客为依据 同样 把配送中心活动外包使得以成本为中心的经营者通过餐饮承办合同卸下存货包袱 从而降低了自身的库存成本 但是综合地考虑一下这些问题 配送中心上游的劣质采购则会造成进场餐饮运送的不及时和不合格 为逐步改变BA餐饮公司的绩效 需要建立新的存货管理系统 但是