组织理论PPT课件

组织理论 学习目标 理解组织结构及其类型领会各种管理组织结构的特点 优缺点和适用范围掌握组织结构的设计原则 组织运行中职责权限的确定 组织结构含义 组织结构 OrganizationStructure 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式 或者说是一个组织内各要素的排列组合方式 引例 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业 创业之初张明雇了三个人做帮手 厨师 服务员 张明分配三个人工作 甲做厨师 乙 丙做服务员兼采购员 张明机动 有了几个帮手生意运转起来 并且效益很好 一年后 张明扩大了饭馆的规模 又新增了三个人 这时店主张明面前出现了新的问题 如何调度的问题 过去张明是通过直接命令的方式管理 但现在他发现当他在店里时什么事情没有 但他一离开 工作就会发生混乱 这时张明开始思考这样一个问题 能不能找出一套框架或规则 即使他不在场 工作也能顺利进行 组织结构设计 1 管理幅度与管理层次2 部门划分与职责确定3 权力的配置 组织结构的设计应该明确谁去做什么 谁要对什么结果负责 并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍 还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络 哈罗德 孔茨 HaroldKoontz 影响管理幅度的因素 管理人员的工作能力 工作内容和性质 工作条件 助手 信息手段 下属工作岗位的分布 工作环境 环境的稳定程度 工作内容的多少 工作的复杂程度 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理性事务的多少 管理幅度又称管理跨度 是指组织中上级主管能够直接而又有效地指挥和领导的下属的数目 管理层次 总经理 研究 计划 人事 财务 电池事业部 职能部门 车间 车间 车间 录音机事业部 电视机事业部 收音机事业部 职能部门 n n 管理层次 是按照统一领导 分级管理原则 将组织系统划分为若干等级 一般分为三个层次 高级管理层 制定战略规划 协调和控制 中级管理层 将决策 规划具体化 传递并执行 基础管理层 组织作业 使决策付诸实施 影响管理层次的因素 组织规模 管理幅度 幅度与层次 管理层次与管理跨度的权衡管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少 管理跨度越小管理层次越多 某公司有员工64人 假设管理幅度为8人 该公司的管理人员应为多少人 管理层次有多少层 课堂小测试 A 10人4层B 9人3层C 9人4层D 8人3层 B 按照管理层次与管理幅度的设置情况 管理组织结构分为高型结构和扁型结构 在人员固定时 缩小管理幅度 增加管理层次 管理组织就成为高型结构 扩大管理幅度 减少管理层次 管理组织就成为扁型结构 高型组织结构 扁型组织结构 图1 1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度 管多少个部门 管多少人 得出的 管理幅度最小的是一个人 最多2 个人 其中6 12个人最多 6个人以下 12个人以上较少 通常企业领导者大概管理6 12个人比较合适 或者说管理七八个人更合适 这个统计不是绝对的 因为管理多少人与领导人自身能力有关系 例如有的人天生就有领导才干 能管理很多人 但通常还是在6 12个人之间的幅度 幅度太大 或者太小 都很难达到最佳管理效率 是指在一个组织中 一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围 部分或分支机构 如XX部XX科XX组XX分部等 2 部门划分与职责确定部门划分 职位 职责与职权职位 明确责任和权力以及相互关系职权 经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力 包括决策权 指挥权等职责 某项职位应该完成某项任务的责任职位职责和职权应相对应 职权不足和过大 都会带来弊端 职权不足 则难以履行职责 职权过大 就会造成滥用职权 集权权力在较高管理层次的集中分权权力在较低管理层次的分散制度分权 授予各管理职位完成任务所必须的权力工作授权 在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分授给下级 授权与制度分权的区别 制度分权是制度授予某一职务的法定权力 其他人不能随意剥夺 而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配 并不意味放弃权力 随时可收回 3 权力配置 集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法 所有能加强下属重要性的事情是分权 而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权 亨利 法约尔集权与分权不仅仅是组织结构问题 它已经成为企业领导人困惑的问题 权力集中到什么程度为好 放权放到什么程度最适合 权力集中的时候 可能不会出现弊病 但运行效率很低 权力下放 可能运行效率会提高 但是会漏洞百出 影响集权与分权的因素组织规模权力的重要性管理者的能力组织环境组织形成的历史 所处的发展阶段 政治经济环境 控制手段是否完善 组织结构设计的原则 一 目标任务原则二 集权与分权相结合的原则三 责权利相结合的原则四 适宜管理幅度原则五 稳定性和灵活性结合的原则六 统一指挥原则和权力制衡原则七 分工协作原则及精干高效原则八 信息的灵活沟通原则 直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构网络组织结构集团控股型组织结构无边界组织 组织结构的类型 一 直线制组织结构 Linestructure 直线制的特点 直线制的优点 直线制的缺点 直线制的适用范围 直线制组织结构图 厂长 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 1 直线制的特点 企业的一切管理工作 均由企业的厂长 或公司经理 直接指挥和管理 不设专门的职能机构的组织形式 直线制是最古老的一种企业管理组织形式 它需要企业领导精明能干 具有多种管理专业知识和生产技能知识 2 直线制的优点 管理结构简单 管理费用低 命令统一 决策迅速 责任明确 指挥灵活 上下级关系清楚 维护纪律和秩序比较容易 3 直线制的缺点 管理工作简单粗放 成员之间和组织之间横向联系差 不利于后备管理人员的选拔 4 直线制的适用范围 直线制组织结构适用于规模小 人员少 生产管理比较简单的企业组织 如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式 直线制是最简单的形式 例如一个小饭馆 一个老板 三个伙计 这种结构就是一种直线制 假如这个小饭店再继续扩大 例如为厨师雇了两个帮工 这种情况下 老板依然是三个直接下属 厨师下边有两个人被指挥 依然是直线制的形式 在大型企业组织中 这种结构形式难以有效运作 但美国的纽考 Nucor 公司采用这种组织结构形式获得了成功 该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司 在印地安纳 阿肯色州都设有小型工厂 总部设在北卡罗来纳州的查路特 仅雇佣了24个人 公司总裁与员工之间仅有3个组织层次 这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公司 二 职能制结构 Functionalstructure 优点 充分发挥专业分工优势 能够调动专家的工作积极性 缺点 主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难 都不对生产经营的最终结果负责 存在多头指挥的风险 三 直线职能制结构 Line Staffstructure 优点 直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统 结合了上两种结构的优点 这种组织结构在我国国有企业运用较普遍 适应了管理职能分工的要求 职能部门既分担了直线主管的管理工作 又保证了命令统一 组织运作稳定有序 效率较高 缺点 主要缺点是应变性较差 上级主管的协调工作量大 四 事业部制 Divisionalstructure 在总公司领导下依据业务范围 产品种类 经营地域不同分设若干事业部或分公司 各事业部自主经营 独立核算 是一种适用于业务类型多 分布地域广的大型企业的分权制结构 事业部制结构图 方便食品部 糕点部 地区事业部 B产品线 财务 采购 国际业务部 饮料部 A产品线 营销 总公司 1 事业部制的基本特征 实行 集中政策下的分散经营 将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合 总公司设立职能部门 提供财务 法律 公关 研发等方面的服务 总公司负责制定大政方针 是投资决策中心 事业部是自负盈亏的利润中心 事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心 2 事业部制的优点 各事业部有相对独立的产品 市场 自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责 调动了事业部经理的积极性和进取精神 为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会 绩效导向型体制 提高了事业部经理的责任感和绩效意识 便于考核 比较各事业部的贡献 根据环境的变化灵活调整事业部的组合 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务 可集中精力于长远战略计划 重大决策和处理外部关系 3 事业部制的缺点 各事业部独立运作 有效合作受到限制 可能削弱整体实力 各事业部自成体系 某些职能部门重复配置增加管理费用 浪费公司资源 各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争 将损害公司整体利益 各事业部自主经营 独立性过强产生 离心 倾向 总部有 失控 风险 4 事业部制适用的范围 公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权 事业部有能力自负盈亏 各事业部之间应有一定关联 相互依存 通过功能互补和共享资源互相促进 保证公司总体效益最大化 公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争 防止内耗损失 公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段 利用内部市场和经济机制 如内部价格 投资 贷款 利润分成 奖惩制度等效果较好 公司经营的外部环境较为有利 在不景气环境下慎用 五 矩阵式结构 Matrixstructure 设计组 设计组 施工组 施工组 水电组 水电组 水电组 采购组 采购组 采购组 财务组 财务组 财务组 合同组 合同组 合同组 打破统一指挥原则设置双重指挥系统 将职能部门分工与项目经理负责相结合 具有更多灵活性的结构形式 约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质 灵活机动是该结构的主要优点 两个指挥系统的关系处理是运用中的难点 实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致 六 网络结构 Networkstructure 以一个精干高效的经理小组为核心 通过正式合同 契约 长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型组织结构形式 网络组织结构图 1 特征 网络成员单位都是独立法人 其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系 通过契约纽带和相互信任 互惠互利机制密切协作 人数少 弹性大 应变快 内部管理简单是网络型结构的突出特点 在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证 卡西欧公司专注于设计 营销和装配 在生产设施和销售渠道方面很少投资 IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功 依靠的是微软提供软件 英特尔提供机芯 2 适应范围 筹划安排业务发展方向和创设 关系网络 是经理班子的主要工作 要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力 网络成员间的相互信任 优势互补是平等合作的基础 特别适合于市场变化快 竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业 缺点是控制程度低 有一定的经营风险 一定的工业生产基础和较高的商业文明水平 市场机制约束是必要条件 七 集团控股型组织结构 Groupholdingstructure 一些大公司超越企业内部边界的范围 在非相关领域开展多种经营 对各业务经营单位不进行直接管理和控制 只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的组织结构形式 对企业单位持有股权的大公司成为母公司 持股比例大于50 为绝对控股 持股比例不足50 但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股 母公司 或称集团公司 为集团核心企业 被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司 是集团紧密层 一般参股企业为关联公司是集团半紧密层 通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层 母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事 监事 通过在股东会 董事会 监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策 控股型组织结构