量体裁衣——别具一格的杜邦培训PPT课件

开篇故事 量体裁衣 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色 杜邦的 人员流动率 一直保持在很低的水平 这在 人才流动成灾 的美国是十分难得的 杜邦公司拥有一套系统的培训体系 杜邦公司还给员工提供平等的 多元化的培训机会 为了保证员工的整体素质 提高员工参加培训的积极性 杜邦公司实行了特殊教员制 本章学习重点 1 培训的原则和方法2 培训的层次和内容3 培训计划的制定及实施4 培训的需求分析5 培训的效果评价和反馈 第一节培训的原则和方法 培训是根据企业的实际工作需要 为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训 通过有目的 有计划 有组织的培训 使受训人员不断补充更新知识 掌握新的工作技能或提高工作效率 可以更加胜任现职工作或将来担任更重要的工作做准备 一 培训的目的 一 导入和定向采用各种方法引导新员工进入组织 了解其工作和工作条件 二 绩效改进绩效改进是一项更新活动 通过传播事物的新方法 新法规以及技术发展和其他方面的变化 是工作人员掌握现实良好绩效的有效方法 一 培训的目的 三 扩展工作人员的价值通过培训 使工作人员为承担更多的工作和更大的责任做好准备 四 开发高层领导技能开发高层领导技能也是培训一个重要的目的之一 二 培训的原则 一 理论联系实际 学以致用的原则 二 全员培训与重点提高的原则 三 因材施教的原则 四 讲求实效的原则 五 激励的原则 三 培训的方法 一 讲授法讲授法属于传统模式的培训方式 指培训师通过语言表达 系统地向受训者传授知识 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识 一 讲授法 1 讲授法的要求培训师培训环境培训反馈2 讲授法的优点运用方便 经济高效 系统地接受新知识 易于掌握进度 加深理解难度大的内容 3 讲授法的缺点易受培训师讲授的水平影响 缺乏教师和学员间的交流和反馈 学过的知识不易被巩固 二 案例研究法 1 案例研究法的要求案例应具有真实性 不能随意捏造 案例要和培训内容相一致 2 案例研究法的优点参与性强 有利于使学员参与企业实际问题的解决 教学方式生动具体 直观易学 3 案例研究法的缺点所运用案例的准备需时较长 且对培训师和学员的要求都比较高 案例的来源往往不能满足培训的需要 三 研讨法 1 研讨会法要求每次讨论要建立明确的目标 受训人员对讨论的问题感兴趣 2 研讨法的优点有助于激发学习兴趣 有利于学员发现自己的不足 开阔思路 加深对知识的理解 促进能力的提高 3 研讨法的缺点运用研讨法时对培训指导教师的要求较高 讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果 受训人员自身的水平也会影响培训的效果 不利于受训人员系统地掌握知识和技能 四 工作轮换法 1 工作轮换法的要求考虑培训对象的个人能力 工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果 2 工作轮换法的优点工作轮换能丰富培训对象的工作经历 工作轮换能识别培训对象的长处和短处 企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好 从而更好的开发员工的所长 工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解 扩展员工的知识面 对受训对象以后完成跨部门 合作性的任务打下基础 3 工作轮换法的缺点运用工作轮换法员工如果在每个轮换的工作岗位上停留时间太短 所学的知识不精 由于此方法鼓励 通才化 适合于一般直线管理人员的培训 不适用于职能管理人员 五 角色扮演法 1 角色扮演法的要求事先准备好材料以及一些必要的场景工具 结束之后 全体学员应鼓掌表示感谢 针对各演示者存在的问题进行分析和评论 2 角色扮演法的优点采用角色扮演法学员参与性强 可以提高学员培训的积极性 特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果 可以学习各种交流技能 可以及时认识自身存在的问题并进行改正 3 角色扮演法的缺点角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平 扮演中的问题分析限于个人 不具有普遍性 容易影响学员的态度 而不易影响其行为 六 提升 提升分有计划的提升和临时性提升两种方式 七 拓展训练 拓展训练用于提高人的自信心 培养把握机遇 抵御风险的心理素质 保持积极进取的态度 培养团队精神等 八 行为模拟法 适宜对中层管理人员 基层管理人员 一般员工的培训 案例 IBM公司 心力交瘁 课程与模拟角色 IBM是一家年销售额达到500多亿美元 利润为70多亿美元 是世界上经营最好 管理最成功的公司之一 该公司更换的第一线销售人员低于3 IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训 主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法 其中75 的时间是在各地分公司中度过的 25 的时间在公司的教育中心学习 在公司第一年的全部培训课程中 没有一天不涉及实际营销问题 并始终强调要保证演习或介绍的客观性 同时对产品的特点 性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习 学员们要学习问和听的技巧 以及如何达到目标和寻求定货等等 第二节培训的层次和内容 表1 处于不同管理层次的管理者在管理技能上的不同侧重要求 表2 不同层次管理者应具备的能力 一 高层管理者的培训内容 高层管理者的培训应该侧重于观念 理念方面 而不是业务 操作方面 高层管理者的培训主要采用高级研习班 研讨会 企业间高层交流 热点案例研究讨论等形式 也可以进行在职高等学历教育和MBA EMBA教育 或有计划地选送出国考察 业务进修 二 中层管理者的培训内容 中层管理者在企业中起着上传下达的作用 所以中层管理者的培训要管理与业务并重 中层管理者培训主要采用授课 案例讨论分析相结合的方式 以理论与实践相结合的操作方式 使其得以全面提高 也可以采取相关职称教育进修的途径 三 基层管理人员的培训内容 基层管理者的培训应该侧重于业务 操作层面 基层管理者培训通常采用一些企业内部常见问题作为案例讨论 或是管理游戏等方法辅之以专业知识的讲授 四 新员工的培训内容 新员工的培训主要是为了让新员工了解公司的历史 政策 企业文化 以及公司能提供给他的相关工作情况和公司对他的期望等 可采用欢迎会 拓展训练 集中讲授等方式 案例 培训费只买来 轰动效应 某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生 在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验 于是 回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书 以提升人力资源部的新面貌 不久 该计划书就获批准 王先生便踌躇满志地 对公司全体人员 上至总经理 下至一线生产员工 进行为期一周的脱产计算机培训 为此 公司还专门下拨十几万元的培训费 可一周的培训过后 大家议论最多的 便是对培训效果的不满 除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外 其他员工要么觉得收效甚微 要么觉得学而无用 大多数人竟达成共识 十几万元的培训费用只买来了一时的 轰动效应 有的员工甚至认为这次培训 是新官上任点的一把火 是在花单位的钱往自己脸上贴金 而听到种种议论的王先生则感到委屈 在一个有着传统意识的老国企 给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢 他百思不得其解 当今竞争环境下 每人学点计算机知识应该是很有用的呀 怎么不受欢迎呢 第三节培训步骤和程序 一 培训需求分析培训需求分析是在规划与设计每项培训活动之前 由培训部门 主管人员 工作人员等采取各种方法和技术 对各种组织及其成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程 一 培训需求分析的内容 1 组织需求分析培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标 资源 特质 环境等因素的分析 准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源 以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法 1 组织目标分析 2 组织资源分析 3 组织特质与环境分析 一 培训需求分析的内容 2 工作任务需求分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容 标准 和达成工作所应具备的知识和技能 工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源 工作分析需要富有工作经验的员工积极参与 以提供完整的工作信息与资料 1 一般工作分析 2 特殊工作分析 一 培训需求分析的内容 3 员工需求分析员工分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距 来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容 重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力 1 个人考核绩效记录 2 员工的自我评价 3 知识技能测验 4 员工态度评价 二 培训需求的分析方法 1 业务分析2 组织分析3 工作分析4 调查分析5 绩效考评6 评价中心 二 确定培训目标 1 知识目标 培训的知识目标即员工参与培训后应具备的知识和能力 2 行为目标 员工在参与培训后在以后工作中应表现出的行为 3 结果目标 即通过培训组织要获得的最终结果 三 制定培训计划 制定培训计划是培训目标的具体化和操作化 培训计划应由培训领导小组根据企业培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定 员工的培训计划应包括培训目的 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训方法 培训费用 四 培训实施 在经过详细周密的培训计划 进入培训实施阶段后 是培训工作的主要阶段 五 培训效果评价和反馈 为了提高培训效果 需要对参训人员的每一个培训项目进行评估 通过评估可以反馈信息 诊断问题 改进工作 1 培训前评价 2 培训过程中评价 3 培训后评价 一 培训效果评价的方法 1 反应评估 ReactionMeasures 2 学习评估 LearningMeasures 1 书面测验 2 模拟情境 3 操作测验 4 学前 后比较 3 行为评估 BehaviorMeasures 1 课前 后问卷调查 2 360度管理能力评估 4 组织效益评估 二 培训效果反馈 企业培训组织者必须将培训效果评价结果及时反馈给企业决策层 这不但直接关系到企业未来培训计划的制定和实施 进一步提升培训管理的水平 1 为后续培训提供参考依据 2 作为绩效考核的一个指标 3 作为提拔任用的部分依据 案例 如何拉动员工的培训需求呢 某公司是一家高科技生产企业 由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升 决定将全面提升员工素质和技能作为人力资源部长期关注的重点 人力资源部根据公司发展需求重新修订了现有岗位的任职要求 同时向所有部门和员工下发了培训需求调查表 结果显示很少有员工提出明确的培训需求且大部分员工反映较为冷漠 HR提出培训计划 并迅速开展了一系列的培训活动 为保证培训的全面 到位 公司做出硬性规定除特殊原因外 所有相关员工必须全部参加培训 经过一段时间的培训 从现场培训效果看 员工素质和技能均有一定程度的提高 但人力资源部总感觉没有达到预期效果 课堂气氛呆板 员工不主动参与互动 请假 中途退场现象较为严重 在培训以后的工作中 其行为却变化不大 经HR部门分析 主要原因是员工对公司确定的培